500 млн под матрасом. История Blue Sleep

В подкасте «Сверхновые русские» новый гость — сооснователь Blue Sleep Гоша Семёнов. Он поделился и историей про первый убыточный семейный бизнес, и деталями продвижения своего бренда матрасов, который конкурирует с «Асконой» и Ormatek.

В выпуске:

Мы в гостях у Гоши Семёнова, основателя компании Blue Sleep. Этим он известен последние несколько лет. Давай поговорим о твоём бэкграунде: где родился, как жил?

Я родился на окраине города (прямо как в песне «Кровостока») в Москве, здесь и прожил всю жизнь. В седьмом классе год жил в Америке, там живёт мой отец — биофизик, профессор и учёный всевозможных наук, он эмигрировал, когда мне было три года. Он мечтал, чтобы я тоже стал физиком, а я хотел стать предпринимателем, точнее, коммерсом.

Я вырос и наблюдал за перестройкой, как быстро обогащаются родители, и хотел повторить их опыт. До какого-то сознательного возраста всё время жалел, что я не родился лет на десять раньше — «тогда б я наворотил!» Но сейчас с высоты своего опыта понимаю, что каждое время по-своему хорошо.

Преследуя цель стать предпринимателем, я пошел на финансы в «Вышку». Понял, что это не моё, что я не стану инвестбанкиром. Перевёлся на международную экономику и пытался всю жизнь ускорить свой путь до предпринимательства.

Сначала мы выпускали книги, у нас даже было собственное издательство молодёжной литературы. Мы его пытались потом продать, чтобы вернуть деньги, которые мы проинвестировали, взяв у родителей. Затем я занимался в семейном бизнесе развитием розничной мультиканальной сети «Барамба» (это в процессе университета, год 2003).

Сначала занимался интернетом, сделал интернет-магазин. Был такой инвестпроект внутри семейного холдинга — магазин хорошего настроения, сеть премиальных аксессуаров и канцелярских принадлежностей для детей. А-ля «Республика», но без книг. Туда приходили школьники и могли купить кучу всякого прикольного добра. Консалтеры сделали нам классный ресерч, был целый мануал, что и как надо делать, какой рынок. Одна была проблема — они ошиблись в три раза в прогнозе среднего чека.

Года три занимался «Барамбой», но проект был глубоко убыточный. Единственное, что получилось из него сделать — более-менее дышащую мультиканальную историю, когда нас находили в интернете, конвертились и потом приходили покупали в магазин. «Барамба» — первый бизнес, куда меня ввела семья.

Из интернета я вырос в руководителя направления, потом в кризис-менеджера, потому что на пике у нас было 12 магазинов, и надо было половину закрывать. Стояли во всех топовых торговых центрах, а средний чек был ниже ожиданий. Всеми способами пытались его повысить, но это было непросто.

Спрос на такой товар был, но как выглядела CJM: приходили школьники с родителями, детям всё нравилось, а на кассе родители всё отвергали. То есть надо было продавать не школьникам, а родителям, и это принципиальное различие в концепции.

В одном интернет-магазине нам удалось добиться полной неубыточности, но уже ни у кого не было сил и энергии им заниматься. Бренд остался, а проект переформатировали. Сейчас он занимается b2b-направлением: дистрибуцией и продажей пластилина, а я не имею к этому никакого отношения.

Первым твоим крупным проектом стал люксовый онлайн-магазин iLux.ru. Расскажи, как он появился.

У меня к этому моменту уже был какой-то опыт в интернете, эмпирическое понимание. В ecommerce тогда не было никаких учебников, мы собирались в группах в Facebook и в офлайне, обменивались опытом, кто что делает, что работает и не работает. Была идея как у бренда Net-a-Porter — сделать локальный российский универмаг премиум-подарков и потенциально одежды.

