Как 13 лет строить бизнес на айфонах и сделать миллиарды на швабрах и бритвах

Дмитрий Шконда основал компании iCover и Ridberg, которые продают товары повседневного спроса (швабры, бритвы, пылесосы) и мебель. В этом году выручка его компаний превысит 7 миллиардов рублей. Телеграм канал "Маркетплейсошная" разбирается как 16-летний бизнес сделал прорыв за последние 3 года.

Дмитрию Шконде пришлось заняться бизнесом потому, что после окончания университета его никуда не брали. Так совпало, что в 2007 года, сразу после анонса iPhone, в Рунете появился сайт iPhones.ru, и родилось много бизнесов в "яблочной" тематике. Так родилась и компания Дмитрия — iCover. 13 лет компания продавала айфоны и аксессуары к ним.

Сайт у iCover появился благодаря одному клиенту. При передаче ему айфона, в машине у них с Дмитрием произошел короткий диалог о том, чем занимается клиент. Узнав, что тот делает сайты, Дмитрий попросил сделать его для компании. Так, за гонорар в 200 долларов, в октябре 2007 года появился первый интернет-магазин iCover.ru.

Сооснователь компании Дмитрий Шконда рассказал в интервью "Маркетплейсошной" как решил закрыть розничный бизнес, отказаться от торговли техникой Apple и сфокусироваться на маркетплейсах. Полную версию интервью вы можете посмотреть на YouTube.

Мы покупаем товары и продаем их на маркетплейсах. На разницу между стоимостью продажи и закупки и живем.

С началом пандемии мы случайным образом получили спрос на товары, которые болтались на сайте. Мы выгрузили ассортимент на маркетплейсы и вдруг массово пошли заказы. Помню это были компьютерное кресло и журнальный столик. Мы попробовали расширить линейку подобных товаров, они стали продаваться и оттягивать фокус внимания компании на товары с гаджетов, на повседневные товары: столы, стулья, табуретки, швабры, часы, носки, лопаты для чистки снега.

Ассортимент компании тяжело разделить на категории. Расскажу про структуру закупок.

Первая часть ассортимента — наши локальные партнеры. Крупные компании, например, "Керхер", "Бюрократ", "Ника". С недавнего времени мы подписали договор и стартуем продажи компании "Марс".

Продукцию этих компаний мы продаем на маркетплейсах, а с "Марс" договорено, что мы технологический партнер по организации их продаж на маркетплейсах.

Вторая часть — импорт, товары, на которые мы имеем эксклюзив или ограниченный эксклюзив. Не больше двух партнеров в России.

И товары под собственной торговой маркой. Категория этих товаров на импорте делится на две. Первая – это мебель и товары для дома. Мебель – это преимущественно стулья, товары для дома, - швабры, бытовая мелочь (например, чеснокодавилки).

И другая принципиальная категория – назовем ее МБТ, пылесосы, микрофоны для стриминга. Всего поставщиков до 10, но ассортимент разношерстный.

Как вы подходите к выбору товаров или к выбору партнеров, или к выбору категорий?

Мы оцениваем категории, которые нам были бы интересны с точки зрения объема, можем ли на этой категории сделать миллиард рублей или нет. Если можем, то ищем условия контрагентов, которые нам это позволят сделать. Если мы их находим, то мы в эту категорию принципиально ввязываемся. Это любая категория. Могут быть автомасла или табуретки или люстры. Если все совпадет, то мы будем этим заниматься. Задача любой ценой растить оборот компании. Параллельно вырисовываются свои направления, то, что будет нас в перспективе долгие годы кормить, в том числе СТМ.

Вы пользуетесь какой-то внешней аналитикой, собственными решениями, Wordstat или сервисами самих маркетплейсов? Перечислять будем?

Пользуемся Mpstats и внутренней аналитикой маркетплейсов по категориям.

В какой момент начался этот стремительный рост? Посмотрел данные по твоим юрлицам, и в 2020 году 560 миллионов выручки, в 2021 за 2 миллиарда. Рост в 4 раза всего лишь за год. Обусловлен он именно тем, что вы поменяли бизнес-модель, в 2021 году полностью переехали на новые рельсы?

Когда первые звоночки этого роста я получил, то все равно в них не верил. Не верил и более того не хотел заниматься ведрами, швабрами и стульями, когда мы продавали акустику по 100 тысяч рублей и всё люксовое, высокотехнологичное. Рост начался в тот момент, когда условно я сказал, ладно, делайте, что хотите. В этот момент, когда людям, которые в это верили, дали свободу выбирать самим ассортимент, а не подстраиваться под концепцию около эпловой тематики, тогда и начался принципиальный рост. Это стало триггером.

