От омниканальности к оптиканальности. Новая концепция развития в ритейле

В доцифровую эпоху у ритейла было не так много способов взаимодействовать с покупателями за пределами торгового зала: наружная реклама, реклама в медиа и телефонные звонки. Сегодня дистанция между клиентом и продавцом сократилась до нуля. Благодаря электронной коммерции человек может начать покупать еще до того, как почистит зубы, причем в любом месте: дома, в транспорте или на работе. В этих условиях успех ритейлера зависит от эффективности взаимодействия с покупателем в разных каналах. От того, насколько он оптиканален.

Как использовать то, что мы можем быть рядом с клиентом постоянно? Давайте придем во все каналы, выставим в каждом из них полный ассортимент и будем поддерживать одинаковый уровень сервиса. Ведь клиент не отдает себе отчет, в каком канале он с нами взаимодействует. Ему важно, чтобы покупать было удобно.

Это краткая история появления омниканальности — концепции, ставшей стандартом на рынке после распространения цифровых каналов.

В современном ритейле таких каналов много. Компания может продавать:

Омниканальность требует поддерживать одинаковый уровень сервиса не только внутри каждого канала, но и при переключении клиента с одного на другой. Например, покупатель может на сайте добавить товар в корзину, а оформить заказ — в приложении. Или прийти в каменный магазин, посмотреть товар вживую и заказать доставку на дом через сайт.

Реализовать омникальность по-настоящему непросто: для этого требуется объединить все системы, все данные и все команды. Первые две задачи вполне очевидны и именно ими занимаются ритейлеры, когда решают внедрить концепцию. А вот объединение команд и постановка им общих омниканальных целей — не столь очевидная задача, и про нее нередко забывают.

Концепция омниканальности обрела популярность в начале десятых годов, но до сих пор остаётся недостижимой для большинства компаний. Ниже показаны примеры реализованной и нереализованной омниканальности в крупном ритейле.

Неомниканальная корзина в «Спортмастере». Часть корзины можно получить доставкой, а за остальными товарами нужно ехать в разные магазины сети.

Омникальный чекаут в «Петровиче». Заказ можно забрать в любом магазине, даже в том, где не вся корзина в наличии.

После пандемии поведение покупателей существенно изменилось, и электронная коммерция окончательно утвердилась в роли повседневной практики у всех категорий граждан. Однако, за серьезной трансформацией рынка не последовала смена доминирующей концепции.

Идея обеспечения одинакового сервиса во всех каналах по-прежнему остается популярной в ритейле. Правда список каналов, которые компании стараются объединять, в большинстве случаев состоит из офлайн-витрин, мобильного приложения и сайта.

Рынок внедряет концепцию омниканальности уже больше 10 лет. За это время термин девальвировал и больше не обладает мобилизационным шармом, с помощью которого можно было запускать масштабные изменения в компаниях и защищать проекты на инвестиционных комитетах.

Ритейл развивается естественным образом без какой-либо генеральной идеи, а просто исходя из потребностей клиента. Но если проанализировать популярные практики, можно увидеть определенную структуру, которая формирует новую концепцию — оптиканальность.

Цель омниканальной компании — присутствие в максимальном количестве каналов и выстраивание в каждом из них одинакового сервиса. Но покупатели ведут себя по-разному в разных каналах. Даже на таких, казалось, похожих друг на друга онлайн-витринах, как сайт и мобильное приложение, поведение покупателей сильно отличается. Например, конверсия в покупку на сайте Вкусвилла составляет 8%, а в мобильном приложении — 31%. Огромная разница между двумя сервисами, которые часто объединяют в единый онлайн-канал.

Если выявить, как именно покупатели ведут себя в каждом канале, и эффективно решить их задачи, можно повысить удовлетворенность и, как следствие, продажи. Это и есть оптиканальность.

Ключевые отличия двух концепций отражены в таблице:

Перед более подробным разбором оптиканальной стратегии приведем примеры.

Компания «Петрович» активно внедряет оптиканальные инструменты. Ритейлер также справился с внедрением омниканальности (пример выше). В рейтинге Data Insight ТОП-100 по объему онлайн-продаж за 2021 год «Петрович» занимает 9 строчку среди всех ритейлеров России. Для сравнения их прямой конкурент французская Leroy Merlin на 16 позиции. При этом у российской сети 21 магазин, а у LM — больше 100.

Во время стройки и ремонта решение о покупке часто принимается после цепочки согласований. В список согласующих могут входить комплектовщик, прораб, дизайнер и заказчик. Каждому участнику удобно работать в своем канале.

В приложении и на сайте «Петровича» этот важный кейс тщательно проработан:

Именно эти функции нужны, чтобы максимально упростить процесс согласования закупки, в котором задействовано большое количество участников. Весь процесс организован бесшовно и очень просто — любой строитель справится.

В МВидео развивают возможности мобильных сервисов для использования в физических магазинах. В клиентском приложении можно:

В рабочем приложении сотрудников торгового зала можно выставить счет покупателю. После оплаты в личном кабинете клиент может взять товар с полки и покинуть магазин, минуя зону оплаты. Очень удобная функция в часы пик, когда на кассах скапливается много народа.

