Любой бизнес конкурирует с Netflix и Apple. Объясняю, почему это так

А ещё показываю на примерах, как разобщенность вашей команды может навредить бизнесу и что такое клиентский опыт.

Всем привет! Меня зовут Дима Шувалов, я директор компании УМ. Мы входим в экосистему AGIMA, а наша суперсила — это корпоративные исследования.

Мы изучаем всё: почему клиенты действуют так, а не иначе; нравится ли сотрудникам их работа или нет; почему одни увольняются, а другие устраиваются; какие идеи помогают бизнесу, а какие наоборот.

Но наша самая любимая сфера — это исследования клиентского опыта. Здесь можно сделать много открытий, найти тонну инсайтов и собрать тысячу неожиданных фактов. Поэтому эту статью я посвящу именно ему, а если точнее, важной его составляющей — взаимодействию внутри кросс-функциональных команд.

Начну с простого и приятного примера:

Когда мы приходим в больницу, мы видим не только врача. Мы стоим в очереди за медицинской картой. Изучаем плакаты о вреде курения. Смотрим на плохой или хороший ремонт. Сидим на удобной или неудобной скамейке. Ловим замечание от уборщицы. Наш опыт не ограничивается консультацией с доктором. Точно так же и в любом бизнесе.

Прежде чем клиент дойдет до основного предложения, он столкнется с какими-то обстоятельствами. Среди них:

Только пройдя через все эти этапы, человек добирается до вашего основного предложения. Всё это — клиентский опыт, и именно его люди оценивают.

Согласно американскому исследованию пациентов клиник*, основную продуктовую функцию больницы — вылечивать людей, посетители чаще всего воспринимают как что-то безусловное и обязательное. В то время как их мнение о продукте зависит от сопутствующих факторов.

Более того, клиентский опыт человека складывается не внутри какой-то закрытой категории. Банки он сравнивает не только с банками, а магазины — не только с магазинами. Пользуясь продуктами Apple или Netflix, он приобретает сервисную насмотренность. И потом ждет от вашего сервиса такого же вау-эффекта.

Поэтому важно помнить, что вы конкурируете не только с компаниями из вашего рыночного сегмента, но и со многим другими бизнесами, которые постоянно оттачивают и совершенствуют человеко-центричный подход.

Немного статистики и цифр. Все наши знания о поведении пользователей не интуитивны — мы внимательно следим за актуальными исследованиями и блогами экспертов. Те и другие говорят нам, что клиентский опыт — один из главных двигателей бизнеса. Вот доказательства:

В то же время негативный клиентский опыт может влиять не только на репутацию, но и на доходы:

В прошлом году компания «Кувалтрикс» провела опрос в 18 странах, который показал, что в среднем каждая компания теряет около 9,5% выручки из-за плохого клиентского опыта. В некоторых сегментах и обстоятельствах эта цифра может доходить до 15%.

Вывод прост: компании, которые осознанно подходят к проектированию клиентского опыта, эффективнее. Согласно исследованию Маккинзи, те, кто вкладывается в дизайн сервисов, на 32% превосходят конкурентов по выручке, на 56% — по чистой прибыли.

Большинство крупных игроков знают, как важны хорошие отношения с клиентом. Они стараются думать о клиентском опыте. Но при этом, по данным исследований, те же компании часто переоценивают качество своих услуг. Они оттачивают основное предложение и уверены, что этого достаточно.

Консалтинговая компания Bain исследовала 362 крупные компании в США. Они задавали топ-менеджерам один и тот же вопрос: «Насколько ваше ценностное предложение и ваш сервис радуют клиентов?» 80% опрошенных сказали: «Наш сервис в порядке, он всем нравится».

Затем исследователи задали такие же вопросы клиентам этих компаний. Только 8% из них сказали, что они довольны сервисом.

Причина такого положения вещей — в истории. Многие компании на этапе становления и развития сфокусированы на одной задаче: достичь максимальной эффективности в производстве. Для этого менеджеры зачастую сегментируют бизнес-процессы на отдельные блоки.