У вас была своя офлайн-розница, магазины в Москве. В какой момент вы решили закрыть это направления?

Было понятно, что розница не жизнеспособна. Еще три года назад ее судьба была понятна, розницы, не только с точки зрения, что появились маркетплейсы и бизнес-модель перестала быть перспективной, иметь свою розницу. Или что CPO (Cost Per Order, стоимость привлечения клиента) стал космически высоким и трафика нет, не только это. Все люди, которые нам попадались, которые были в команде и которых мы брали на работу, их точка приложения усилий была то место, где максимальная отдача.

А максимальная отдача была, к сожалению, не в рознице. Она была в маркетплейсах и на тех категориях товаров, которые были рознице не свойственны. Естественно, в тот момент и запустился процесс. С одной стороны, внешние факторы, а с другой стороны, внутренние. Просто все меньше стали уделять ей внимания. Сначала через силу, ребят, посмотрите, проверьте цены, а что вы туда не заводите новый товар, а только что-то, что на маркетплейсах продается, а потом в один момент один сотрудник за один день сделал выручку на маркетплейсах столько, сколько разница делала в месяц.

Я подумал, что действительно, может и нет смысла мучить, если не идет. Все это время с тех периодов исход был очевиден, но все равно это детище, которому 13 лет, столько сил туда было вложено, любви, и последние года полтора это было субсидирование. Летом приняли решение, всё, хватит. Привыкли, если делать, то делать хорошо, а делать хорошо не получается, и решили закрыть.

Что думаешь про перспективы онлайн-продаж через собственные сайты? Вы закрыли свой интернет-магазин, но ты думаешь, есть ли будущее у онлайн-торговли через свои сайты?

Все это зависит от ниши. В стройматериалах и в плитах перекрытия бетонных есть то, под что маркетплейсы не затачиваются. Я не думаю, что в ближайшее время можно будет на ПВЗ 50 листов гипсокартона забрать. Такие обычные вещи, то, что продается в любом магазине, там в перспективы не верю. Можно строить какой-то бренд если ты Adidas, Nike или Dyson. Если ты в условном Marvel (дистрибутор электроники) выгружаешь у себя на сайт их прайс-лист и пытаешься что-то продать, мне кажется, это 10 лет назад закончилось.

Офисных сотрудников 135. Складской персонал человек 80. Человек 10 на удаленке. Всего 220-240 человек. И рост пять человек в неделю.

В чем заключается твоя роль как основателя?

Я на еженедельной основе встречаюсь со всеми руководителями и делаю так, чтобы они друг с другом общались и эффективно могли работать. И стараюсь устранять все их противоречия, как Адизес бы сказал, внутреннюю дезинтеграцию. Неизбежно с ростом компании эти противоречия появляются. Иногда много, иногда кажутся прямо непреодолимыми. И я смотрю на общую структуру организации и в какой-то момент понимаю, что может стать узким местом и какой отдел или какой человек нам бы помог его преодолеть.

Как растишь компетенции берешь людей с рынка или растите внутри?

Очевидно, что если их было 2 человека, а стало 220, то кто-то с рынка пришел. По факту, скажу так, 70% топов работают больше 3-5 лет. Это те, вместе с кем мы развивались, и не то, что они пришли и сразу нам показали, как делать. Хочется так, чтобы пришел человек и прям всех нас за пояс заткнул и показал, смотрите, что ж вы тут творите, надо правильно так. На практике редко так получается. Люди приходят, имея какую-то часть компетенции, но чуда по рынку нет.

Как ты развиваешь команду?

Похвастать особо нечем. Системно выстроенные мероприятия по развитию команды, где тебя проводят по всей лестнице роста и ступенькам твоего развития только три месяца назад появились. Мы озадачились вопросом, что мы вынуждены будем этим заниматься, потому что мы, проведя кучу собеседований, понимаем, что мало на рынке компаний, в которых есть компетенции, которые нам нужны, и отсюда следует, что еще меньше сотрудников, которых мы можем взять готовыми. Мы создали службу, начали с адаптации новых сотрудников, они выходят все в один день.

