Почему я считаю, что пилить фичи под каждого B2B-клиента — тупиковая история
На связи Дамир Хайров, эксперт по системному построению B2B-продаж. С 2021 года веду B2B Growth курс в Growth Academy.
Сегодня расскажу вам, как создавать типовые [коробочные] решения, которые, с одной стороны, обеспечивают планы на масштабируемые продажи и рост. С другой стороны, закрывают задачи клиентов без постоянных докруток продукта.
«А что так можно было?» — думаете вы сейчас.
Обычная история: запустили IT-сервис или SaaS-продукт, видите интерес к своему продукту, и тут потенциальные заказчики начинают предлагать свое видение продукта и выкатывать списки кастомизированных требований: доделать, улучшить, допилить… Таких списков может быть n-ное количество.
Самое неприятное и рисковое — клиент не дает никаких гарантий: “Запилите новый функционал и возвращайтесь — посмотрим, что у вас получится!”.
Еще одна проблема IT-стартапов — заказчики не понимают ценность решения. И они редко готовы оплачивать пилотные внедрения, но вы соглашаетесь [в надежде получить контракт]. В воронке пилотов какие-то проекты в итоге монетизируются, но подавляющее большинство, увы, ни к чему не приводит и/или рождает бэклог бесконечных доработок.
Стремление к клиентоориентированности пагубно для стартапа. Много сил, бюджетов и часов разработки будет потрачено на создание функционала, который будет иметь весьма ограниченный спрос на рынке. Так вырастают огромные по функционалу продукты.
Например, CRM-система с набором не нужных большинству дашбордов, отчетов, бизнес-процессов, конструкторов.
Как найти Product Market Fit? Тот самый баланс между типовым решением и запросами клиентов, который позволит быстро расти и успокоит инвесторов.
Первое, с чего стоит всегда начинать, — это иерархия задач клиента, которые он решает с помощью вашего продукта. Какие это задачи?
Наверху всегда отвечайте на вопрос "Зачем клиент решает эту задачу?", на нижнем уровне — "Как он это делает?".
Возьмем, например, зарплатный проект. На уровне "Как?" зарплатный проект решает задачу — отправить зарплату на карточки сотрудников. Через вопрос “Зачем?” можно выйти на задачи более высокого уровня: управление мотивацией и управление лояльностью сотрудников.
Отправить зарплату на банковские карты сотрудников — базовая задача, которая решена практически всеми банками. Это”красный океан”, в котором сейчас многие зарплатные проекты. Но у этой задачи широкий пул клиентов. Всем требуется такой функционал.
Если создать решение на стыке финансовой службы и HR — это уже другой продукт и другой список компаний. Управлять мотивацией сотрудников в рамках зарплатного проекта можно с помощью нематериальных бонусов для разных сегментов сотрудников.
Например, иностранные языки, ДМС, курсы повышения квалификации и так далее.
Дополнительный функционал этого продукта отстраивает его от простых решений по отправке зарплат. Он востребован там, где есть текучка кадров и важно следить за мотивацией.
Например, инжиниринговые сервисы, проектные компании.
Сегодня все больше компаний сталкиваются с тем, что лояльные сотрудники иначе относятся к рутине и охотнее участвуют в изменениях. Задача управления лояльностью — следующий уровень в иерархии — востребована в компаниях, которые находятся в трансформационных процессах.
Например, в процессе слияния или поглощения важно сохранить ключевых сотрудников как в одной, так и в другой компании.
«Формулируя ответ на вопрос «Зачем?», поднимаясь в иерархии все выше, вы начнете отстраиваться от конкурентов и становиться более кастомизированными, но сразу для целого списка клиентов. Т.к. будете кастомизировать продукт под задачу»
Инструмент «Иерархия задач» фокусирует на конкретной задаче, которую ваш продукт решает лучше конкурентов, чтобы вы не пытались зацепить высокоуровневую задачу в погоне за крупным заказом или уйти в более инструментальные задачи, по которым у вас высокая конкуренция.
В сложных продуктах, IT-решениях, можно решать от 3 до 5 задач. Из 3-5 задач важно выбрать острые (тестируя гипотезы) и отфильтровать по ним список потенциальных клиентов.
Например, для кого управление лояльностью наиболее критично в данный момент?
Критичность задачи выявляется контекстом — слияние компаний, выход на новые рынки и т.д. — когда центробежная сила внутри коллектива разрушается и внешние воздействия влияют на корпоративную культуру, что приводит к оттоку ключевых специалистов. В таком контексте задача управления лояльностью очень востребована.
1. Найдите компании в этом контексте.
2. Сформулируйте четкий продуктовый оффер, в котором заказчики увидят решение своей критически важной задачи от А до Я.
3. Ваш продукт внедрят без долгих согласований, бесплатных пилотов и дополнительной кастомизации.
Done.