Внедрение стратегий в бизнесе: уроки выученные за 10 лет практического опыта

Профессионально занимаясь разработкой и внедрением бизнес стратегий на рынках России, Европы, Ближнего Востока и Северной Америки уже более 10 лет, я руководил разработкой или играл ключевую роль в разработке десятков различных стратегий, и координировал внедрение или внедрял лично некоторые из них. Помимо этого я рассмотрел, согласовал или отклонил сотни стратегий и бизнес планов, разработанных другими людьми. Из этого богатого опыта я извлёк для себя ряд важных и ценных уроков, которыми с радостью поделюсь с вами.

О том что такое стратегия, какие стратегии бывают, почему важно иметь стратегию, а также о выученных уроках в разработке стратегий, я рассказал в своей предыдущей статье. Здесь же я хочу рассказать о внедрении стратегий.

Даже самая продуманная и наиболее выигрышная стратегия – есть ни что иное как план. А реализация плана – задача всегда на порядки более сложная, чем его составление. Уже на этапе разработки стратегии необходимо планировать её внедрение, т.е. нужно определить основные подходы и ключевые инициативы, направление на обеспечение реализации стратегии.

Ключевые факторы, определяющие успех реализации стратегии в бизнесе, относятся к трём областям:

Успешная реализации стратегии требует перераспределения ключевых ресурсов бизнеса в соответствии с выбранными стратегическими приоритетами.

Я выделяю три вида ключевых ресурсов:
1) Внимание руководителя
2) Люди
3) Финансы.

Ниже подробно рассмотрим каждый из этих трёх видов ресурсов.

1) Внимание руководителя

Внимание руководителя организации (генерального директора / председателя правления и т.д.) – один из ценнейших ресурсов компании и его фокус на стратегических приоритетах является ключевым фактором успеха реализации стратегии. Часто первые лица организации слишком сильно сфокусированы на операционной деятельности и решении текущих задач и проблем, уделяя не достаточно внимания стратегическим вопросам. Существуют простые и проверенные на практике инструменты, которые бизнес-стратег может использовать для направления внимания первого лица на решение стратегических задач.

Не мене важна и вовлеченность руководителя, которая включает в себя понимание необходимости наличия стратегии в бизнесе, понимание самой стратегии, а также готовность и стремление её реализовывать. При наличии вовлеченности и правильно распределенного фокуса внимания руководителя вероятность успешной реализации стратегии будет тем выше, чем выше профессиональный опыт и уровень компетенций руководителя.

2) Люди

Другим ценным активом любой организации являются её люди (сотрудники). Приоритетные направления развития бизнеса и проекты стратегической важности должны возглавлять лучшие профессионалы, т.е. люди с максимально релевантным опытом и высоким уровнем компетенций. В идеале люди должны быть лучшими не только в рамках организации, но и в рамках рынка в целом. Если это не так, то вопросы привлечения талантливых людей в организацию и управления ими должны быть одним из важных элементов стратегии.

3) Финансовые ресурсы

Финансовые ресурсы также являются важным видом ресурсов и качество их распределения во многом определяет успех реализации стратегии. Существует много механизмов распределения финансовых ресурсов внутри организации: управление портфелем активов, управление портфелем инвестиционных проектов, бюджетирование, дивидендная политика и другие.

1) Поведение людей и корпоративная культура

Функционирование бизнеса и его эффективность в конечном счёте зависят от сложившихся в организации моделей поведения её сотрудников. При этом, вопреки расхожему мнению, эти модели поведения в общем случае не зависят от задокументированных и формально утвержденных в организации процессов, процедур, политик и прочего, даже если эти процедуры описывают действительно результативные модели поведения. Я много раз видел как официально утвержденные эффективные процедуры совершенно не соблюдались на практике. И наоборот, бывает что в компании в принципе отсутствуют формализованные процедуры, но при этом её сотрудники демонстрируют максимально эффективные модели поведения.

Совокупность моделей поведения разделяемых большинством людей в организации называют корпоративной культурой. Модели поведения, которые когда-то в прошлом принесли организации успех, не только глубоко укореняются в корпоративной культуре, но и формализуются в действующих процессах, процедурах и регламентах. Это может прекрасно работать и повышать стабильность организации до тех пор пока окружающая среда и конкурентное окружение не изменятся.