Оптиканальность имеет клиентоцентричный характер и три центральных вопроса стратегии связаны с покупателями:

Вопросы формулируются в контексте каналов, и здесь стоит заново определить это понятие.

В отличии от определения, которое было дано выше для омниканальности, здесь фокус на любом взаимодействии с клиентом, а не только на способе получения ритейлером заказов. И каналы фрагментируются: в каждом клиентском сценарии их несколько. Например, в сценарии покупки товара в каменном магазине их четыре:

Задачи клиентов можно разделить на две группы:

В оптиканальной стратегии важен процесс постоянного мониторинга покупательского опыта. Внедрение оптиканальности начинается с запуска систем сбора обратной связи. Но клиент не говорит ритейлеру, как стать лучше, он лишь подсвечивает в каких случаях испытывает трудности. Поэтому просто собирать обратную связь мало. Важно проработать процесс ее анализа и выработки решения для последующего улучшения покупательского опыта.

Например, в «Детском мире» цены на сайте и в магазине могут отличаться, причем в офлайне они, как правило, выше. Клиенты расстраиваются, когда замечают, что нужный товар дороже, чем на сайте. Можно решить эту проблему в лоб и уровнять цены во всех каналах. Но это сложная техническая задача. Кроме того, это может противоречить бизнес-интересам компании.

В «Детском мире» нашли очень простое и не требующее почти никаких затрат решение. Если клиент заметил разницу в стоимости, он может попросить кассира продать товар по цене онлайн-канала.

При реализации новых функций оптиканальные компании уделяют внимания проработке не только основного процесса, но и негативных сценариев. Легче всего потерять клиента, когда что-то идет не так. И наоборот, хорошее решение нештатной ситуации может сильно повысить лояльность клиента.

Например, в Яндекс.Лавке на экране оформленного заказа есть кнопка для связи с поддержкой. Проблема клиента быстро решается в чате с живым сотрудником. Такой подход позволяет канализировать негативные реакции и избежать репутационных рисков: пользователи не идут в социальные сети или сервисы отзывов, чтобы публично пожаловаться.

В современном ритейле технологии особенно важны. Успех в решении задач клиента сильно зависит от того, какой инструмент будет выбран в конкретном случае. Поэтому реализация любой функции всегда рассматривается с привязкой к конкретному каналу взаимодействия с клиентом.

Рассмотрим кейс оплаты на кассе самообслуживания в супермаркете. Чтобы воспользоваться программой лояльности, покупателю придется достать телефон и открыть приложение ритейлера. За этим последует сама процедура оплаты. Пользователи Android смогут воспользоваться телефоном. А вот владельцам iPhone придется доставать еще и карту. При этом тем, кто не взял с собой кошелек придется уйти без покупки.

Хороший способ улучшить покупательский опыт — дать возможность оплатить телефоном через QR-код (СБП, SberPay и т. д.). А еще лучше выставить счет прямо в приложении ритейлера.

Реализовывать решение задач клиента стоит только в тех каналах, в которых это можно сделать оптимально. Ничего страшного, если в каком-то сценарии клиенту придется сменить один удобный канал на другой. Также стоит провести аудит уже реализованных функций в разных каналах и избавиться от неоптимальных решений.

Важно отметить, что критерии оптимальности определяются каждой компанией самостоятельно. Это может быть отсутствие жалоб клиентов, хорошие финансовые результаты или победа одного из решений в A/B-тестировании.

Представим, что для оформления возврата клиенту нужно звонить на горячую линию, пробиваться через многоуровневое меню и общаться с ботом. Формально — задача покупателя решается, но фактически — ритейлер сталкивается с риском потери клиента. Вероятно, для возвратов больше подойдет простая форма в мобильном приложении и на сайте. Если это действительно так, стоит перенаправить все запросы на возврат в онлайн, а телефонный канал исключить.

Понять концепцию оптиканальности легко, другое дело внедрить этот подход в реальном бизнесе. Омниканальность тоже выглядела доступно и просто, но на деле переход к ней потребовал перестройки всех процессов и мышления всех сотрудников. Ритейлеры годами внедряли омниканальность, но мало кто действительно сумел это сделать.

По шкале CMMI оценки зрелости процессов оптиканальность соответствует высшему уровню Optimizing Level (Уровень оптимизации), когда компании фокусируются на постоянном усовершенствовании процессов. Этому уровню зрелости предшествуют стадии, на которых компании должны определить сквозные процессы и сделать их измеримыми и контролируемыми.

Итак, оптиканальность — клиентоцентричная концепция развития ритейла, в которой бизнес сосредоточен на задачах покупателей и построении оптимального взаимодействия в конкретных каналах. Концепция является логическим продолжением омниканальной стратегии, которая, с одной стороны, остается актуальной, а с другой, уже не может претендовать на роль консолидирующей силы, обеспечивающей лидерство.

Подведем итоги и перечислим основные положения оптиканальности: