Парадоксы бизнеса: почему одинаковые стратегии приводят к разным результатам
Запуск любого проекта требует расчётов, выверенных цифр и калькуляции. Но одна и та же стратегия может запустить бизнес-ракету в космос, а может оставить механизм на стадии строительства. В статье команда «Точно» объясняет, почему такие парадоксы — естественное явление.
Универсальные решения в бизнесе — утопия?
Не будем вас томить и ответим — да!
Представьте, что любая задача в бизнесе — путь из точки А в точку Б.
Теперь представим две компании в соседних регионах. Допустим, они продают на российском рынке зарубежные машины C-класса. Задача компаний — вырасти в обороте в 2 раза. Задачи кажутся одинаковыми, но, чтобы их выполнить, потребуются разные стратегии.
Почему?🤔
Дело в том, что стратегию разрабатывают на основе двух ключевых факторов: исходных данных и конечной цели. А поскольку исходные данные (регион, размер компании, бюджет и т.д.) и итоговая цель — разные (оборот может составлять и 1, и 10 млн), то идти к ним придётся разными дорогами.
Точка А — исходные данные бизнеса:
- масштаб и бюджет компании;
- маркетинговая и производственные стратегии;
- компетенции сотрудников;
- состояние команды (могут требоваться дополнительные сотрудники или целые отделы);
- ситуация на рынке;
- наличие или отсутствие сильных конкурентов и др.
Точка Б — текущие задачи бизнеса и глобальные долгосрочные цели:
- увеличение прибыли;
- освоение нового рынка;
- завоевание лидерских позиций в нише и т.д.
При разных исходных данных пути к одной и той же цели у компаний будут отличаться.
Стратегия не развивается в вакууме или почему результат зависит от контекста и задачи?
Помимо исходных данных (точки А) и желаемого результата (точки Б), многое зависит от правильной формулировки запроса.
Популярный запрос: хотим больше клиентов и лидов — нужно окупать бизнес.
Такой запрос — не совсем корректный. Окупаемость не зависит от количества клиентов напрямую. Если у компании низкий чек, то увеличением лидов мы увеличим нагрузку на отдел продаж, производство и других, но заметно вырастет лишь оборот, а не прибыль. Даже при большом потоке лидов бизнес будет плохо окупаться.
В этом случае стоит задуматься над увеличением чека, расширением продуктовой линейки или выходом на новый рынок — тогда работа будет ориентирована на окупаемость и на прибыль.
Добавим нашему рассказу наглядности и рассмотрим две компании, которые занимаются b2b консалтингом — построением операционных процессов отделов продаж или отдела маркетинга с нуля. Продуктовая линейка у компаний одинаковая.
Компания № 1 работает с чеками от 500 000 ₽ за услугу, имеет укомплектованный отдел продаж, который работает с клиентами по грамотно выстроенной структуре. Это ее точка А.
Клиенты приходят — отдел продаж приводит их на первичную бесплатную консультацию и продает какую-то недорогую услугу. Клиенту она нравится, он покупает новые услуги и становится постоянным.
Компания № 2 имеет небольшой и слабый отдел продаж с низким порогом входа: от 25 000 ₽. Клиент также приходит на бесплатную консультацию, а после покупает услугу. Сначала за 30 000 ₽, потом дороже и постепенно становится постоянным клиентом.
Обе компании хотят расти и приходят с запросом: нам нужно больше лидов и покупателей.
Для компании № 1 такая цель будет корректна: если мы приведем клиентов, отдел продаж конвертирует их в категорию «постоянных» с крупным чеком. Увеличится объём продаж и прибыль. Отдел продаж будет загружен, прибыль пойдёт на расширение масштабов компании.
Для компании № 2 такая цель будет некорректна: если увеличить объём трафика и привести больше целевых клиентов, небольшой отдел продаж из-за повышенной нагрузки может не справиться: неправильно квалифицировать клиента, некачественно продать услугу и т.д. И все это при низком среднем чеке!
Чтобы увеличить прибыль во второй компании, нужно не увеличивать поток лидов, а усилить отдел продаж и повысить средний чек (например, с 25 000 до 60 000 ₽). Увеличив средний чек в 2 раза, мы получаем в 2 раза больше прибыли при прежнем объеме трафика. Альтернативный вариант — ввести дополнительные услуги, которые можно клиенту продать сразу (например, платные консультации вместо бесплатных).
Точки «Б» у компаний похожи, но стратегии будут разные.
Факторы успеха и факторы неудачи
Главные факторы успеха — анализ исходных данных, правильно поставленная цель и грамотная стратегия.
Как только мы определяем нашу точку А (ресурсы, ситуация на рынке, ситуация с конкурентами и т.д.) и фиксируем точку Б (цели и задачи), мы можем по кирпичикам выстраивать нашу стратегию🔝
Включаем в систему работу с рисками, диверсификацию и различные анализы. Например, SWOT-анализ. Он поможет понять, какие у бизнеса слабые места, какие существуют потенциальные риски, угрозы, где зоны для роста. Если это учитывать, стратегия получится грамотной и рабочей
Например, цель — увеличить прибыль на 3%
- Прогнозируем, на сколько процентов мы сможем вырасти за месяц, за 3 месяца, за полгода и за год.
- Определяем, какую сумму из бюджета можем выделить сейчас, сколько с этого получим и сколько будем реинвестировать обратно в бизнес.
- Решаем, что именно будем делать (декомпозиция цели): увеличивать средний чек, процент повторных заказов, конверсию из обращения в покупку и т.д. Фиксируем все в цифрах и делим на конкретные шаги.
- Определяем сроки и ответствественных.
- Придерживаемся обозначенных сроков и стратегии.
Факторы неудачи — это перерасход бюджета, некорректная маркетинговая стратегия и некорректные расчеты (например, нарушение сроков поставок и производства). Опасна также некорректная аналитика рынка и конкурентов, из-за чего есть риски выстроить неправильную стратегию и уйти в минус. Например, продукт конкурента более сильный или ниша монополизирована, а мы заходим на рынок с маленьким бюджетом и слабым продуктом. Нарушение сроков по стратегии тоже приводит к дополнительным расходам и увеличению объёма работ, поэтому риски лучше закладывать на старте.
Чтобы нивелировать факторы неудачи, используют управление рисками: рассматривают возможные негативные сценарии с точки зрения маркетинга, с точки зрения операционного производства, репутации и т.д. Их важно учесть изначально.
В основе управления рисками лежат:
- аналитика рынка;
- аналитика и мониторинг конкурентов;
- аналитика продуктов (например, через тайного клиента).
Важно определить худшие сценарии, при которых компания уйдет в минус и не сможет реализовать всю продукцию — например, в заложить риски в стоимость товара на случай, если товар не будет продаваться и придется делать огромную скидку, чтобы реализовать его не в минус.
Что мы хотели сказать?
Нельзя подстроить «выстрелившую» стратегию под ваш бизнес. Если у вас небольшое ИП или крошечное ООО с оборотом меньше 1 млн ₽, использовать стратегию с миллиардными бюджетами невозможно. И напротив — гигантской компании, у которой амбициозные запросы на масштабирование, разрабатывать стратегию ради экономии 5 000 ₽ бюджета не имеет смысла.
Стратегия — это индивидуальная история, которую нельзя использовать как шаблон для разных проектов. Она зависит от текущего состояния бизнеса, рынка, конкурентов, и главное — от конечных задач.
Скачайте набор инструментов для повышения эффективности вашего отдела маркетинга — pdf-гайды с советами по маркетингу, подготовленные группой маркетинговых компаний «Точно.». Забрать гайды!