Кейс: как мы убрали 61 из 65 артикулов и стали зарабатывать в 4 раза больше

За 5 минут расскажу историю, которая наглядно демонстрирует весь финансовый хаос, который творится на маркетплейсах, покажет, какие критические ошибки совершают селлеры, как найти прибыльные артикулы, и почему не надо завидовать селлерам с высоким оборотом. Но самое главное — покажу, как принимать решения, которые приносят деньги.

В 2022 году я устроилась в компанию, которая занимается перепродажей вещей: закупает их в ТЯКе и на Садоводе, затем перепродает на МП. Генеральный директор был уверен, что с каждой футболки, стоимость приобретения которой составляла 300₽, а продажи — 500₽, он зарабатывал не менее 100₽. Ну, так, именно по ощущениям.

Увы, на маркетплейсах ощущения не работают от слова «совсем»: есть те, кто считают деньги — они зарабатывают, а есть те, кто не считают — они деньги теряют. И первых примерно в 5 раз больше, чем вторых.

Вернусь к истории. Я отлично закончила МГТУ им. Баумана по специальности Ракетно-космические технологии. Поэтому цифры — это тот язык, который я понимаю лучше всего. Устроилась я на позицию бизнес-асистента, и первое, что начала делать — считать. До этого я особо не была знакома с бизнес-процессами, а особенно с БП на Wildberries, для меня это был темный лес. Но так как я человек технического склада ума, быстро подружилась с теми данными, которые учтиво выдаёт ВБ каждую неделю. А именно — с еженедельным отчетом. Это такой некрасивый массив, на который простые люди смотрят с недоверием и непониманием, а опытные — с желанием выудить из него как можно больше информации. Его и нужно было распаковать.

Простым языком, такой отчет это — набор цифр: продаж, возвратов, стоимости логистики, комиссий, и прочее, из которых можно сложить внятную, финальную цифру прибыли и выявить как минимум валовую.

Валовая прибыль, на мой взгляд, это минимальная единица информации, которой обязан владеть каждый селлер, который хочет выходить, внимание не на ВЫСОКИЙ ОБОРОТ, а на ВЫСОКИЙ ЗАРАБОТОК: потому что кто там сколько денег через себя прогоняет — на мой взгляд, это просто понты. Другое дело — чистая прибыль, сколько селлер может тратить и вкладывать в бизнес заново.

А вот, какая ситуация с маркетплейсами сейчас — важно заметить, что на мой Телеграм-канал подписаны люди, которые меня слушают, и доверяют. Но даже в такой выборке — реально считает деньги даже не каждый второй. Каждый третий — считает в уме, а каждый десятый — вообще не работает с цифрами.

Так вот, я начала считать юнит-экономику, а именно — просчитывать валовую прибыль. После того, как гендир узнал, что происходит с прибылью на самом деле, он сначала обалдел, а затем в момент изменил привычный уклад мышления и ведения бизнеса в целом. Так вот, что произошло? Для начала, я высчитала валовую. Как считается:

Получаем в самом идеальном, нашем случае — МИНУС.

Еще раз: мы купили футболку за 300₽, продали за 500₽, прибыль вроде как должна составить 200₽ — но по итогу на всё про всё мы потратили порядка 550₽, и это в лучшем случае. И это с учетом 100%-го выкупа. Но в сегменте футболок это не так — % выкупа составляет около 50%, и это означает следующее:

Итого: 190₽. Именно поэтому настолько важно не «прикидывать» свой заработок, а распаковывать отчет, чтобы точно понимать, где, за что и сколько вы платите.

И еще раз — валовая прибыль не равно операционная. Я начинала считать деньги без заработных плат, аренд офисов, складов и прочее, без закладывания в стоимость возвратов и так далее.

Что решили: во-первых, понять, какой процент артикулов из 65 приносит нам прибыль. Гендир ставил на половину. Но по итогу получилось так, что минимальную прибыль нам приносят… 4 артикула из 65: женская одежда.

К такому выводу мы пришли, примерно, за два дня: это при условии, что компании на тот момент было уже несколько лет. За день я распаковала массив-отчет, создала таблицу метрик, высчитала по одной формуле под каждый артикул валовую прибыль. Объясню, почему: каждый артикул, SKU — это мини-бизнес, со своими нюансами, со своей «посадочной» в виде карточки и описания, со своей «цифровой» историей.

Еще раз обращу внимание: мы даже не пошли за тем, чтобы посчитать операционную прибыль, а уж тем более — чистую. Потому что, возможно, пришлось бы закрывать бизнес: так как по моим тогдашним расчетам, с условием з/п и всех расходов, «отрицательный рост» компании составлял примерно –₽1 000 000 в месяц.

После того, как выявили артикулы с некоторым потенциалом, сделали фокус именно на них: увеличили поставки, начали заниматься их глубоким продвижением, SEO и стали зарабатывать больше, чем 3 месяца назад, имея 65 артикулов. Я бы даже сказала так: если вы торгуете большим количеством артикулов, вам надо понять, для чего вы это делаете, и возможно отказаться от большей из них части.

Приглашаю Вас в свой Telegram-канал в котором я бесплатно делюсь разными полезностями из мира WB.