Как наладить бизнес-процессы в коммуникационном агентстве
Бизнес делают люди. Но без качественных процессов даже самые ответственные сотрудники будут неэффективны. О том, как их выстроить в коммуникационном агентстве, рассказывает операционный директор Монстарс Алексей Фабристов.
Для агентского бизнеса ещё не изобрели серебряной пули — каждая компания находит свою нишу, развивается в ней и достигает результатов по-своему. Но есть тот гигиенический минимум, без которого коммуникационное агентство нормально не поедет. Это бизнес-процессы. И если сравнивать агентство с автомобилем, они (процессы) — двигатель и ходовая, в то время как люди — это топливо и автопилот.
То есть сами по себе бизнес-процессы не приведут новых клиентов и не создадут гениальные кампании. Но зато обезопасят от того, чтобы глупо потерять клиента или из-за несогласованности в отделах опоздать с предложением на тендер и не получить жирный контракт.
Шесть проблем бизнес-процессов
В коммуникационном агентстве можно выделить шесть типичных ошибок при управлении бизнес-процессами:
1. Отсутствие прописанных инструкций. Они есть в голове директора, но сотрудники вынуждены интуитивно догадываться, как принято делать в агентстве в том или ином случае. Кроме человеческого фактора (руководитель решил, что теперь делаем по-другому, но никому не сказал), это чревато хаосом и долгим онбордингом. Чтобы приноровиться, новичку потребуется больше времени, чем в случае, когда есть прописанные инструкции.
Ещё одна проблема — сотрудники постоянно уточняют у генерального директора, как поступать в той или иной ситуации. Это тормозит все процессы, а топ-менеджер не может спокойно поехать в отпуск или отлежаться на больничном, так как без него все встанет.
2. Несистемность. Процессы прописаны частично, противоречат друг другу и из-за этого нет четкого понимания, что делать в каждой конкретной ситуации. Также несистемность может выражаться в несоответствии процессов целям агентства или подразделения.
3. Отсутствие оцифровки и конкретных сроков. Чтобы процессы не тормозили, для каждого из них нужно прописать четкое время на исполнение. Например, документ должен проходить согласование юристами не больше двух дней. Сроки всегда важны, это тот конкретный KPI, который нужно установить по всем возможным документам, описывающим процессы.
«Пример из жизни агентства. Раньше у нас не были прописаны сроки, в которые менеджер проекта должен провести внутренний брифинг после запроса от клиента. Такая встреча должна проходить в первые три дня, даже если дедлайн сдачи проекта не скоро. Это помогает оценить объем работ и выявить все подводные камни. К этому правилу мы пришли, когда получили тендерное задание, а ответственный сотрудник решил отложить сбор команды, так как дедлайн сдачи был далеко. В результате выяснилось, что на тестовое задание нужно было гораздо больше времени, чем казалось на первый взгляд. Подать заявку мы не успели. Мы учли эту ошибку и прописали сроки в инструкциях»
4. Нереалистичность. В продолжение к предыдущему пункту — сроки и цели не должны быть завышены. Тогда это заведомо приведет к саботажу сотрудниками и разведет линейный персонал и руководителей по разным полюсам, потому что «топ-менеджмент вообще не понимает, что творится у нас на земле, и строит воздушные замки».
Занижение целей или слишком длинные сроки — путь к низкой эффективности и эмоциональному выгоранию самых заряженных сотрудников из-за невозможности самореализоваться. А ещё это может привести к ситуации, когда сотрудники вынуждены идти в обход бизнес-процессов, чтобы оптимизировать свою работу.
5. Железобетонные процессы. Мир меняется, появляются удобные инструменты для работы, компания растет и начинает оказывать новые услуги. Например, вчера вы приглашали дизайнеров на аутсорсе, а сегодня в агентстве появился соответствующий отдел. Либо могут быть банальные ошибки, когда в агентстве на уровне топ-менеджмента что-то придумали, но увидели, как на практике это работает иначе. Поэтому бизнес-процессы должны регулярно пересматриваться и улучшаться.