Одно время это работало, потому что у нас была большая культура подарков. Раньше чиновники или чиновникам дарили дорогие подарки. Сейчас подарки дарятся, но нет цели подарить сверхдорогое (это проблема раз, которая возникла гораздо позже на горизонте). Проблема, которая возникла чуть раньше, — у нас рынок лакшери-брендов сильно консолидирован между четырьмя дистрибьюторами: Jamilco, Bosco, Mercury, Richmond. Все бренды у них.

Главное в этом сегменте — не терять имидж и предоставлять сервис. Мы это всё могли, сервис белых перчаток, элитная доставка. В 2007-2008 годах я начал этим заниматься: приходил к дистрибьюторам и розничным магазинам, говорил, что мы сохраним позиционирование, но хотим работать с интернетом.

Они были сильно консервативными, им всё диктовали из Цюриха и Женевы (а им казалось, что в интернете они не смогут предоставить сервис как в рознице). Мы на конфликте умудрились быстро наполнить магазин, в пике у нас был ассортимент тысяч 20 артикулов, и мы хорошо торговали — продажи могли быть по $20 тысяч, за всё платили кэшем, и подарок везли со службой безопасности в броневике клиенту. И это всего 10 лет назад, самые жирные года в нашей стране.

После 2012 года денег стало чуть меньше, культура подарков стала меняться, и Цюрих проснулся и понял, что такое интернет. Нам дали контракт с такими же условиями, но на выкуп из Цюриха, и в этот момент бизнес заканчивается, потому что он дико капиталоёмкий, оборачиваемость товара по году, а заморожено денег — куча. Даже если ручка стоит 1 млн рублей, стоит она 250–300 тысяч.

Aizel.ru — утопическая история, она не заработает никогда (платье Gucci стоит $15 тысяч, должно быть в пяти цветах и десяти размерах, страшно представить себе закупку такого размера, а ещё есть примерка, когда изделие может испортиться, то есть часть товара ты списываешь — эта модель может работать, если у тебя огромная дистрибуция).

Как тогда существуют Farfetch, Net-a-Porter?

Farfetch — это маркетплейс, он предоставляет площадку и берёт комиссию, поэтому существует очень даже неплохо. Net-a-Porter существовать тяжелее, но это более капиталоёмкая модель, сервис закупает всё сам, но у него мировая дистрибуция, поэтому оборачиваемость в норме. Когда очень маленький рынок, ты зависим от его конъюнктуры, а затраты как у Net-a-Porter, то эта модель, на мой взгляд, не имеет шансов на существование.

Что с i-Lux.ru сегодня?

Мы убрали все внешние бренды, перестали покупать из Европы, потому что это немасштабируемая история. Проект скукожился до дистрибуции брендов, которые дистрибутировала семейная компания (в один момент их было много) и собственных private label.

Какая у этого бизнеса семейная история: Дима всю жизнь занимался дистрибуцией, привозил первые ручки Pantel, привозил Dunhill, но дистрибуция — неблагодарный вид бизнеса, ты вкладываешь много сил и энергии, а он конечен — приходит бренд и сам занимается продажами. Так происходило со всеми брендами (Hermes привозил Jamilco, Chanel привозил Mercury, а потом они приехали сами).

В результате семейный бизнес переориентировался исключительно на private label, в премиум-сегменте это бренд Gourji, сейчас iLux.ru — это сателлитный сайт для Gourji. Они делают премиальную омниканальную сеть для ювелирного дома Gourji.

Периодически ты репостишь коллаборации с «Союзмультфильмом» к себе в Facebook. Реально продаются толстовки с волком и зайцем?

Да, Gourji договорились с «Союзмультфильмом». Концепция какая: они берут евразийское культурное наследие и привносят это в ювелирку и аксессуары. Например, есть в метро на Маяковке рисунки Дайнеко «летающие лётчики». Они берут Дайнеко и переносят на запонки. Они делали из этого премиум-товары, но рынок диктует другие условия, поэтому запонки неактуальны, да и рынок подарков изменился, поэтому разбавили чуть более дешёвым сегментом.

