«Коворкинг больше не маргинальный формат»: интервью с главой Deworkacy Андреем Кулагиным об особенностях рынка в России

Почему крупные компании всё чаще арендуют готовые пространства, что мешает российским коворкингам стать прибыльными и в чём заслуга основателя WeWork.

Раньше коворкинги арендовали в основном фрилансеры и стартапы, но в последние несколько лет всё чаще их выбирают и крупные корпорации. В коворкинги можно быстрее въехать, а дополнительных трат не так много, как на офис, объясняет управляющий директор сети Deworkacy Андрей Кулагин.

Вместе с тем в Москве всё ещё не хватает гибких офисов, но рынок растёт и операторы коворкингов вкладываются в новые площадки. Deworkacy развивает пространства с коворкингом, офисами и площадкой для мероприятий. За 2019 год компания открыла четыре новых локации в Москве и получила под управление дополнительные 4000 м² в деловом квартале «Красный Октябрь».

В интервью vc.ru Кулагин рассказал:

Первая точка Deworkacy открылась на «Красном Октябре» в 2016 году. Много тогда было коворкингов в Москве?

В то время в Москве было несколько десятков площадок: сетевые проекты вроде «Рабочей станции» и яркие креативные коворкинги вроде DI Telegraph.

К коворкингам в то время было отношение как к маргинальному формату для фрилансеров, «свободных художников» и небольших проектных команд. Большинство инвесторов не воспринимали такой формат офисов как отдельный сегмент коммерческой недвижимости.

Deworkacy появилась в тот момент, когда рыночная потребность в коворкинге стала проявляться заметнее.

Каким образом?

Количество коворкингов с 2014 по 2016 год выросло в три раза и в итоге достигло 50 точек по Москве. Кроме того, в моду вошли продукты и сервисы, когда можно не покупать что-то, а арендовать. И мы уже тогда наблюдали быструю экспансию оператора WeWork на зарубежных рынках.

Также в 2014 году в Москве пустовали 15–25% офисных площадей при нормальном среднегодовом показателе в 10–15%. Тогда коворкинги были решением для владельцев недвижимости: крупный арендатор не шёл, поэтому сдавали помещения предпринимателям, которые создавали коворкинги.

Мы арендовали 1700 м². Изначально планировали сделать только коворкинг, но потом проанализировали спрос и добавили мини-офисы и площадки для мероприятий.

По мере развития офисов люди начали уставать от опенспейсов с хирургически белыми стенами и кубиклами, потолками с дешёвыми декоративными панелями и общими проходами.

Если посмотреть на новые проекты, которые появляются на рынке коворкингов, почти все — с шикарными общими зонами, но при этом у каждого резидента есть личное пространство.

Сейчас на рынке офисной недвижимости обратная ситуация по сравнению с 2014 годом: количество пустых помещений сократилось до 5%. Спрос серьёзно превышает предложение. Поэтому на коворкинги стали обращать внимание крупные компании, они порой арендуют их целиком.

Например, у Capital Group есть коворкинг Business Club, он расположен в башне «Око», и его недавно полностью заняла «Яндекс». Другой пример: банки «Открытие» и «Тинькофф» переехали в коворкинги SOK.

Если говорить о трендах в целом, то корпоративные клиенты больше не воспринимают коворкинг как маргинальный формат. Корпорации для среднесрочного размещения выбирают такой вид аренды как наиболее удобный способ быстрого размещения проектных групп.

Почему?

Арендовать готовый офис с мебелью — легче и недорого. Сложнее приходить в бизнес-центр, подбирать помещение, ремонтировать, тратить на это четыре месяца, закупать мебель, нанимать клининг, охрану.

Кроме того, операторы гибких офисов готовы меняться под конкретного арендатора. Например, продумать дизайн-проект и реализовать его. Это тоже подкупает.

Вы назвали коворкинг «гибким офисом». А в чём разница?

Чаще всего под этими понятиями понимается одно и то же.

«Гибкий офис» — это просто перевод английского flex office, куда относят коворкинги. За рубежом чаще употребляют меткое shared spaces, но русский перевод «коллаборативные пространства» используют крайне редко.

Сколько стоит дизайн-проект коворкинга в архитектурном бюро?

Цена за квадратный метр зависит от размера проекта: чем больше пространство, тем дешевле. Средняя по рынку — 2000–4000 рублей.

Вы покупаете или арендуете помещения под коворкинги?

Арендуем — на этом построена вся модель бизнеса коворкингов. Приобретать оператору коворкингов здания в собственность и сдавать их невыгодно, а все необходимые условия для организации бизнеса такого типа можно получить и при аренде.

Важно, чтобы собственник в итоге у тебя эту раскрученную площадку не забрал, но это тоже можно зарегулировать долгосрочным договором без права расторжения.

