Поломали процессы в агентстве и настроили всё по-другому — чтобы люди лучше работали и меньше уставали

Привет! Я Аня Нагорнюк, директор по производству в «Сделаем». Мы постоянно растем, и узким горлышком стали наши внутренние процессы. Каждый из редакторов в «Сделаем» умел делать всё. Все работали в режиме многозадачности — как это часто бывает в диджитале. И однажды появились тревожные звоночки: выгорание, «в меня больше не лезет», трудности с наймом. Мы поковырялись в проблеме и придумали решение: не искать еще больше редакторов, у которых восемь рук и 25 часов в сутках, а разделить обязанности между разными специалистами. Спойлер: качество наших услуг выросло, а бюджет клиентов не пострадал.

«Сделаем» — агентство контент-маркетинга. Мы делаем экспертные и SEO-блоги, рассылки и лендинги, ведем соцсети, создаем курсы и пишем книги для наших клиентов, разрабатываем маркетинговые стратегии и помогаем привлекать лиды.

Так сложилось, что мы всегда производили много контента — до 99% задач агентства раньше были про тексты. Поэтому рабочей схемой для нас была связка «автор плюс редактор»: автор писал, а редактор курировал процесс. Логично, что редактор напрямую общался с клиентом, разбирался в его задаче, предлагал решение, следил за сроками и рентабельностью, защищал выполненную работу. Аккаунт-менеджер или проджект в этой схеме был бы третьим колесом.

Мы всегда понимали, что редактор у нас — это редактор и проджект-менеджер в одном лице. Его главная задача — чтобы обязательства перед каждым клиентом были выполнены качественно и в срок. Так что нам не подходили люди, которые умели только генерить тексты, даже если они были настоящими профи. Мы искали тех, кто:

а) круто редачит;

б) умеет организовывать производство контента и не стрессует от общения с клиентами.

Попутно на редакторов неизбежно наваливались рутинные менеджерские задачи: оформить КП, сделать дорожную карту проекта, отправить клиенту отчет, проверить счета на оплату и прочее. Редакторы справлялись, хоть и не фонтанировали счастьем от возни с документами и допродаж услуг.

С ростом агентства постепенно менялся профиль заказов: услуги становились объемнее и сложнее. Редакторы все чаще отходили от контента и погружались в новые для себя задачи. На этом фоне мы заметили ряд проблем:

«Сделаем» постепенно трансформировалось в полноценное агентство контент-маркетинга: сперва по чуть-чуть, а потом все активнее появлялись задачи, которые уже не были связаны исключительно с производством текстов. Например, приходил клиент с заказом на 20 сеошных статей. Потом просил подхватить ведение соцсетей с продвижением. Дальше он заказывал прототип лендинга, а заодно дизайн и верстку. Затем ему нужно было организовать участие в отраслевой премии. И все эти задачи традиционно падали на редактора, который вел клиента.

Для заказчика все выглядело бесшовно и максимально комфортно. А внутри у нас мог быть полный бардак, хаос и стресс. Очевидно, что один человек не может с легкостью жонглировать такими разными задачами и выдавать гарантированно качественный результат. При этом менять коней на переправе — плохая идея: заказчик хотел работать в одно окно — общаться с редактором, который был уже глубоко в теме. Погружать в процесс нового человека — это тратить время клиента, а мы так делать не хотим. Поэтому редактор вынужден был брать любые задачи и разбираться в каждой из них.

По итогу часть клиентских задач мы решали в ущерб себе — уходили в минус по рентабельности просто потому, что редакторам не хватало экспертизы и к ведению проекта подключались другие члены команды или главред.

Многозадачность в агентстве — это нормально: у нас много проектов, и редакторы умеют переключаться между ними. Но у многозадачности все же есть предел, а наши редакторы часто приближались к черте, за которой были усталость и выгорание.

Редакторы начинали скучать по редакторским задачкам и порывались искать лучшую жизнь — где побольше текстов и поменьше стресса и многозадачности.

Вариант платить больше, чтобы компенсировать стресс, не подходил: деньги не решают проблему с усталостью и выгоранием, это решение отсрочило бы увольнение от силы на пару месяцев.

Наем нужных специалистов был отдельным квестом. Если не дать все вводные, можно получить человека, который придет, посмотрит и очень удивится: он хотел только редачить, а тут совсем другой пул задач. Поэтому мы на старте честно и максимально подробно рассказывали о наших требованиях. На примерах раскладывали, из каких задач будет складываться рабочий день. Объясняли, что на управление процессами будет уходить половина времени или даже больше. При этом редактором тоже надо быть крутым — мы берем мидлов и выше, проверяем компетенции и требуем качество текстов. Круг подходящих кандидатов был предельно узким.

Бывало и так, что долго искали человека, тщательно отбирали, тратили время на собеседования. Заранее влюблялись, потому что он идеально вписывался в команду по софт-скилам. Работать с ним было бы в кайф, но он выбирал другие компании просто потому, что там более понятные задачи — чисто редакторские или чисто менеджерские.