6. Низкая вовлеченность сотрудников. Когда процессы спущены сверху вниз, это может быть чревато неисполнением, непониманием, сопротивлением. Тогда процессы просто лежат в папке для галочки, а реальная жизнь агентства существует отдельно от них. Как это изменить, рассказываю дальше.
Как выстроить бизнес-процессы
Всё начинается с головы, поэтому первый шаг за руководством. Чтобы запустить процесс, менеджменту нужно хотя бы в общих чертах прописать свое видение процессов — сформировать скелет. Также на первом этапе следует выделить три группы сотрудников, которые будут участвовать в формировании бизнес-процессов.
- Главный координатор. Для ключевых процессов, охватывающих всё агентство — генеральный или операционный директор. Или это может быть специально назначенный для этих целей проджект-менеджер, если всё никак не помещается в график «топов».
- Владельцы процессов. Это могут быть операционный директор или сотрудник по направлению. Например, владелец процесса по подбору персонала — это обычно HR-менеджер.
- В целом вся команда, которая должна быть вовлечена в формирование процессов, их исполнение и оптимизацию.
Чтобы бизнес-процессы стали библией агентства, к которой все могут обратиться, желательно привлечь сотрудников к её созданию. Оптимальный вариант — сделать это в формате серии корпоративных тренингов с привлечением профильного модератора. Так за несколько дней созданный топ-менеджментом на первом этапе скелет обрастет мясом из опыта команды, который тот добыла через кровь, пот и слезы.
После окончания сессий процесс записывается с помощью базовых инструментов, таких как PowerPoint, Excel или Word. На этом этапе не нужно изобретать велосипед и использовать, например, специальный софт для создания диаграмм связей или другого датавиза. Нам важна не красота, а чтобы каждый сотрудник мог быстро открыть документ с десктопа или смартфона и понять его содержимое.
Эти документы храним в одном месте, к которому есть доступ у работников. Это может быть облако или отдельная папка в корне локального хранилища, где лежат предложения, сметы, графики, проектная документация, документация по бизнес-процессам, инструкции и другая корпоративная информация.
Со временем всё можно перенести в CRM-систему. Она сильно упрощает работу, помогает автоматизировать процессы, визуализировать их, сделать более прозрачными и понятными. Тут важно, чтобы такой подход был безболезненным для всех сотрудников — от зумера до бумера. Если появляются сопротивление или сложности, предусмотрите дополнительные обучающие сессии в рабочие часы, чтобы сотрудник не тратил свое личное время. Обычно это снимает напряжение и саботаж в духе «А в прошлом агентстве (а раньше) всё было по-другому».
Когда документы с бизнес-процессами готовы и загружены в систему, следует предусмотреть дорожную карту их изменения, чтобы те не стали железобетонными. Если коротко: нужно подробно прописать, как линейные сотрудники могут обратить внимание на проблемные процессы, в течение какого срока владелец процесса или главный координатор должны дать обратную связь и внести изменения, когда это необходимо.
Также можно предусмотреть периодическую ревизию процессов, в том числе со сторонними экспертами. Например, взять за правило раз в год проводить соответствующие корпоративные тренинги с привлечением команды и внешнего модератора.
Чек-лист того, что бизнес-процесс работает как надо
Вот пять утверждений, положительный ответ на которые подтвердит, что в компании работают бизнес-процессы.
- Сотрудники осознают, что делать в каждый конкретный момент времени. Они не задают по десять раз один и тот же вопрос. Всем понятно, где искать ответы по любым бизнес-процессам.
- Нет узких горлышек, процесс нигде не стопорится. Нет незаменимого сотрудника в руководстве, который не может уйти в отпуск или на больничный.
- У каждого процесса есть главный координатор и владелец.
- Команда вовлечена в работу по адаптации и совершенствованию бизнес-процессов.
- В компании настроена периодическая ревизия процессов.