KPI для CRM: почему не все так просто, как кажется

Привет, коллеги! В это непростое время мы продолжаем работать и я хочу отвлечь вас на 5 минут вопросом, как поставить KPI для CRM. Он сам по себе непростой и осложняется он обилием метрик и тем, что CRM — это в первую очередь не софт, а бизнес-подход, который охватывает многие рабочие процессы, позволяющие эффективно выстраивать долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами. И подходить к KPI нужно соответственно.

Есть простые метрики (open rate, click rate, сost per сlick итд), которые достаточно известны, много и часто всеми применяются. Это метрики конкретных, отдельно взятых инструментов. Их тоже нужно отслеживать, но они не дадут всей картины эффективности развития отношений с клиентами.

Если мы говорим о фундаментальных метриках, то есть о метриках CRM как бизнес-подхода, то они как правило складываются из более низкоуровневых метрик нескольких разных отделов, в зависимости от отрасли.

Если вы считаете, что CRM — это управляемый процесс построения взаимоотношений с клиентами, а не только софт-источник данных для email-маркетинга или работы с брошенными корзинами, вы на правильном пути. Но найти измеримые и непредвзятые показатели, которые достоверно показывали бы успехи в развитии отношений с клиентами, нелегко. В этой статье постараемся рассказать, как это видим мы в DM Basis.

OR, CR, CPC, CPO — стандартные метрики, останавливаться на них не видим смысла.

NPS — net promoter score или индекс потребительской лояльности. Вероятность, что покупатель рекомендует приобретенный продукт или услугу своим друзьям. Оценивается в баллах от 1 до 10 и делит покупателей на критиков, нейтрально настроенных и сторонников. Чтобы использовать NPS для изменения клиентского опыта, стоит задавать открытые вопросы о причинах оценки.

LTV — прибыль, которую приносит клиент за всю свою жизнь в поле зрения компании от первого контакта до последней покупки, или пожизненная ценность клиента. Рассчитывается как минимум по 7 формулам, о которых поговорим в другой раз.

Мультиканальная атрибуция — это методика измерения эффективности маркетинга в каналах. По ней доход от клиента распределяется между всеми каналами, с которыми он контактировал до покупки. Чтобы распределить каналы и увидеть их эффективность, нужны метки и ссылки, которые будут показывать, какой, с кем и когда контакт произошел. Эта методика обычно применяется при измерении эффективности прямых коммуникаций в бизнесах с длинным циклом сделки.

Инкрементальная выручка — тестовый показатель, который отражает, нужны ли были маркетинговые коммуникации, или и без них дело идет хорошо. Измерить ее можно, сравнив прибыль от контрольной группы (5% аудитории). которая не получала коммуникации, и экспериментальной (95% аудитории), которая маркетинговые коммуникации получала.

На самом деле все эти метрики так или иначе привязаны к прямым коммуникациям, онлайн-продажам и их эффективности, но ведь есть модели бизнеса с большой долей оффлайн-продаж, или О2О (оффлайн посмотрел — онлайн купил). Или еще сложнее — О2О2О (онлайн выбрал — оффлайн посмотрел — онлайн купил). Множество каналов коммуникации с клиентом осложняет пресловутую омниканальность, и тоже осложняет построение системы метрик. И одной-двумя метриками тут не отделаться — чтобы измерять качество и динамику взаимоотношений с клиентами и ее влияние на бизнес, понадобится комплекс показателей из самых разных бизнес-функций, индивидуальный для каждой отрасли и бизнес-модели.

Чтобы измерить эффективность выстраивания взаимоотношений, важно понимать разницу между целями внедрения и применения CRM как бизнес-подхода и отдельными цифровыми показателями, которые можно контролировать на каждом этапе воронки и по отдельным процессам. Конечно, оценивать нужно не только показатели продажников или прямых коммуникаций, поскольку в процесс погружено значительно больше отделов. Например, часто забывают о показателях колл-центра, службы доставки, отработки претензий и т.д.

В идеале частные показатели разных отделов собирать в агрегированные на верхнем уровне — за которые должен отвечать CRM-лидер компании (руководитель клиентской службы или отдела СХ, что появляется все чаще). Этим агрегированным показателем может быть лояльность, измеренная в NPS или CSI, и ее соотношение с динамикой продаж по клиенту.

В таком случае нужно измерять согласованность и скоординированность работы разных отделов компании с одним и тем же клиентом, успешность выстраивания бизнес-процессов по подходу customer relationship management. Вспомогательные показатели — полнота, актуальность и доступность данных о клиентах и транзакциях с ним в единой системе для всех, кто взаимодействует с клиентами.

Применение KPI CRM как подхода не отменяет необходимость измерения показателей по сохранению и увеличению базы клиентов, продажам и коммуникациям. Часто они могут не только показать эффективность отдельных этапов работы с клиентами, но и проиллюстрировать эффективность применения CRM бизнес-подхода.

В рамках внедрения CRM как бизнес-подхода создается дорожная карта и схемы процессов взаимодействия с клиентами на различных этапах, а нюансы взаимодействия клиента и компании отражаются в CJM. Внедрением бизнес-подхода занимается лидер, который формирует стратегию улучшения опыта пользователей и организует ее воплощение в жизнь.

Исходя из этого, стратегу-управленцу, владеющему процессом внедрения CRM, необходимы стратегические KPI. Они строятся на основе бизнес-целей и детализируются на основе созданного CJM.

Важнейший KPI для стратега — успешность внедрения CRM как подхода. В частности, это может показать измерение таких внутренних метрик компании, как вовлеченность отделов, участвующих в бизнес-процессах CRM-подхода, сроки и успешность обучения сотрудников и внедрения IT-инфраструктуры для работы процессов. Клиентские показатели при этом остаются прежними — общий индекс удовлетворенности (было плохо — стало хорошо), общие метрики продаж или повышения долей отдельных каналов/инструментов.

Стратегические KPI управленца декомпозируются на показатели для всех участников бизнес-процессов в зависимости от их уровня и задач. Например, их можно разделить на группы, иллюстрирующие разные грани CRM:

Деньги: выручка по каждой акции/товару, средний чек, etc. Скорость движения по воронке, рост инкремента, выручка по мультиканальной атрибуции.

Лояльность клиентов: LTV, динамика численности клиентской базы (падение оттока клиентов от периода к периоду), активность клиентов, NPS, CSI, успешность программ типа «Приведи друга».

По инструментам: OR, CR, CPC, CPO цепочек коммуникаций, инструментов E-mail маркетинга, смс и других каналов коммуникации.

Разрабатывая KPI, важно найти такое сочетание показателей, которое будет максимально полно и правдиво показывать эффективность CRM, учитывая особенности бизнеса и процесса построения взаимоотношений с покупателями. KPI должны быть связаны с целями бизнеса, измеримы и показывать не то, что хорошо получается сделать, а объективную картину.

Если CRM внедряется как бизнес-подход, в компании должны быть прописанные процессы выстраивания отношений с клиентами, а в эти процессы вовлечено множество отделов, контактирующих с покупателями. Поэтому KPI по взаимоотношениям с клиентами должны быть свои у всех отделов, а не только у отдела коммуникаций или отдела продаж. И ими должен управлять один лидер, который изучает бизнес-цели, формулирует цели CRM и создает новые бизнес-процессы для их достижения.

Читайте также: менеджерские ошибки, из-за которых CRM не работает