По каким критериям вы выбираете помещение под аренду?

У нас есть формула, в которой мы учитываем 48 различных параметров площадки, главные:

Раньше мы открывали площадки исключительно внутри Третьего транспортного кольца. Нам казалось, что клиентам важно работать в центре. Но недавно открыли точку чуть за пределами этой зоны. Оказалось, важнее, чтобы наши клиенты находились близко к своим заказчикам и партнёрам, а не к центру.

Обычно мы смотрим площадки от 1000 м², потому что иначе проекты убыточны.

Потому что тогда большая часть помещения уйдёт под общие зоны, а самих рабочих мест будет меньше?

Да. Например, в офисе любого размера должны быть туалет и кухня.

Здесь важно найти баланс между желанием заработать больше в будущем и не потерять сейчас. Чем больше площадка, тем выгоднее бизнес, но чем больше коворкинг, тем медленнее он заполняется и тем выше операционные расходы.

Сколько денег требуется для запуска коворкинга?

Средний чек сильно варьируется. Знаю, что в некоторые проекты вкладывают сотни миллионов рублей, но запустить коворкинг можно от 10 млн рублей. Вопрос в том, на какой клиентский сегмент делается ставка.

Скажите, какова маржинальность коворкинга?

Более 20%. Она зависит от многих факторов, но в основном достигается за счёт того, что мы продаём не квадратный метр, а пакет услуг. Мы берём недвижимость, делаем ремонт, добавляем сервисы, создаём общие зоны, приобретаем или организуем услуги (клининг, охрану, печать документов) «оптом», а потом сдаём в розницу. Тут и возникает маржинальность.

У вас сейчас семь точек, сколько тратите на аренду?

До 55% от всех расходов. Точную сумму не назову, коммерческая тайна.

Вы сдаёте в аренду отдельные рабочие места, офисы и площадки для мероприятий. Какое направление приносит больше всего выручки?

Большую выручку, конечно, приносят офисы — особенно средние, на 30 человек. Они стабильны: не так часто меняют своих арендаторов, их выбирают компании, которые заработали первые деньги. И они обычно не задерживают арендную плату.

«Средний» — это какой размер?

От 50 м² до 150 м². Мини-офисы — это 5–10 м², крупные — более 150 м².

Средние занимают 90% площадей. Иногда приходит моноарендатор, который забирает все офисы под кабинеты одной компании.

Какая точка приносит больше всего выручки?

Больше всего — «Красный октябрь», около 30%. Сейчас мы арендуем там 5700 м², она самая большая. На втором месте по выручке точка на Полянке, её площадь — 2500 м².

В 2018 году выручка Deworkacy была около 150 млн рублей (по данным сервиса «Контур.Фокус»). А какая в 2019 году?

213 млн рублей. В 2020 году планируем больше полумиллиарда рублей.

Вы прибыльные?

Мы чуть ниже операционного нуля, потому что в прошлом году активно вкладывались в новые площадки.

А за счёт чего живёте?

Накопленные ранее средства, быстрая заполняемость новых точек, партнёры, готовые заплатить вперёд.

То есть инвесторы помогают?

Да, хотя последний год мы уже стараемся жить на свои операционные средства.

Вы в этом году планируете выйти на операционную окупаемость?

Мы уже несколько раз были в плюсе, где-то к маю вновь выйдем на операционную окупаемость.

А другие компании на рынке в плюсе?

Точно не скажу, но думаю, большинство в районе нуля или в минусе. Многие развиваются на деньги от инвесторов, на это две причины:

Во сколько вы в целом оцениваете рынок гибких пространств в России?

Основной объём российских коворкингов сосредоточен в Москве. В регионах встречаются единичные проекты, но они чаще закрываются, поэтому консультанты по недвижимости смотрят на столицу.

Сейчас в Москве больше 200 площадок общей площадью более 180 тысяч м². В общем объёме офисной недвижимости это всё ещё около 1% (по данным консалтинговой компании Cushman&Wakefield).

Консультанты утверждают, что рынок гибких пространств в 2020 году вырастет более чем вполовину и добавит ещё 100 тысяч м².

Если говорить о насыщенности рынка, то есть данные, показывающие, сколько процентов офисной недвижимости в европейских городах составляют коворкинги. Самый большой показатель в Стокгольме — 24,5%. В Москве ещё есть куда расти.

А по деньгам?

CBRE (американская консалтинговая компания в сфере недвижимости — vc.ru) писала в 2018 году, что оценочная ёмкость московского рынка коворкингов составляет около 25 миллиардов рублей или 8,6 млн м².

Пройдёмся по конкурентам. В чём ваше конкурентное преимущество перед более крупными игроками — Regus, Sok, «Ключ», WeWork?

