Что делать, чтобы цели, сформулированные в начале года, превращались в результаты в конце года?
Наличие финансовых ресурсов не гарантирует успешного развития бизнеса и достижения поставленных целей.
Эта статья является продолжением темы, начатой в статье по ссылке ниже.
Волшебный инструмент по формулированию целей -SMART- знают уже практически все руководители бизнеса.
Многие знают и используют в своей управленческой практике KPI и OKR.
По своему опыту знаю, что во многих компаниях годовые и квартальные цели в каком-то виде существуют.
Вопрос, вынесенный в заголовок статьи, возникает каждый раз, когда цели сравнивают с полученными результатами.
Каковы причины, которые приводят к тому, что формулируют одно, а получают другое?
Причина 1. Размытые формулировки целей.
Часто цели так сформулированы, что понять степень их достижения практически невозможно.
Причина 2. Отношение к поставленным целям как их целям.
Образный пример, связанный с футболом.Перед каждой игрой главный тренер ставит перед командой цели игры.
Казалось бы, что формулировки абсолютно четкие и понятные, однако не так все просто.
Всегда будет возникать вопрос:Это цели команды или цели тренера?Представьте футбольную команду, в которой:
- Только 4 игрока из 11 знают какие ворота на их поле собственные
- Только 2 игрока из 11 страстно желают победы
- Только 4 игрока знают, что им нужно делать
- Кроме 4-х игроков все остальные соревнуются друг с другом, а не соперником
В такой ситуации шансов на победу практически нет.
Единственная возможность для победы, если в команде соперника ситуация еще хуже.
Прямая речь собственника одной компании, с которой я работал.
«Знаете почему наша сборная по футболу так бесславно сыграла? Они (наши звезды-футболисты) они играют исключительно за деньги - им не стыдно за любой результат, а заработают они раньше или позже в каком-либо ином месте/клубе, это они знают твердо.
Так вот, это наша компания сегодня. И никакие звезды и их успешные в других компаниях коллективы не сделают нас победителями счастливыми, богатыми и здоровыми.
Мы все время будем жить с оглядкой и затыкать собой повсюду возникающие бреши, и уж точно не сможем масштабироваться, если не будем системно решать ровно такие же задачи, которые не были решены в нашей сборной по футболу с этим перекормленным чужеродным тренером.
Наши сотрудники должны засыпать и просыпаться со словами: "Я не могу жить без своей работы, своих любимых коллег и клиентов!
Только здесь и только с ними я добьюсь успеха и буду счастливым!" или уходить.
Это, конечно, перебор.))
Нам нужны объединяющие долгосрочные цели, культура и единомышленники-профессионалы и больше времени выделять на совместное общение и не жертвовать этими встречами. На мой взгляд, это очень важно
"Исследование.
В США в 2011 году было проведено исследование среди компаний среднего и крупного бизнеса.Результаты опроса 23 000 человек (ключевые отрасли/ключевые специальности) США 2011 год (опрос проводила компания ФранклинКови)
- Только 37 процентов опрошенных заявили, что имеют четкое представление о том, чего и почему пытается добиться их компания
- Только один из 5 опрошенных выразил энтузиазм по поводу целей своей команды и организации
- Лишь 15 процентов считают, что в организации созданы условия для достижения основных целей
- Только 15 процентов считают, что работают в атмосфере высокого доверия
- Только 10 процентов считают, что в их организации созданы условия для того, чтобы сотрудники отвечали за результаты своей работы
- Лишь 13 процентов заявили, что их взаимоотношения с другими подразделениями построены на сотрудничестве
В российских компаниях, с которыми мне приходилось сталкиваться, ситуация с реализацией целей близка к итогам этого опроса.
Формулирование целей - это первый шаг к их превращению в результаты.
После того, как цели были сформулированы работа менеджмента по их достижению только начинается.
Проблема.
Большинство менеджеров и сотрудников воспринимают сформулированные цели, как цели собственников и высшего менеджмента.
У них отсутствует личное эмоциональное отношение к этим целям.
Пример из одного проекта по разработке и внедрению целей в практику управления компанией.
Проект начался с сессии по целеполаганию на следующий год.
В течении 2-х дней топ-команда анализировала текущую ситуацию, достигнутые результаты и определяла новые цели. Было много споров и обсуждений вокруг областей для формулирования целей, числовых значений и формулировок.
В конечном итоге были выбраны 4 цели, на достижение которых будут должны быть сфокусированы усилия топ-команды.
Как результат сессии сформулированные цели были зафиксированы на листе флип-чарта.
Собственник компании был очень доволен полученными результатами по итогам проведенной сессии.
Практически вся команда принимала активное участие в формулировке целей, поэтому у меня возникла идея закрепить эффект и усилить ощущение участников, что это ИХ ЦЕЛИ.
Я предложил всем участникам поставить свою подпись на этом листе флип-чарта.
Команда активно работала два дня, поэтому никаких трудностей я не ожидал.На мой взгляд это было достойным завершением двухдневной работы.
После того, как я озвучил свое предложение в аудитории возникла тишина. То, что называется "слышно, как летает муха".
Желающих сделать этот шаг не оказалось.
Это было полной неожиданностью и для меня ,и для собственника компании.
Сессия была продолжена и еще 3 часа мы разбирались с причинами такого поведения в топ-команде.
Эта ситуация дала мне толчок к формулированию следующей причины.
Причина 3 . Корпоративная культура и организационная система поддерживают авральную работу по принципу "давай-давай".
В компании отсутствует практика формирования дерева целей и выстраивания системы управления, обеспечивающей их достижение.
Часто формирование целей воспринимается, как некоторая форма игры на природе и отрыв от текущей работы.
Периодически приходилось слышать фразу:
"Давайте сделаем это по-быстрому, а то много дел накопилось"
Что делать, чтобы цели превращались в результаты.
- Сформировать осознанное понимание топ-менеджмента, что формулирование и трансляция целей на все уровни управления является важной частью их работы.
- Создавать условия внутри компании (процессы, система стимулирования, принятие решений и тд), которые поддерживают достижение выбранных целей
- Обосновывать и принимать решения на основании сформулированных целей. Это будет показывать серьезность намерений относительно их достижения
Важно.
Безусловно, финансовые ресурсы и внешние экономические условия ведения бизнеса важны для реализации устойчивого роста.
Однако реальность такова, что пренебрежение практическими вопросами управления бизнеса, приводит к тому, что деньги потрачены, а желаемых результатов нет.
Важно.
Управленческие проблемы бизнеса невозможно компенсировать только притоком денег и снижением налогов.
Для успешного развития компании необходимо опираться на принцип -"два в одном"
Нужны и финансовые ресурсы, и системный подход к управлению.
Можно и иконки
Они работают на память:)
А приверженность этим целям не возникает
Могут даже отталкивать