6 фаз роста компании или как заранее подготовиться к революции организационной структуры
«Революции отложены, когда прибыль приходит легко»
Как компаниям предвидеть проблемы роста и подготовиться к ним? Как провести экспресс-анализ стадии развития компании для использования при актуализации бизнес-стратегии? Какие инструменты использовать стратегам для оперативного анализа? Скачайте модель
Разберем доработанную модель (на основе модели Л. Грейнера), позволяющую распознать фазы роста компании.
⬇ Модель 6 фаз развития компании вы можете скачать по ссылке.
👉 Подписывайтесь на наш Telegram-канал t.me/strategy_360 и получайте новые статьи каждую неделю.
Для тех, кому #некогдачитать #стратегия360 #маркетинг #бизнес #стратегия #бизнес_модели #менеджмент
Что представляет собой модель и как ее использовать
Вне зависимости от возраста, рынка, аудитории компании всегда стремятся к росту. Компании не находятся в статичном состоянии, т.к. постоянно изменяется внешняя среда, нарастает конкуренция, что приводит компании либо к положительному росту, либо – к отрицательному (упадок).
Рост влечет за собой трудности: нужны финансовые ресурсы, компетенции, мотивация персонала. Трудности роста имеют и обратный эффект: исчерпание денежных средств, риски, сопротивление изменениям.
Л. Грейнер проанализировал трудности роста и сформулировал модель, которая используется для анализа проблем роста компании в целях подготовки к ним в перспективе.
Ларри Грейнер — профессор Гарвардской школы бизнеса, специализировался на исследованиях в области организационного развития и менеджмента. Внес значительный вклад в понимание этапов роста организаций, предложив модель, в которой бизнес проходит через определенные фазы развития, каждая из которых имеет свои особенности и вызовы. Модель стала одним из ключевых инструментов для руководителей для понимания и управления изменениями в своих компаниях.
В основе модели заложено, что 6 фаз роста компании относительно стабильны. Однако стабильность длится не долгосрочно и к концу каждой фазы начинается стагнация компании, и далее следует новый этап эволюции.
Каждая из 6 фаз характеризуется соответствующей ей модели управления, которая по мере роста компании становится неэффективной и приводит к кризису. Чем быстрее растет компания, тем короче фаза роста. Преодолев кризис, компания вступает в новую фазу и продолжает расти.
👉 Подписывайтесь на наш Telegram-канал t.me/strategy_360 и получайте новые статьи каждую неделю.
⬇ Скачайте таблицу "Модель 6 фаз развития компании" по ссылке.
Фаза 1. Рост через творчество, креативность (кризис лидерства)
Акцент на создании продукта и рынка. Компания характеризуется небольшим размером, простой горизонтальной организационной структурой, отсутствием иерархии, неформальными коммуникациями всех со всеми, все имеют доступ к боссу. Основатели компании ориентированы на технологии и предпринимательство и, как правило, пренебрегают управленческими задачами, они полностью поглощены производством и продажей нового продукта. Решения и мотивация персонала очень чувствительны к обратной связи от рынка, управление действует в ответ на реакции клиентов. Дух стартапа.
По мере роста стартапа численность персонала увеличивается, плоская структура становится неэффективной и наступает кризис лидерства. Тогда на смену энтузиастам приходит профессиональный менеджер, усложняется организационная структура, неформальные процессы требуют формализации.
Фаза 2: Рост через централизацию (кризис автономности)
На этой стадии развития компания уже знает, что такое разделение функций, специализация подразделений, формализованные процессы, бюджет, KPI, которые необходимо соблюдать и достигать. Компания проходит через централизацию, вводит функциональная организационная структура для разделения производственной и маркетинговой деятельности, расширяет свою продуктовую линейку, а персонал работает сверхурочно. Фаундер бизнеса все еще активно вовлечен в операционку, осуществляет координацию, хотя в компании уже действуют назначенные топ-менеджеры, управляющие директивно.
Хотя новые директивные методы более эффективно направляют компанию к росту, в конечном итоге именно эти методы становятся неуместными для контроля над более разнообразной и сложной организацией. Сотрудники нижнего уровня чувствуют себя ограниченными громоздкой и централизованной иерархией. У них теперь больше прямых знаний о рынках и продуктах, чем у их руководителей на вершине; следовательно, они чувствуют себя разрывающимися между следованием процедурам и проявлением инициативы сами по себе.