Появились доступные вещи вроде толстовок как раз. Это в рамках концепции. Gourji fashion занимается моя мама, а она не очень про экономику, больше про эстетику и качество, поэтому немного сложная история с себестоимостью (толстовки стоят около 20 тысяч рублей, они изначально дорогие в исполнении).

А кто целевая аудитория этих продуктов?

Белые воротнички, банковские работники, 40+, с достатком, у которых это откликается внутри на подсознании, они в детстве смотрели «Ну, погоди!», и им приятно носить. Есть ещё с Винни-Пухом и несколько других персонажей. Бизнес прибыльный.

«Союзмультфильмом» занимается семейная знакомая, поэтому получилось прийти к каким-то финансовым договоренностям. Платят за роялти и так далее. У «Союзмультфильма» есть интерес — реанимация культурного наследия. Потому что всякая «Свинка Пеппа» их давно затмила. Да и детям сейчас не особо нравится. А ещё они пытаются сделать новых героев, готовят перезапуск «Ну, погоди!».

Был ли какой-то gap, после того как ты закончил с i-Lux.ru и приступил к Blue Sleep?

Был очень плавный переход. Как это было: мы сидим в 2017 году. i-Lux.ru с 2014-го пошёл вниз по разным причинам. Я понимал, что надо делать что-то ещё, начал консультировать, какие-то ещё проекты делал. i-Lux.ru — это восемь сайтов на пике, сложно управляемая структура.

Раньше была стратегия, что ты должен делать много сателлитов, чтобы заполонить выдачу. Мы все сателлиты разводили по разным админкам, так что это были вообще разные сайты. Чтобы «Яндекс» не спалил, что там есть пересечение. Это требует в шесть раз больше поддержки, чтобы менеджерить это всё.

Был ещё Piquardo, на эксклюзивной дистрибуции, он работал ещё долго, там экономика всегда была интереснее, был высокий LTV, лояльная аудитория, в какой-то момент retention был 65%. Piquardo в итоге всё равно забрали итальянцы, потому что решили сами продавать.

Я изучал рынок и в 2016 году смотрел на американский Casper. В Гарварде вышел целый кейс по нему. И тут звонит моя дочь, говорит, что наш семейный знакомый Марк предлагает инвестировать деньги в матрасы, предложила пойти и послушать. Это было странное совпадение, потому что я в то время как раз и изучал, как инвестировать в матрасы. Марк предложил как инвесторам вложиться в такой проект, как Casper, либо в его аналоги в Англии.

Получилось следующее: Дима и я инвестировали в Blue Sleep и договорились с Марком, что, чтобы минимизировать операционные риски запуска, мы запустим MVP Blue Sleep на рельсах iLux.ru, поскольку у нас была готовая команда. У нас до сих пор единая CRM. Мы запустили, достаточно быстро увидели трекшн и решили, что я буду заниматься этим фулл-тайм. Мы разделили команды, и так история сложилась.

Во всех интервью при появлении Blue Sleep конфигурировал Марк Хаммильфорд. Он всё ещё участник этого бизнеса? И почему вы изначально себя позиционировали как английская компания?

Да, он не основной инвестор, но основатель. Мы зарегистрированы в Англии, у нас там есть товарный знак, там производились, все деньги, кроме наших с Димой, изначально английские, и все акции тоже там, английский технолог. Мы импортировали товар оттуда. Мы по-прежнему английская компания, которая размещает товар на контрактном производстве в России.

В Англии мы не представлены, потому что там высокая конкуренция, там была компания Simba, которая привлекла $20 млн, а мы $670 тысяч. У неё сейчас дела окей, динамика такая: она показала бурный рост на изначальных инвестициях, в какой-то кризис сложно было привлечь новый капитал, и она была вынуждена на успехе Англии привлечь ещё денег и начала запускаться по всему миру, сожгла кучу денег (были глубоко убыточные рынки).

Сейчас Simba есть во Франции и где-то ещё, потом были проблемы с привлечением капитала по последней оценке, в результате компания нашла капитал, сейчас у неё вторая фаза роста, пытается, переосмыслив всё, вернуться.