По сути, каждый отдел — замкнутая система. В нем свои KPI, культура, стандарты. Но все они — часть единого бизнес-процесса, который помогает компании достигать оптимального результата. То есть любые достижения бизнеса — результат работы кросс-функциональной команды. А если доводить эту логику до конца, то и весь клиентский опыт — это результат работы такой команды.

Разобщенность внутри кросс-функциональной команды влияет на всю компанию в целом. Если отдел маркетинга считает целью выход на новый рынок, а отдел продаж — укрепление на старом, то компания, скорее всего, не преуспеет ни там, ни там.

Изначально деление на функциональные команды — это попытка оптимизировать затраты и оптимизировать производство. Но сейчас такой подход чаще мешает. И вот почему:

А если процессы внутри компании проворачиваются с трудом, то рано или поздно это станет проблемой клиентов. Я сам сталкивался с подобным.

С такими проблемами можно столкнутся где угодно. В магазине, в фитнес-центре, в отделении банка или даже в вашем смартфоне. Показательный пример из диджитал-мира: когда в приложении одного госучреждения я прошел огромный путь, пытаясь понять, почему мне выписали штраф, приложение отправило меня на сайт в мобильный браузер. А сайт снова предложил авторизоваться. Команды приложения и веб-версии явно не договорились.

Еще один крутой пример о том, как авиакомпания 9 месяцев не могла возместить канадскому музыканту деньги за разбитую гитару, и он в итоге записал про них вирусное видео.

Компания УМ занимается инновациями, и мы не можем работать без вовлечения различных команд. Чтобы найти хорошую идею для продукта или компании, мы привлекаем людей из разных отделов. И в первую очередь помогаем им найти общий язык и общие ориентиры. В качестве общего ориентира подходит клиентский опыт. Любой процесс в компании должен быть построен вокруг опыта пользователей, а не наоборот. Это самый прямой путь до основного предложения компании. И чтобы этот путь найти, мы выясняем, какие подразделения отвечают за клиентский опыт на каждом шаге.

Обычно это помогает сотрудникам компании понять, как важно взаимодействие между отделами, чтобы клиент добился результата. Больше того, когда мы делаем проекты по сервисному дизайну, мы исследуем не только опыт клиентов, но и опыт сотрудников. Затем на совместных воркшопах с заказчиком смотрим, какие барьеры возникают у тех и других и как они их преодолевают.

Но всё это не только теоретическое исследование. Наша главная задача, поняв проблемы, найти вместе со всей командой общее решение. Для этого мы используем диаграмму Double Diamond:

С помощью первого «алмаза» мы находим проблему, которую будем решать. Для этого мы собираем и синтезируем данные из разных источников. Затем переходим к генерации идей. Так мы создаем большое количество возможных решений.

Потом — второй «алмаз». Мы сужаем спектр, смотрим, чтобы решения были адекватны для клиента, бизнеса или технологии. Создаем прототипы, показываем клиенту, получаем обратную связь. Такой процесс позволяет снизить вероятность неудачи.

А дальше, когда все исследования проведены, прототипы протестированы, а идеи проверены, мы находим решение проблемы. И это решения сразу, еще на ранних этапах, согласовано всей кросс-функциональной командой. Чтобы было понятнее, попробую объяснить на примере:

Процесс нашего внедрения в проект может быть долгим — например, через этнографические исследования. А может быть быстрым — например, через дизайн-спринты. Но конечная цель нашего участия — помочь компании улучшить клиентский опыт.

И конечно, работа с кросс-функциональной командой в этом деле становится важным рычагом влияния на процессы внутри компании.

Если у вас остались вопросы, буду рад ответить в комментариях. Подробнее о нашей работе и наших инструментах можно прочитать у нас на сайте или в телеграм-канале моей коллеги из AGIMA Лены Маёркиной.

* Frampton S., Gilpin L., & Charmel P., eds. (2003). “National Patient Satisfaction Data for 2003.” In Putting Patients First: Designing and Practicing Patient-Centered Care. San Francisco, CA: Jossey-Bass.