У них есть вводный тренинг, где им рассказывают о компании, чем мы занимаемся. На испытательный срок, до трех месяцев к ним прикрепляется наставник, они с какой-то периодичностью встречаются. Если говорить про топ-менеджмент, то нет системы, что прочитай эту книжку или сходи на этот курс. Мы вместе растем всей командой, ставим перед собой новые вызовы.

В чем ты видишь ключевой параметр конкурентной борьбы? Что позволяет вам продолжать расти на протяжении трех лет и кратно расти?

Какие мы кнопки нажимаем по-другому? Тут надо понять, кто конкретно что делает, применимо к какой компании, что у кого не получилось. Если брать рынок… всё череда каких-то событий. Мы вовремя разглядели маркетплейсы, вовремя решились, что откажемся и не будем упираться в традиционный ассортимент, вовремя взяли людей, которым тоже это нравится, заниматься этим направлением. Вовремя сняли склад, денег в долг взяли, добавили поставщиков. Много отдельно взятых действий, и что мы делали, и чего не сделали. Конечно, результат неплохой, но мы же всегда на том месте и в хорошем, и в плохом смысле. Наверное же мы много еще чего-то не сделали, чтобы быть еще дальше впереди.

Ответ, я запишу тебе, много работали и одними из первых угадывали тренды.

Не согласен.

Если что сделал я конкретно как руководитель, то мой ответ будет, что он исключительно про людей. Взял тех людей и не мешал им работать. Ту команду, которая может работать вместе, которая хочет работать, которая способна работать. И этот результат дала она, эта команда, эти люди. Что конкретно они каждый на своем участке и какие решения принимали, я не знаю. Моя задача была их, и до сих пор есть, вместе собирать, создавать условия труда, которые им комфортны. Как именно они получат продажи или закупочную цену, или как именно они будут выбирать ассортимент, им же лучше знать на месте. Поэтому я не могу сказать, что конкретно. Компания устроена не по принципу воли собственника, который ее декомпозирует на действия. Например, планы снизу собираются.

Встречаются менеджеры по продажам маркетплейса с ребятами из закупок, и они по каждой группе товаров составляет план, а руководители его сводят фактически с корректировками. Мне кажется, это так нечасто вообще встречается. И потом легко спросить, вы же сами, ребят, этот план себе же поставили, а что не так? А когда все сверху исходит вниз, то я в этой системе не умею работать, мне кажется, она порочная.

Кто лидер, как распределяются продажи между площадками?

Лидер Ozon, в полтора раза больше, чем Wildberries, дальше суммарно Яндекс и Мегамаркет дают половину продаж Wildberries.

Есть какая-то универсальная формула, что нужно сделать, чтобы товар продавался хорошо? Вас можно назвать королями швабр. Вы продаете их миллионами штук? Как?

Надо положить швабру, поставить цену и запустить рекламу. Такой ответ. Как именно это делать, в какой момент, я не знаю.

На маркетплейсе говорят обычно, когда их спрашивают, все говорят, вам нужно продавать хороший товар по лучшей цене. они так называют универсальную формулу. Она звучит просто.

Как Яндекс в SEO-оптимизации 10 лет назад говорил, делайте хорошие сайты, которые нравятся людям. Ничего сложного, согласись.

Вы активно используете инструменты продвижения внутри или сам продукт и его цена — это и есть маркетинг?

Активно. Если не использовать, то продажи прямо в пол падают. Наверное, есть продукты с прямым запросом, тот же iPhone, iPad, если есть цена, или Dyson, где можно вообще ничего не вкладывать. Есть брендовые запросы, где есть запросы по партномерам, на категорийные запросы, на которых мы целимся, «стол», «стул», «швабра», «пылесос», где все топ в органике, точно не получится вылезти, не используя рекламные инструменты и продвижение.

Что думаешь про перспективы начинающих селлеров? Не поздно еще заходить на маркетплейсы?

Думаю, конкретно сейчас, с конкретным товаром, сложно сказать, поздно или нет. В целом, не поздно. Но дальше будет что-то похожее с ритейлом, когда есть торговый центр и есть крупные игроки, вроде, Ашан, Zara, Inditex или IKEA, и есть малый бизнес, который "дипломы-аттестаты", "изготовим ключи", "начистим обувь", "купите фреш апельсиновый". Думаю, что произойдет это в горизонте пять лет. А всему мелкому бизнесу останется такой что-то вроде подножный корм, ниши, пузырики, спиннеры, еще что-то. 90% продаж маркетплейсов, я считаю, будет крупный бизнес, а на остальные миллион селлеров будет приходиться 10 и, соответственно, средняя выручка на одного. Будет меньше историй успеха, про "взлетели с 300 тысяч до миллиарда".