Качественно работающий процесс стратегического планирования в организации должен своевременно идентифицировать изменения в окружающей среде и производить стратегии развития, учитывающие эти изменения. Реализация таких «не инерционных» стратегий неизбежно потребует изменения в корпоративной культуре компании. И чем более амбициозной будет стратегия, и чем дольше изменения во внешней среде игнорировались, тем большему объему изменений подвергнется корпоративная культура.

2) Сопротивление изменениям

Вместе с тем, корпоративная культура также как и привычное поведение отдельных людей с большим трудом поддаётся изменениям. Часто корпоративная культура настолько укореняется в организации, что компания фактически становится заложником своего прошлого успеха, а любая попытка изменить корпоративную культуру может рассматриваться как нападение на саму организацию. Как говорил Питер Друкер «Культура съедает стратегию на завтрак».

Тем не менее, все организации меняются, если на них оказывается достаточное давление. Это давление может быть либо внешним по отношению к организации, либо внутренним. Изменения под непосредственным действием внешнего давления – это своего рода «революционный» путь, сопровождающийся большими потерями и непредсказуемыми результатами. Поэтому более эффективными и предсказуемыми являются изменения идущие изнутри, или эволюционные изменения.

Как показывает практический опыт, без явного внешнего давления большая группа людей практически никогда не захочет самостоятельно менять укоренившиеся модели поведения. Именно поэтому эволюционные изменения невозможны без сильного и целенаправленного руководства, и вовлеченность первого лица является ключевым фактором успеха реализации стратегии. При этом изменение корпоративной культуры даже по эволюционной модели сопряжено с множеством рисков как для организации, так и для руководства, продвигающего эти изменения.

3) Основа для изменения поведения

Наиболее часто встречающимся заблуждением в вопросе изменения поведения людей (во всех сферах жизни), является представление о том, что человек может сам по себе, волевым усилием, изменить своё поведение, изменив свои ценности и ментальные установки. Считается, что для этого достаточно просто поговорить с человеком, объяснить ему важность и полезность новых ценностей и нового менталитета и его поведение вскоре изменится в лучшую сторону. Если бы это было так, то после прочтения популярно-научных статей о здоровом образе жизни курильщики немедленно бы бросали курить, люди с лишним весом быстро худели, и вообще все бы занимались спортом каждый день. На практике же мы знаем, что это так не работает.

Коммуникация является необходимым, но не самым важным и не достаточным условием для осуществления изменений. На практике основой изменения поведения является изменение контекста (или среды), в котором находится человек, т.е. изменение механизмов, стимулирующих те или иные модели поведения. Изменение контекста и стимулов повлечёт за собой изменение поведения, а устойчивое изменение в поведении приведёт к изменению ценностей и ментальных установок человека. Я видел много примеров того, как один и тот же человек с, казалось бы, устойчивым набором ценностей демонстрировал кардинально разные модели поведения переходя из одной компании в другую (напр. из стратегического консалтинга в государственную корпорацию).

Из описанного выше следуют два вывода, подтверждение которых я много раз встречал на практике. Первое, люди в целом везде одинаковые, а различия в их поведении обусловлено прежде всего контекстом, в котором они пребывают. Второе, управленческие системы работают одинаково, т.е. в схожем контексте разные люди начинают демонстрировать схожие модели поведения. Так например, по моему опыту модели поведения в государственном секторе в разных географиях (в России, Европе, США или на Ближнем Востоке) очень похожи друг на друга.

4) Коммуникация

Реальная стратегия компании — это не то, что вы считаете стратегией, это то, что считают стратегией остальные сотрудники компании. Для реализации стратегии люди должны чётко понимать «Что» им нужно делать и главное «Зачем»? Для этого нужна систематическая и чёткая внутренняя коммуникация. В идеале коммуникация стратегии бизнеса должна вовлекать в её реализацию всех сотрудников компании, а также её ключевых поставщиков.

