Что делать, если у тебя классная команда, но нужна ещё одна такая же и быстро: решение на примере сети кондитерских

Заказчик хотел открыть третью кондитерскую, но так, чтобы не тратить кучу времени и сил на обучение и стандартизацию процессов. Рассказываю по шагам, как всё было.

Мы в «Соли» делаем контент-продукты, которые помогают решать бизнес-задачи. База знаний закрывает сразу несколько таких задач: масштабирование, найм и обучение новых сотрудников, контроль качества.

* Оговорочка: база знаний помогает, только если ей действительно пользоваться. Если же сделать её и положить на полочку — само ничего не заработает.

Екатерина Харалдина основала кондитерскую «ЦЕХ». Ижевск — маленький город с большим количеством кондитерских, при этом «ЦЕХ» за 5 лет работы собрал огромную клиентскую базу. Например, за год жители города съедают больше четырёх тонн торта «Наполеон». И высокий чек «ЦЕХа» их не останавливает.

Когда заказчица обратилась к нам, у неё было уже две кондитерские, но она планировала открывать новые…

Боль клиента. Раньше Екатерина сама обучала каждого сотрудника, обкатывала и доводила до идеала все процессы в кондитерских. Особенно коммуникацию с клиентами. Этот опыт нужно было закрепить в стандартах сервиса, чтобы разгрузить руководителя и вытащить из его головы всю важную информацию. Сделать её доступной для всех.

Задача: упаковать базу знаний, которая поможет обучать новых сотрудников без участия Екатерины. И сделать это так, чтобы качество сервиса не страдало. Это значит, что текст должен быть понятным, а разделы внутри базы — описывать все внутренние процессы компании. Чтобы новые сотрудники поняли, как всё устроено, и начали применять эти знания в работе.

Всё это мы зафиксировали в документе «Понимание задачи».

Понимание задачи мы составляем для каждого проекта. Чтобы убедиться, что правильно поняли заказчика, а тот был уверен, что результат будет соответствовать его ожиданиям.

Сначала мы изучили внутренние процессы в команде и определили список документов, которые полностью их опишут. Получилось шесть:

Затем продумали внутреннюю структуру документов. Разрабатывали её так, чтобы выстраивалась общая логика и было легко найти нужный материал.

Только после этого начали упаковывать каждую инструкцию.

Документ 1. Стандарты сервиса — чтобы сотрудники работали по единым правилам: знали, как действовать на рабочем месте, взаимодействовать с клиентами и разрешать конфликты.

Документ 2. Принципы работы — чтобы сотрудники были на одной «волне» и выдавали результат, который соответствует ожиданиям клиентов. В документе знакомим с историей кондитерской, транслируем её ценности, чтобы сформировать корпоративную культуру.

Корпоративная культура строится на миссии, ценностях, подходе к работе самого собственника. Он, как прожектор, транслирует это на компанию. Поэтому, когда работаем с базой знаний, — мы просто вербализуем подход собственника к делу.

Документ 3. Стандарты работы менеджера заказных тортов — чтобы сотрудник подробно выяснял задачу у клиента, передавал ее в производство, а с производства организовал доставку ко времени в нужное место.

Документ 4. Стандарты внешнего вида — чтобы внешность сотрудников усиливала концепцию бренда, а не выбивалась из неё.

Документ 5. Алгоритм выявления потребности — чтобы сотрудники умели задавать правильные вопросы и лучше понимали, чего хочет покупатель.

Документ 6. Обработка возражений — чтобы менеджер знал, как вести себя в нестандартных ситуациях, имел наготове несколько вариантов решения проблемы и умел работать с возражениями клиентов.

Руководитель прописывает скрипты один раз для всех и больше не объясняет каждому сотруднику по отдельности. Если сотрудники ошиблись или забыли скрипты, то достаточно указать на документы, которые есть в базе знаний, чтобы те прочитали их самостоятельно. А не тратить время на объяснения каждому члену команды.

База знаний полезна, только если она конкретная и понятная. Поэтому, чтобы описать какой-то процесс, сначала в нём нужно разобраться. И в ходе этой работы часто всплывают несостыковки или неэффективные части процесса. Например, когда мы писали про выдачу заказов, оказалось, что витрину можно организовать лучше.

В итоге сделали ремонт и изменили линию раздачи, чтобы при большой загрузке упаковывать заказы быстрее и очередь была меньше.

Если базой знаний пользоваться неудобно, то никто и не будет. Поэтому важно упаковать такие большие объёмы так, чтобы в материалах было удобно ориентироваться. Чтобы сотрудникам было легче усваивать информацию, мы её структурировали и писали понятным языком, использовали примеры.

Чтобы прописать скрипты работы сотрудников мы не только брали интервью у команды, но и приходили в ЦЕХ наблюдать за их работой.

В итоге база прижилась, а сотрудники ЦЕХа вдохновились на создание видеоинструкций, чтобы дополнить её.

До работы с Солью у Екатерины было две кондитерских в Ижевске, сейчас их уже три. Базой знаний пользуются каждый день, она помогла решить три проблемы:

Плюсы базы знаний:

База знаний, как правильное питание — все понимают, что полезно есть больше овощей и меньше гадостей, но не все это делают. Не думайте, что вот напишете базу, отдадите команде разок, и само всё заработает. Так не будет. Она лишь часть большого процесса, которая помогает сформулировать главное и запустить процессы: онбординга, обучения, контроля качества. Будет ли база знаний работать — зависит от того, как собственник в конечном счёте всё внедряет. Или нет.

Подписывайтесь на телеграм-канал — рассказываю о контенте, маркетинге, контент-маркетинге. Откуда взять целевых лидов, как увеличить охваты и вовлеченность. Без регистрации и смс.