Автономность уже не работает, появляется необходимость делегирования ответственности на нижний уровень менеджмента, а высший менеджмент, ранее действовавший директивно, к этому не готов. Как и средний менеджмент не умеет принимать решения самостоятельно.
В результате многие компании терпят крах в этот период, придерживаясь централизованных методов, в то время как сотрудники нижнего уровня разочаровываются и покидают организацию.
👉 Подписывайтесь на наш Telegram-канал t.me/strategy_360 и получайте новые статьи каждую неделю.
Фаза 3. Рост через делегирование (кризис контроля)
Децентрализованная организационная структура. Продолжается привлечение в компанию менеджеров среднего уровня, основатель и топ-менеджмент имеют возможность делегирования, децентрализации функций. Компания растет и может уже реализовывать новые возможности через слияния и поглощения.
На данной стадии могут проявиться свои «подводные камни»: можно переборщить и менеджмент подразделений получает слишком много прав. Топ-менеджмент имеет стратегическое представление о развитии компании, а вот бизнес-единицы (филиалы) могут не всегда придерживаться стратегического видения, реализовывая свою собственную узкую стратегию. Такие трудности угрожают развалом компании, возникает кризис контроля: высшее руководство стремится вернуть контроль над компанией в целом. Некоторые команды топ-менеджеров пытаются вернуться к централизованному управлению, что обычно терпит неудачу из-за нового огромного масштаба операций компании. Те компании, которые движутся вперед, находят новое решение в использовании новых видов координации.
Фаза 4. Рост через координацию (кризис бюрократии)
Стратегические бизнес-единицы уже стали полноценными центрами прибыли со своим линейным персоналом, критичные бизнес-процессы стандартизованы и формализованы, финансовые результаты строго контролируются, инвестиционные проекты и их рентабельность утверждаются головным офисом, эффективность во главе угла.
На данном этапе децентрализованные подразделения, как правило, объединяются в продуктовые группы, устанавливаются процедуры планирования и расстановки приоритетов при реализации проектов. Важным критерием работы продуктовой группы будет являться доходность инвестиций.
Часть функций централизуется на базе головного офиса (например, ИТ, данные), а вот операционная деятельность остается на уровне бизнес-единиц. Такой подход позволяет эффективно распределять ограниченные ресурсы- и обеспечивать рост.
Излишняя бюрократизация в этом случае может принести проблемы: компания будет упускать новые возможности для роста, просто не успевать за ними. Кризис бюрократии разгорается полным ходом. Линейные менеджеры, например, все больше возмущаются указаниями от тех, кто не знаком с их спецификой. А сотрудники централизованных функций головного офиса, в свою очередь, жалуются на неквалифицированных линейных менеджеров, нарушающих «правила игры». Вместе оба «лагеря» критикуют бюрократическую систему, которая сложилась. Процедуры становятся важнее решения проблем, и инновационность «затухает». Короче говоря, организация становится слишком большой и сложной, чтобы управлять ей через формальные программы и жесткие системы.
Фаза 5. Рост через сотрудничество (кризис идентичности)
Если крупным компаниям удалось пережить фазу 4, то следующим эволюционным этапом развития станет уход от иерархичной организационной структуры к матричной. Важны совместная работа и согласование целей между бизнес-единицами, гибкость, спонтанность в управленческих действиях через команды менеджеров, которые объединены для решения конкретной задачи. Изменения и инновации приобретают высокую значимость.
И здесь уже важную роль будет играть корпоративная культура, т.к. связь между элементами матрицы осуществляет ведущий менеджмент через корпоративную информационную систему. И если сотрудничество не сложилось, информационная система не работает как единое целое, а больше похожа на бесконечные заседания, то наступает кризис – кризис внутренней идентичности.
Выход из этой фазы – новые структуры и программы, позволяющие менеджменту и сотрудникам отдыхать от интенсивной работы над проблемой, возможностью на рефлексию для стимулирования развития новых перспектив (это могут быть программы обучения, бизнес-симуляции, программы обратной связи внутри компании, нестандартные ротации персонала и др.)