Часто встречающаяся на практике ошибка - не способность сформулировать стратегию так, чтобы она была понятна рядовому сотруднику. Полная версия стратегии развития бизнеса часто представляет собой большой документ из десятков или даже сотен слайдов. При этом хорошая стратегия должна быть также сформулирована в более сжатой форме. Так например, когда я руководил проектом по разработке стратегии одной крупной технологической промышленной корпорации, помимо полной версии стратегии состоящей из сотен слайдов, мы подготовили более короткие версии стратегии, состоящие из 10 слайдов, одного слайда, а также сформулировали стратегию в виде одного предложения и даже нескольких слов.

Помимо коммуникации стратегии, т.е. того «Что?» и «Зачем?» делать, полезно ещё дополнительно коммуницировать «Как?» делать. В эту категорию можно отнести коммуникацию целевых моделей поведения и ценностей, а также распространение лучших практик. Коммуникация является важным, но не достаточным, инструментом обеспечивающим реализацию стратегии.

5) Положительная мотивация

Основой изменения поведения сотрудников организации является изменение контекста и среды, в которой они находится. Среда внутри компании должна содержать стимулы, поощряющие целевые модели поведения (положительная мотивация) и предотвращающие нежелательные модели поведения (отрицательная мотивация). Положительная мотивация возникает тогда, когда люди в организации имеют и чётко осознают положительные для себя последствия, возникающие в случае успешной реализации Стратегии.

Самым распространённым типом положительной мотивации является финансовая мотивация. Финансовое вознаграждение ключевых сотрудников должно быть привязано к достижению стратегических целей компании. Чем критичнее роль сотрудника, тем более чёткой должна быть эта связь. В идеале стратегические цели бизнеса должны быть декомпозированы (там где это возможно) до КПЭ (ключевых показателей эффективности) отдельных сотрудников. А КПЭ сотрудников привязано к бонусам, которые они получают. Когда я обеспечивал внедрение стратегии развития в крупной технологической промышленной корпорации, мы чётко связали КПЭ ключевых руководителей на нескольких уровнях управления со стратегическими целями корпорации. И далее эти КПЭ были привязаны к системе финансовой мотивации.

Я считаю, что правильная финансовая мотивация обеспечивает лишь некий базовый, так сказать, гигиенический минимум мотивации, и что нефинансовая мотивация сотрудников более важна для долгосрочного успеха бизнеса. К работающим на практике инструментам нефинансовой мотивации относятся профессиональная конкуренция с коллегами, а также возможность добиться карьерного роста, участвовать в уникальном проекте, внести значимый вклад в развитие чего-либо или развить собственные профессиональные навыки в интересующей сфере.

Пожалуй самым мощным инструментом из этого списка является создание профессиональной конкуренции внутри коллектива. Это можно сделать по средствам рейтинговой системы, ранжирующей бизнес-единицы, продуктовые команды или отдельных сотрудников в рамках одной организационной горизонтали (или схожих ролей) на основании эффективности и результативности их работы. К примеру, когда я обеспечивал внедрение корпоративной стратегии в крупной технологической промышленной корпорации, я разработал и внедрил там систему рейтингов, которая сравнивала результативность работы её отдельных бизнес-единиц. Положение руководителей бизнес-единиц в рейтинге регулярно докладывалось генеральному директору корпорации, что создавало высокую конкуренцию между ними. Также, рейтинговая система работает в топовых компаниях стратегического консалтинга, где консультанты одного уровня сравниваются между собой на основании их фактической эффективности и потенциала роста. Для усиления эффекта рейтинговую систему можно привязать к другим инструментам мотивации, напр. к повышению в должности и/или выплатам дополнительных бонусов лидерам рейтинга, и к увольнению аутсайдеров.

Механизмы, создающие внутреннюю конкуренцию должны быть сбалансированы стимулами, поддерживающими коллаборацию между сотрудниками.

6) Отрицательная мотивация

Несмотря на важность положительной мотивации без наличия отрицательной мотивации реализовать запланированную стратегию вряд ли удастся. Люди должны иметь и осознавать негативные для себя последствия, возникающие в случае не реализации стратегии. Примерами отрицательной мотивации могут быть страх потерять работу, испортить свою профессиональную репутацию или оказаться худшим (или просто не лучшим) среди коллег.

Резюмируя сказанное выше, для успешной реализации стратегии вам скорее всего придётся изменять модели поведения ваших сотрудников. Для этого вам прежде всего нужно изменить контекст в котором они работают за счёт создания положительных и отрицательных стимулов, привязанных к степени реализации стратегии, а также поддержать реализацию стратегии соответствующей внутренней коммуникацией.