Постепенно мы пришли к решению разделить процессы. Пусть ребята, которые хорошо справляются с текстом и любят это делать, остаются редакторами. А управление процессами отойдет к проджект-менеджерам.

Воплощать идею в жизнь начали не сразу. Сначала нужно было посчитать экономику, пересчитать рентабельность, прописать внутренние процессы, продумать мотивацию и KPI, проверить, как изменения отразятся на ценообразовании для клиентов.

Мы поговорили со всеми текущими редакторами. Нам нужно было понять, чего они хотят, чем им интереснее дальше заниматься, и сопоставить это с нашими ожиданиями и оценками их скилов.

С помощью таймшитов замерили, сколько редакторы тратят времени на работу с текстами, а сколько — на менеджерскую рутину. Это помогло определить, как перестроить команду внутри текущих проектов, чтобы не уронить их рентабельность. А еще мы смогли прикинуть, сколько и каких проектов оптимальненько поместится в каждого редактора и проджект-менеджера и насколько может увеличиться производительность агентства в целом.

Вот как условно выглядят процессы в «Сделаем» сейчас:

1-й этап. Маркетинг приводит лиды в отдел продаж. Когда входящий запрос четкий и понятный, например клиент хочет 20 статей в блог, сейлзы сами делают коммерческое предложение. Если клиент пришел с открытым запросом: «Предложите что-то, что будет работать на мои цели» — сейлзы подключают проджект-менеджера, и уже тот помогает понять задачи, продумывает решения и вместе с сейлзом делает коммерческое предложение.

2-й этап. Когда договор подписан, проект попадает к тому проджект-менеджеру, который делал по нему расчеты, — он уже хорошо разобрался в теме, нашел оптимальное решение. Проджект вносит при необходимости какие-то дополнения и правки и приступает к реализации.

3-й этап. Проджект-менеджер декомпозирует проект, раскладывает на отдельные задачи и этапы, проставляет внутренние KPI (как он поймет, что задачи клиента решаются). В зависимости от типа задачи подбирает команду: рекламщиков, дизайнеров, разработчиков, сеошников, редакторов. Подробно прописывает требования и проставляет контрольные точки, как и когда он будет получать выполненную работу.

Текстовые задачи проджект-менеджер передает редактору с четко сформулированным ТЗ. Редактор не погружается теперь во все глобальные цели клиента. Он решает только конкретную задачу, которую определяет проджект, — с помощью одного текста или какого-то пула контента. Редактор полностью отвечает за производство контента: подбирает авторов и менеджерит процесс создания контента.

4-й этап. Проджект-менеджер собирает статистику, анализирует результаты, отчитывается перед клиентом о проделанной работе, обсуждает правки, вносит поправки в бюджет, защищает все решения, которые реализовала его команда. Продление проекта и развитие (допродажи) — тоже на проджекте.

Основной пул проектов сейчас — это контент-маркетинг. Для каждого клиента мы можем определить лучшую стратегию: одному делаем блоги под сео и посевы у блогеров, другому запускаем завод кейсов и готовим курс, а третьего отправляем на конференции, готовим спичи, презентации и публикации по итогу выступления.

Даже если клиент приходит с задачей «просто написать тексты», мы все равно стараемся сделать чуть больше — понять, зачем ему эти тексты и как мы сами поймем, что они работают на цели клиента. Для этого во всех проектах начали прописывать KPI — даже в старых, даже там, где клиенту по этим KPI отчитываться не надо. Это как минимум наш собственный инструмент контроля качества проекта.

Мы понимаем, что хорошо справиться с такими требованиями сможет не каждый проджект-менеджер. Это задача или для опытного контент-маркетолога (который разберется с любым каналом), или для проджекта с глубокой практической экспертизой в отдельных форматах работ. Наши проджекты — это контент-маркетологи или ребята с бэкграундом в коммерческих текстах, соцсетях, разработке сайтов на платформах Tilda и WordPress.

Мы нанимаем сейчас опытных спецов, которые мыслят стратегически и понимают, как работают все маркетинговые каналы. Пусть они не во всем разбираются на 100%, но у них есть насмотренность и общее понимание, что и когда сработает классно и какая для этого нужна команда.

Первые результаты видим уже сейчас. Редакторы выдохнули и начали делать то, что им нравится — редактировать. Проджекты перестали переключаться на редактуру, сфокусировались на развитии своих проектов: собирают аналитику и отчеты (видим хороший фидбек от заказчиков), предлагают новые решения клиентам.

Через один-два квартала сможем оценить результаты не только своими ощущениями, а цифрами: рентабельностью, продлениями по текущим клиентам, допродажами и ростом чека, CSAT, достижением KPI, eNPS, текучкой, скоростью закрытия вакансий в найме. Если что-то пойдет не так, перенастроим процессы и внесем правки 👀 Stay tuned.

Если интересно читать о наших процессах, подписывайтесь на наш телеграм-канал — там вся внутрянка, а еще кейсы и факапы, лайфхаки по контент-маркетингу и годные советы в комментариях.