4 года развивали бизнес с партнером и разошлись. Как это сделать и не поубивать друг друга в процессе

До недавнего времени мы управляли компанией вместе с партнером, но с этого года разошлись и разделили бизнес на 2 части. Нам надо было поделить активы так, чтобы никто не остался в обиде, и при этом не поломать уже существующие проекты. Рассказываю, как мы это сделали.

Привет! Я Паша Молянов, руководитель агентства «Сделаем». Теперь уже единственный =)

4,5 года назад мы вместе с партнером Лешей Рожковым запустили агентство контент-маркетинга. Мы оба были фрилансерами, которые сложили в кучу свои проекты и потоки лидов с сарафанки, описали общие кейсы, объединили усилия и стали работать вместе.

Получалось неплохо — за 4 года мы дошли до выручки в почти 60 млн рублей в год и успели поработать со множеством крупных брендов.

В 2022 году нам стало тесновато в одном агентстве вдвоем, и мы решили разойтись. Стали думать, как это сделать. Варианты были такие:

Сначала первый вариант казался более интересным, и мы обсуждали его. Но потом случилась мобилизация, и сильно вырос уровень неопределенности. В такой период никто не захотел выкупать долю второго, и решили делиться.

Просто выписали в Гугл-таблицу все, стоимость чего мы можем оценить:

Аккаунты в соцсетях и email-базу оценили по стоимости привлечения подписчиков — сколько денег надо потратить, чтобы нагнать платным трафиком столько людей.

Курсы, сайт и лид-магниты — по цене создания. Опять же, сколько денег нам надо заплатить авторам, дизайнерам и верстальщикам за то, чтобы сделать аналогичные штуки.

Домен оценили через сервис be1.ru/site-cost — он насчитал нам аж 19 тысяч рублей.

Сложнее всего было оценить бренд. Я перечитал 100500 статей об оценке бренда, но все они сходятся к оценке бизнеса целиком — по его прибыли, выручке, стоимости похожих компаний и так далее. Нам же надо было отделить бренд (по сути, название компании) от самого бизнеса и посчитать его отдельно.

Тем более, что в нашем случае многие клиенты приходят через личные бренды — не конкретно в «Сделаем», а лично ко мне, партнеру или нашим сотрудникам, как к крутым специалистам.

Так как готовых решений мы не нашли, пришлось придумать свое: посчитать, какая доля прибыли приходится на брендовый трафик. Сколько раз в год ищут название нашей компании, сколько мы получаем переходов с брендовых запросов и упоминаний агентства, сколько лидов и продаж.

Собрали все эти данные и оценили. Прикинули стоимость перехода на наш сайт, стоимость лида, стоимость привлечения клиента, все это умножили на брендовый трафик и получили стоимость названия «Сделаем».

Дальше просто поделили активы пополам по стоимости. Мне остался сайт, бренд, имейл-база и один из курсов. Партнер забрал себе все страницы в соцсетях, Телеграм-канал и большую часть онлайн-обучения.

У нас в портфолио очень много крутых кейсов, и никто не хотел их лишаться. Поэтому решили, что каждый имеет право писать кейсы по всем совместным проектам.

Поэтому сейчас получается забавная ситуация — на рынке есть 2 агентства с разными названиями, но одинаковыми кейсами в портфолио и общими отзывами от клиентов.

Думаю, это вызовет еще немало вопросов у будущих лидов, но что поделать. Со временем обрастем новыми проектами, старые уйдут вниз и уже не будут никого смущать.

Конечно же, все это мы тоже согласовали с клиентами — не против ли они, что новое агентство у себя на сайте размещает информацию о работе с ними.

Наш бизнес — это B2B-услуги. Компании обращаются к нам за текстами, ведением блогов и соцсетей, статьями на VC, рекламой в ПромоСтраницах, сайтами на Тильде и так далее.

Мы собрали в таблицу все текущие проекты и ретроспективу валовой прибыли по ним — разницу между выручкой и себестоимостью. На основе ретроспективы посчитали средние значения для каждого проекта.

Плюс каждому проекту добавили «коэффициент надежности» от 0 до 10 — насколько мы верим, что клиент будет с нами еще долго. Ноль — это разовый проект, где клиент сказал, что пока работать не планирует. 10 — это долгосрочный контракт, по которому у нас железно сохранится прежний оборот.

Перемножили среднюю прибыль на коэффициент стабильности — и получили справедливую (вроде как) оценку проектов на будущее.

Сюда же посчитали прибыль по онлайн-школе, которая была частью агентства и генерировала около 15% прибыли.

Еще один важный важный момент, который надо было учесть, — кто над этими проектами работает.

Забирать проект у команды, которая вела его годами, и передавать другим ребятам — это плохо. В первую очередь для клиентов, ведь пока новые авторы и редакторы входят в курс дела, качество услуг может просесть.

А если оставить все проекты у их текущих команд, пазл не складывался — как не дели, всегда у кого-то получалось больше прибыли.

В итоге решили так:

С учетом того, что у меня остался бренд, и искать новых клиентов мне сейчас будет немного проще, это кажется справедливым.