Для тех, кто только услышал про рынок матрасов: в чём состояла основная инновация, когда вы запускались, и сейчас?

Как это выглядело в конкретных матрасах: у тебя стандартный потребительский сценарий покупки матрасов выглядит так — ты едешь в выходные в ТЦ, тратишь время, перед тобой 150 видов матрасов, ложишься на первый, третий, седьмой, десятый, к десятому забываешь разницу между третьим и седьмым. Продавец ведёт тебя по спланированному сценарию, говорит, какой матрас идеальный, если ты мыслящий человек, ты задашься вопросом, а зачем все остальные.

Заказываешь, привозят в течение нескольких дней (потому что они производятся по заказу). Привозят в квартиру, хорошо, что если ничего не сносят, кладут его, спишь неделю и понимаешь, что это не твой матрас. Но застреваешь с ним, потому что оферты составлены таким образом, что ты не можешь его вернуть никак (и это до сих пор так), единственное, можешь обменять его, приложив много усилий.

Это универсальная модель покупки матрасов. Taft & Niddel в Америке первыми решила переработать его, уберём розничную составляющую, потому что она не нужна, оптимизируем матрицу, цепочку дистрибуции (нам не нужны большие склады), будем поставлять напрямую с завода, быстро придём к оптимальной матрице, потому что сами общаемся с клиентом, и предоставим сервис с минимизацией рисков, дадим 100 дней на возврат.

Такие составляющие позволили перевернуть рынок матрасов. Матрасная революция! За этим последовала Европа, а потом и весь мир.

Что происходит сейчас? Прошло пять лет с тех пор как появились первые игроки: Casper, Purple, Taft & Niddle. Я тоже смотрел, что некоторые добрались до IPO, как Casper, которая одно время оценивалась в $1,1 млрд, а сейчас она торгуется по оценке в $500 млн, это сильно меньше, и компания продолжает терпеть убытки. Purple стоит сейчас под $3 млрд, и она операционно прибыльная. Казалось бы, компании торгуют на одном рынке, почему такая принципиальная разница в результатах и оценке?

Когда в Америке что-то работает, туда идут все и пытаются повторять. Бурлит конкуренция, она дичайшая на рынке матрасов. Было 150 брендов три года назад, сейчас страшно представить, сколько их. Должна быть какая-то дифференциация между брендами. Casper — это дженерик-бренд, у него нет явного дикого УТП, показатели по выручке средние. Сейчас компания закрыла четвёртый квартал, и выручка выросла примерно на 23%, это очень печально для неё, при этом пропорция убытка сохранилась.

Против Casper — Purple. Это компания с дикой дифференциацией, у неё запатентована резинообразная прослойка, которую вставляют во все продукты, это мощное УТП. Плюс у компании все клиенты, которые голосуют за Трампа, — это её клиенты, это 50% страны, это её позиционирование. У Purple хорошая динамика, растёт постоянно.

Прибыль есть, поскольку у неё выше LTV, есть лояльность (покупают красивую коммуникационную стратегию, покупают товар с уникальным слоем, покупают смежные товары вроде подушек для кровати, кресла, путешествий), и у неё digital native vertical brand — собственное производство, за счет чего компания увеличивает маржу, и маржа выше процентов на 15, чем у Casper (у неё 55, потому что это контрактное производство). За счёт этого инвесторы выбирают компанию, которая растёт быстрее, зарабатывает и явно отличается от всех остальных.

Purple иногда продавала дороже за счёт своего позиционирования. Но у этих брендов уже у всех одинаковая ассортиментная линейка, матрица из пяти товаров, которая разбита по цене, с точки зрения ценообразования они сейчас примерно одинаковые.

Taft & Niddle купил стратег за $1 млрд (якобы), она тоже была дженерик, первой, росла быстрее Casper. Компания клиентоориентированная, у неё было позиционирование — ориентировалась на хипстеров.

Вернёмся к российскому рынку. У тебя есть понимание, что и как надо прокачивать. Что в итоге получается реализовывать в Blue Sleep?