Распределение ключевых ресурсов в соответствии со стратегическими приоритетами, а также эффективное управление изменениям являются необходимыми условиями реализации стратегии бизнеса. Вместе с тем реализация стратегии в конечном счёте сводится к исполнению намеченных планов.

1) Декомпозиция и детализация

Допустим, основные стратегические направления развития утверждены, дорожная карта реализации стратегии или верхне-уровневые стратегические инициативы разработаны, а лица, ответственные за их реализацию, определены. Далее необходимо декомпозировать эти верхне-уровневые инициативы, т.е. разбить и детализировать их на составляющие. Эти составляющие могут быть разными. Инициативы можно декомпозировать по бизнес-направлениям (напр. по бизнес-единицам или продуктам), географии (напр. по городам или регионам), или функциональным направлениям (напр. Маркетинг, Продажи, Производство, Логистика, Управление персоналом, ИТ и так далее).

Так, например, когда я руководил разработкой и потом обеспечивал внедрение корпоративной стратегии в крупной технологической промышленной корпорации, мы декомпозировали корпоративную стратегию на стратегии развития отдельных бизнес-направлений. До этого в одном промышленном холдинге я отвечал за разработку функциональных стратегий, декомпозирующих стратегию холдинга по ключевым его функциям и детализирующих долгосрочные планы на среднесрочный период.

При декомпозиции и детализации планов важно придерживаться двух принципов. Первый принцип – отчётливо приоритезировать инициативы. На каждом уровне декомпозиции и детализации необходимо выделить от 3 до 7 ключевых инициатив, особенно если вы имеете дело с длинным списком инициатив, состоящим из десятков позиций. Второй – чётко и практично определить ближайшие шаги/мероприятия. Это позволит вам как можно быстрее и проще запустить процесс реализации стратегии.

2) Мониторинг реализации

После декомпозиции и детализации планов и начала их реализации, необходимо отслеживать статус их исполнения. Для этого существуют разные инструменты: от относительно простых, таких как регулярные доклады первому лицу организации, до более сложных, как проектный офис (PMO).

Существует много способов как можно заструктурировать и организовать работу проектного офиса. Когда я работал в BCG (Бостон Консалтинг Группы), я принимал участие в проектном офисе, обеспечивающем интеграцию двух крупных нефтяных компаний после их слияния. Данный проектный офис имел весьма сложную структуру, вовлекая практически все направления и подразделения бизнеса с большим количеством людей, занимающихся исключительно работой в проектном офисе (внешние консультанты и внутренние сотрудники). На этом проекте нам удалось обеспечить непрерывность операционных процессов в переходный период и достижение основных целей интеграции. Хотя в общем случае размер и сложность структуры проектного офиса не всегда коррелируют с его эффективностью.

Какой бы инструмент для мониторинга реализации стратегии не был выбран, нужно помнить, что вовлечение первого лица в этот процесс – необходимое условие успеха.

3) Корректировка планов

При реализации стратегии необходимо дисциплинированно и последовательно воплощать в жизнь намеченные планы. Соблазн делать что-то так, как хочется и так как привык, а не так, как надо, всегда будет велик. И столкновение с первыми трудностями не является достаточным поводом для пересмотра стратегии.

Вместе с тем, конечно, существуют моменты, когда стратегию приходится обновлять и пересматривать. Особенно если внешний контекст кардинально изменился или фактические показатели слишком сильно отстают от намеченных целей. Но до этого момента необходимо твёрдо придерживаться принятых ранее решений.

Важно помнить, что корректировка стратегии и планов является способом реализации видения бизнеса, но никак не инструментом, обеспечивающим безукоризненное исполнение планов.

Даже самая правильная и наиболее выигрышная стратегия – есть ни что иное как план. А реализация плана – задача всегда на порядки более сложная, чем его составление. Внедрение стратегии необходимо планировать уже на этапе её разработки. Как говорил один известный полководец: «Самый лучший стратегический план бесполезен, если он не может быть выполнен тактически».

#стратегия #бизнес #реализациястратегии #трансформация #управлениеизменениями #корпоративнаякультура