Этим занимался партнер, а не я, поэтому тут я все знаю довольно поверхностно. Надо было обойти всех клиентов, которые переходят к партнеру, и спросить у них, не против ли они вообще такого расклада.

Как бы, обращались они в одно агентство, а теперь будут работать с другим.

Заодно брали у них разрешение на дублирование кейсов и отзывов на сайте нового агентства партнера.

К счастью, ни один клиент не отказался, все все поняли и пошли навстречу.

Созвонились с командой, объяснили им ситуацию, предупредили, что будем делиться. Предложили свой вариант дележки и спросили, что они думают, не против ли они.

На момент разделения у нас было 4 редакции, каждая во главе со своим главредом. Поделили поровну — 2 команды осталось в «Сделаем», 2 ушли в новое агентство.

Всем все было норм, тут проблем не возникло.

Затем надо было поделить людей, которые работали не над клиентскими проектами, а над внутренними задачами агентства: маркетинг, продажи, бухгалтерию и исполнительного директора.

Здесь уже мы общались с каждым человеком отдельно и «продавали» ему работу у себя. Предлагали что-то, обсуждали, чем им интересно заняться, перебивали друг друга лучшими предложениями и так далее.

В итоге к партнеру ушел сейлз и бухгалтерия, а у меня остался маркетолог, трафик-менеджер и исполнительный директор. Кстати, почитайте интервью с нашим исполнительным директором, он очень крутой:

Бухгалтерию я в итоге отдал на аутсорс, нанял нового крутого сейзла — и образовавшаяся «дыра» в процессах закрылась. Кого нанял бывший партнер, я уже не знаю, возможно он тоже напишет об этом статью =)

Еще у нас была большая база проверенных авторов и иллюстраторов, с которыми мы работали попроектно на подряде. Их не стали делить — они свободные люди и могут сотрудничать с двумя агентствами одновременно, не вижу в этом проблемы.

Мы договорились так: сами страницы с подписчиками и постами переходят к партнеру. Но URL-адреса на эти страницы остаются у меня, как часть бренда. Было бы странно, если бы под ником @sdelaem_agency находилось другое агентство.

Чтобы это организовать, мы созвонились и в прямом эфире все передавали:

Вконтакте, Телеграм и Ютуб передались нормально, а Инста запретила занимать старый URL в течение 2 недель. Поэтому я поставил себе напоминалку в календаре и занял логин, как только он стал доступен.

В момент смены владельца и названия сообществ опубликовали посты, где объяснили подписчикам, что вообще за чертовщина происходит.

К слову, мы довольно быстро возвращаем потерянную аудиторию обратно. В старом Телеграм-канале было 4500 подписчиков, в новом — уже 1150.

Партнер скопировал все документы, файлы по рабочим проектам, базы клиентов в AmoCRM, внутренние руководства для сотрудников, историю движения денег по счетам в Adesk — и сохранил это у себя.

Я выгрузил из онлайн-кассы все данные по продажам курсов, которые уходят к партнеру.

Для общения внутри компании мы использовали свой сервер в Discord. Его решили не делить и не удалять оттуда половину команды, а использовать как архив. Все таки 4 года агентство было общее, и каждый должен иметь доступ к старой информации, если она потребуется.

Поэтому каждый создал себе новый сервер для общения, а старый оставили на память — чтобы можно было найти какую-то старую переписку по проекту, уточнить договоренности и так далее.

Учли все:

Снова свели все данные в таблицу и прикинули, как поделить деньги и обязательства, чтобы было поровну.

Поделили, пожелали друг другу удачи и разошлись. Фух, все.

На самом деле не все, потому что уже в январе мы нашли несколько ошибок в рассчетах и пару неучтенных обязательств. Пришлось все пересчитывать и делить по-новой. Вот теперь реально все.

В процессе раздела мы не разругались, не послали друг друга нафиг и не запороли ни один текущий проект.

Конечно, были споры по оценке активов и разделению проектов, но мы довольно быстро приходили к соглашению.

Считаю, что разделение прошло удачно. Когда мы начали обсуждать этот процесс несколько месяцев назад, казалось, что нас ждет невообразимый хаос. Но нет, обошлось.

Подозреваю, что при делении бизнеса может всплыть значительно больше проблем, чем у нас: партнеры могут обманывать друг друга, бесконечно тянуть одеяло на себя и всячески саботировать процесс. Рад, что у нас получилось сделать это цивилизованно.

У нас не поломались никакие процессы, не просело качество услуг, не стало хуже с маркетингом и продажами. У нового агентства «Рыба» тоже все идет нормально, насколько я знаю.

Очевидно, первое время просядет прибыль — потому что раньше бэк-офис, маркетинг и продажи были общими и финансировались из общей выручки, а теперь будут у каждого свои. Зато появился повод улучшить и оптимизировать старые закостеневшие процессы.

Ну и новый сильный конкурент — отличный драйвер роста. Писать кейсы, публиковать статьи на VC и напоминать старым клиентам о себе я стал сильно активнее =)

А если вам понравилась статья, подписывайтесь на мой Телеграм-канал, где я рассказываю об управлении диджитал-агентством, контент-маркетинге и продажах → https://t.me/molyanov_blog

Купил на днях Pro-подписку, хочу посмотреть, как работает кнопка =)

Успехов!