Мы растём кратно каждый год, план так расти ещё два года минимум. Это наша стадия роста, потом будем оптимизироваться. В прошлом году сделали 120 млн рублей (2019), в 2020-м — почти 250 млн рублей. План 500 млн в этом году.

За счёт чего так планируете расти?

Развитие каналов продаж, увеличение ассортиментной линейки, работа с LTV, увеличение эффективности затрат, расширение возможностей, запуск новых рынков и новых каналов продаж внутри России.

В России есть «Аскона» и Ormatek, которые агрегируют 80% рынка. Как они отреагировали на появление dtc-бренда?

Они следят очень пристально, с кем-то мы партнёримся и дружим. Все аккуратно раньше смотрели на dtc, думали, что это угроза для розницы. Но на самом деле мы просто занимаем свою нишу в ритейле, свой процент, где-то больше, где-то меньше.

Когда возникла матрасная революция в Америке, у них были другие вводные — они конкурировали с матрасными сетями, которые не были омниканальными. Было 6 000 магазинов, в онлайн-выручке было меньше 2%. Это были офлайн-сети, которые сильно не напрягались, маржа хорошая, и тут пришла молодая компания — и давай трясти рынок.

У нас вводные другие — мы изначально конкурируем с мультканальными ритейлерами. Кто-то перформит хуже, кто-то лучше, но изначально это компании, которые хорошо понимают в интернете.

Вы добились сравнимых с ними цифр в продажах онлайне?

Мы от этого далеки, потому что рынок матрасов — 80 млрд рублей в России (в год), но он растёт (вырос процентов на 15 в 2020 году, онлайн — на 30%). Но продажи в интернете были на уровне 10%, благодаря пандемии немного увеличились. То есть мы конкурируем на этом рынке.

Когда мы будем с выручкой 1 млрд рублей, мы будем десятью процентами рынка. У «Асконы» выручка была 34,5 млрд рублей в 2019 году, это ритейл на матрасах. Общая выручка у «Асконы лайф» — около 60 млрд рублей.

Есть ли шансы у Blue Sleep приблизиться к десяткам млрд рублей выручки?

Наша задача на среднесрочную перспективу — расти быстро и увеличивать свою долю. Весь рынок онлайна — это 10% от общего рынка матрасов, а с нами за него бьются «Аскона», Ormatek, много маленьких конкурентов («Гипноз», IQsleep выросли из монополиста пены в России, у них свой завод, мы у них производимся контрактно, плюс «Аскона» сделала свой dtc-бренд Beyosa, у него отдельное позиционирование).

Так что для нас это всё опасно, сейчас мы будем жить в серьёзной конкуренции, потому что их стратегия нас догоняет. На стратегической сессии мы недавно решали, как будем позиционировать себя и действовать, надеюсь, сохраним лидерство.

У тебя было интервью в РБК, где ты сказал, что тебе принадлежит 10% компании. При этом CEO. Как можно быть замотивированным на результат, когда тебе принадлежит такая доля?

У меня есть опцион. Мотивация для меня — это путь самурая. Во-первых, надеюсь, мы в этом году расскажем о массе новых вещей, которые будем делать, возможно, они изменят структуру моего владения компанией. Во-вторых, для меня это проект, который мы в будущем хотим продать, поэтому для меня это жизненный user-кейс, когда ты быстро делаешь.

По последней оценке, мы стоим $6,7 млн (по ожиданиям 2020 года, 500-600 млн в рублях). Следующий раунд — мы будем привлекать по большей оценке. В отличие от Casper, мы всегда были прибыльными.

Если говорить о маркетинге. Ты известен на рынке своей экспертизой. Сколько человек в команде?

У нас сейчас 16 человек, программисты на аутстаффе, да и ещё люди на аутсорсе, человек 25-30 всего получится.

На чём основан бизнес Blue Sleep?