Ridberg как бренд — в первую очередь мебель. Насколько сейчас это большой кусок бизнеса? Какие у тебя вызовы стоят в строительстве нового бизнес-юнита? Получается, у тебя есть дистрибуция, дилерство, логистика и плюс производство мебели. Четыре разных бизнеса.

Производства пока нет как такового по мебели. Есть зачатки. Приходит всё в разобранном виде сюда, есть сборочный конвейер, мы сами на наших складских площадях изготавливаем упаковку, картон и всё это на конвейере фасуем и пакуем.

Первые образцы мебели на своем производстве рассчитываем получить в этом году. Нами оплачено оборудование, и оно начинает приходить в декабре, мы еще что-то успеем в этом году сделать, но в следующем году точно будут товары, которые мы будем сами делать.

Будем идти в сторону вертикальной интеграции, так как товары в бюджетном ценовом сегменте и в маркетплейсе говорят "давайте лучшую цену", этот тренд никуда не денется про цену, и мы будем снижать себестоимость и локализовывать производство.

Думаю, что в горизонте пяти лет Ridberg станет основой товарооборота. Долго-дорого возить из Китая и многие вещи будут производиться здесь без вариантов просто, но айфоны и самсунги вряд ли.

В саморазвитие инвестируешь ресурсы, время и деньги? Можешь что-то порекомендовать?

Не инвестирую. В какой-то момент мне показалось, что я все понял, и дальнейшее изучение какой-то литературы, менеджмент, мне кажется, низкоэффективным занятием. Все, что нужно делать, понятно. Осталось просто делать. Такой литературы, которую можно прочитать и сказать, ой, как же я раньше об этом не знал, мне кажется, нет. Для меня, по крайней мере. Да и не уверен, что она существует и поможет начинающему бизнесмену, который ходит кучу времени, тратит на курсы, тренинги, мне кажется, надо просто делать.

Как изменилась твоя личная жизнь с ростом компании? Компания стала больше денег зарабатывать, а ты стал больше тратить на себя, на семью?

Ничего не поменялось. Меньше стал забирать себе денег. За последние 10 лет я не могу сказать, что что-то существенно изменилось. Вынужден был больше тратить, потому что детям что-то больше нужно. Они, во-первых, появились, а во-вторых, хочешь не хочешь, надо им потакать.

Твоя мотивация для роста компании, она в чем? Откуда берется?

Я могу на работе создавать сам себе такое общество, которое я хочу. Например, привлекать тех специалистов и тех людей, которые, может, дорого стоят на рынке, или не во все компании пойдут, или не пойдут в компанию, в которой нет задач интересных. Моя мотивация во многом в рамках работы. Она не то, что я сейчас еще на 10 миллиардов продадим и яхту какую-то куплю. Точно не такая.

Бизнес — это интересная взрослая игрушка. Можно открыть какой-то новый склад, какой-нибудь электроштабелер, поехать посмотреть на него, какой он классный, красивый, желтенький.

Она внутри и персонал, и офис, и времяпрепровождение тут более комфортное, что все что-то происходит, ты занимаешься классным делом. Это драйвер мотивации, мотивация отсюда берется. Плюс еще коллеги, конечно, они... Нет опции сказать ладно, все, хватит, давайте... прекратили, и так все нормально. Эти люди просто, вы нас брали с мотивацией на достижение, на завоевание, раз у вас этого больше нет, мы пошли. Ну и все, в тартарары полетело. Из x2, x, деленное на 10 может получиться.

Летаешь бизнесом?

Летаю, но только если стоит разумных денег. А так просто стараюсь не летать.

Если мне скажут: "бесплатно полетишь куда-то отдыхать?" Я скажу: "нет, не полечу". Я летаю, потому что в первую очередь хочет семья моя отдыхать. Мне это вообще не интересно, мне тут хорошо.

Я трудоголик, сейчас может чуть обленился, но на старте какое-то время назад просто с утра до ночи работал. Просто уже нельзя ничего сделать такого, чтобы завтра что-то в бизнесе быстро поменялось. Мы решили открыть новые направления, надо повесить вакансию, взять человека и через год посмотрим, что получилось. Какие цифры, в каком отчете поменялись. Так не видно. И это, конечно, тяжело. Раньше ночью сел, контент написал для какого-то товара, посмотрел, три заказа получил. Красота. Сейчас не так.