Фаза 6. Рост через альянсы, M&A
Это этап партнерств, альянсов, M&A и аутсорсинга. И основы для этого этапа заложены на фазах 1- 5.
Компания становится слишком большой и может потерять фокус на бизнесе и клиентах, реализуя неорганические инструменты для роста.
Здесь важно убрать из бизнеса «слабые звенья», отказаться от давно устаревших или тянущих вниз направлений и продуктов.
Основные выводы от авторов настоящей статьи
⬇ Модель 6 фаз развития компании вы можете скачать по ссылке.
👉 Подписывайтесь на наш Telegram-канал t.me/strategy_360 и получайте новые статьи каждую неделю.
Если определить фазу 1 достаточно просто, то вот с 4, 5, 6 уже сложнее. В качестве показателей «в помощь» рекомендуем при анализе также смотреть на следующие показатели:
- время развития компании – чем старше компания, тем сложнее реализуются изменения и это будет являться одной из ключевых трудностей роста. Одни и те же управленческие модели не могут реализовываться бесконечно долго и сохраняться на протяжении всей жизни компании;
- размер компании – чем компания больше, тем сложнее реализуются коммуникации между головным офисом и бизнес-единицами и их сотрудниками. Реализация стратегии, спущенной сверху, невозможна, к этому должна быть готова организационная и информационные системы компании.
- темпы роста – как правило, если компания растет больше, чем х 4 к темпам инфляции, то это характерно для фазы 1-2 и здесь важна заблаговременная готовность фаундеров отказаться от духа семейного бизнеса к директивному стилю управления. Если темпы роста составляют 3-5% (фазы 4-5-6), то здесь уже сложнее с реализацией инноваций и изменениями. Дальнейшее развитие тогда возможна за счет реализации двух вариантов: 1) или внутренний SPV с последующей передачей запущенного проекта в операционную деятельность и дальнейшее масштабирование 2) или M&A, альянс и формирование новой бизнес-единицы на замену или диверсификацию «старой».
- новизна (современность) продуктового портфеля, инновации – проанализируйте портфель прямых/непрямых конкурентов или лидера рынка. Если ничего новенького не появлялось, не трансформировалось в самостоятельную бизнес-единицу в течение 3 – 5 лет, то скорее всего наступит стагнация и надо быть готовым перехватить эту «пальму первенства».
- финансовые показатели в части структуры затрат, баланс – если компания активно реализует инвестиционные проекты и это выражается в росте основных средств или активов в структуре баланса, то скорее всего она находится на фазе 4, обеспечивая себе задел для перехода на следующую стадию развития. Инвестиции здесь, скорее всего, нужны или для вертикальной интеграции в целях управления цепочкой затрат и ценности, или в целях дальнейшего масштабирования основного портфеля (например, рост трафика у сотовых операторов), или создания новых продуктов.
- реализация сделок M&A, альянсов – исчерпаны возможности роста на рынке, отсутствие компетенций, необходимость занять долю рынка – основные цели M&A, направленного на рост бизнеса.
Определение фазы роста компании позволяет заранее подготовиться к тем «болезням», которые будут для нее характерны. Менеджмент должен понимать, что его ждет. В зависимости от отрасли: чем быстрее растет сегмент, тем фаза роста короче и наоборот, чем более зрелый рынок, тем медленнее осуществляется переход от фазы к фазе.
Основными объектами управления в модели Л. Грейнера является стиль руководства, степень контроля, уровень сотрудничества и коммуникаций в каждой фазе. Те компании, которые не смогут отказаться от прошлых управленческих практик и осуществить крупные организационные изменения, скорее всего, либо свернут свою деятельность, либо стабилизируют свои темпы роста.
Критическая задача для управления при переходе от фазы к фазе - найти новый набор организационных практик, который станет основой для управления следующим периодом эволюционного роста. Что интересно, эти новые практики в конечном итоге сеют семена собственного упадка и приводят к очередному периоду революции. Таким образом, опытные менеджеры знают, как важное решение в один период становится большой проблемой в последующем периоде.
Автор статьи: Стратегия 360 https://t.me/strategy_360 Подписывайтесь!
Если вам понравилась статья, будем признательны за донат. Все донаты направляются на поддержку социального проекта для людей с сахарным диабетом DiaTalks https://dia-talks.ru/