60% — Facebook, Instagram, иногда даже больше, остальное — маркетинг-сплит всех каналов подряд. Мы себя считаем классной маркетинговой компанией, которая помогает людям со сном. Поэтому наши компетенции должны быть в маркетинге, продукте и сервисе. Мы тестируем всё подряд, чтобы понять, что лучше работает. Например, будет ли работать TikTok, Clubhouse. В основе маркетинга у нас креативы.

Наверняка все видели в Facebook креативы Blue Sleep с бокалом вина. Но мы не первые, кто это придумал, просто раскрутили и масштабировали. И пытаемся привязать ассоциацию вина к нам. С точки зрения креативов мы обошли все свои западные аналоги.

Периодически нас консультирует по креативной стратегии Хелен, которая делает все крупные креативы для Amazon. У нас повествовательная стратегия, которыми мы привязываем людей. Мы делаем 150 недорогих роликов и дробим их по 150 сегментам.

Вы известны селебрити-маркетингом. Насколько хорошо работает эта история?

Мы таким образом проходим барьер доверия, и мы отметаем у людей риски выбора нас.

Что эффективнее всего работает? Какие форматы?

Всегда лучше всего работает видео. Пересечение работает хорошо. Если государство отключит Facebook и Instagram, то бизнесу придется тяжело. Если отключат всё остальное, то будет ок.

У нас принятие решение — не быстрая история, люди думают около 10 дней. Это мультиканальная и мультиплатформенная (кросс-девайс и мультиканал — очень сложно). Человек знакомится с нами в Instagram, приходит в офис. Если бы нас не было в «Яндексе», то мы бы работали чуть хуже, если бы были только в Facebook. В общем, работает все вместе.

Вы работаете по модели AIDA. Сначала создаёте общее знание крупными мазками. Есть какие-то представления о воронке? Сколько касаний до принятия решения?

Пять-шесть раз надо показать рекламное сообщение. Иногда больше. Если аудитория холодная, то раз 15. Иногда люди покупают из чистого интереса к рекламе, хотя потребности в продукте у них не было (а мы создали её через рекламу).

Какая доля маркетинга в выручке?

30% и выше. Мы можем сделать её на уровне 20%, но будем расти медленнее, будет меньше продаж. У нас люди конвертируются через 12 месяцев после касания, это люди, которые находятся на этапе стройки недвижимости, иногда этот цикл проходит ровно за 12 месяцев. Когда у них закончился ремонт, они возвращаются к нам и покупают.

У Purple окно атрибуции — три месяца, и они держат его квартально. Это правильный подход, но мы экономически его себе позволить не можем, потому что ты бежишь-бежишь-бежишь, тратишь-тратишь-тратишь, смотришь результат. И можно улететь ниже плана.

Как у вас обстоят дела с повторными продажами? При том, что привлечение обходится дорого.

У нас LTV 20%, это неплохо для нашего сегмента (в Европе 15%, в Америке тоже ниже, хотя у Purple такой же). Мы хотим вывести на 30-35% и создать какие-то комплементарные продукты.

Год назад вы планировали выйти на WildBerries, Ozon и другие маркетплейсы. И вы вышли. Сколько процентов приходится на прямые продажи, сколько на маркетплейсы?

Маркетплейсы сейчас занимают 10% от выручки, иногда подбирались к 15%. В Ozon были лидерами продаж, сейчас на втором-третьем месте, там очень сильная конкуренция. Мы не полезем в океан ценовых войн, хотим конкурировать ценностным подходом.

В маркетплейсе не так много инструментов, чтобы донести преимущества специальным способом. Поэтому мы где-то теряем, но уверен, что наверстаем. В Ozon просели, а в покупках на маркете выросли, видимо, «Яндекс» начал лить трафик. Мы есть ещё на Goods, но пока там почти нет продаж.

В какой момент и как вы смогли стать экспертами в матрасах? Как вы разрабатываете свой line up?

Наш английский технолог консультирует нас. В Англии он консультирует и другие известные бренды. Они опережают нас по внедрению технологий. У нас пена отстает по развитию лет на пять от Европы и лет на восемь от Америки.

#bluesleep #гошасеменов #сверхновыерусские #интервью