У нас порой демократичнее цены. Понятно, что у WeWork очень богатый и дорогой ремонт, но иногда стоимость аренды важнее.

А вообще, чтобы тебя выбрали среди коворкингов, нужно предложить не только офис, но и нечто большее: проекты, клиентов, новые связи. Поэтому наша ценность — помощь резидентам с поиском контактов. Мы это делаем через хакатоны и другие мероприятия.

На самом деле для рынка коворкингов прошлый год оказался непростым. У самой крупной компании WeWork оценка снизилась в шесть раз, и она отказалась от IPO. Теперь операторы коворкингов, думаю, гораздо больше внимания будут уделять именно операционной эффективности бизнеса, а не продаже «мечты».

У нас основной инвестор — группа компаний «Ташир», крупный девелопер. Поэтому эффективность проекта измеряется просто: за выручку на квадратный метр. Наша задача — повышать этот показатель.

Для этого нужно повышать обращаемость недвижимости, чтобы каждый квадратный метр использовать дважды. Мероприятия для этого отлично подходят.

С одной стороны, мы научились создавать и наполнять офисы для стартапов, с другой — научились проводить полезные мероприятия для резидентов сети и внешней аудитории. Мы сформировали базу контактов из людей, которые арендуют у нас офисы, и добавили в неё тех, кто посещает наши мероприятия.

В целом у нас свыше 300 тысяч контактов. При этом офисами и коворкингами у нас пользуются 73 компании и 779 человек.

Получилось, что наши резиденты ищут через наши мероприятия своих клиентов, знакомятся с инвестиционным сообществом, а мы через мероприятия ищем новых клиентов, знакомимся с еще большим числом инвесторов и корпораций, которых потом вновь приглашаем на мероприятия.

В новых коворкингах мы больше не проектируем площадки под мероприятия, потому что рынок мероприятий в Москве ограничен и уже открыто достаточно.

То есть с чем нет проблем в Москве, так это с площадями под события?

Там тоже есть свои проблемы и перекосы: у рынка есть запросы под площадки на 1000 мест в центре. Основная их часть расположена либо вблизи Третьего транспортного кольца, либо за ним. Мне известно лишь о двух в центре: Main Stage и Grand Ballroom.

Хорошо, но вот у российского WeWork тоже проходят мероприятия. За счёт чего вы планируете выделяться?

В России, на наш взгляд, есть понятие «русского кода». Далеко не всем зарубежным компаниям удаётся его понять, чтобы адаптировать свой продукт под наши потребности.

Если мы сравним пользование «Яндексом» и Google в России, примерно половина будет за российским поисковиком. При одинаковых параметрах мы чаще используем российские инструменты. У нас практически не происходит полного замещения продуктов иностранной культурой.

К тому же мы сделали мероприятия и программы как самостоятельные продукты, за которые платят корпоративные клиенты. Их доля в выручке компании превышает 40%.

А в чём ваша слабость перед конкурентами?

Во-первых, у нас всё ещё мало площадей. Мы планируем увеличить как минимум в два раза имеющиеся у нас площади за следующие два года.

Во-вторых, мы так сильно подросли в прошлом году, открыв четыре новых точки, что появились проблемы роста.

Например, при росте компании и переходе к автоматизации процессов сложнее управлять клиентским сервисом, и у нас сейчас задача систематизировать и наладить работу с клиентом, при этом не теряя в качестве.

Удержать при росте компании уровень обслуживания — задача номер один для бизнеса.

Вы согласны с тем, что одна из главных проблем WeWork была в основателе Адаме Ньюмане?

Сложно оценивать.

Адам Ньюман — основоположник формата, он умел продать не квадратный метр, а мечту. Когда оценка компании в 36 раз превышает годовую выручку при миллиардных убытках — это, на мой взгляд, больше достижение, чем провал.

В WeWork большие сокращения сотрудников. Текущая задача в том, чтобы вернуть WeWork операционную эффективность, которая может снижаться на этапе роста.

Это можно сделать, предложив клиенту новые продукты и «второй чек» (например, брать плату за почтовые отправления), либо повысив цены, либо снизив расходы. WeWork, судя по всему, выбрала последний вариант.

Иногда важно потратить больше сейчас, чтобы заработать больше потом. Возможно, Ньюман просто не успел.

Есть истории про его бездумные личные траты, образ жизни, кредиты.

Все ищут виновного. Но без виновного и правда не было бы мечты, которая продана абсолютно всем.

Достаточно посмотреть на его выступление перед властями в Вашингтоне. С каким куражом и драйвом он завораживает чиновников и говорит о том, что они тоже в ближайшее время будут его арендаторами, — это блестяще. Нельзя говорить о том, что он виноват именно в провале. В успехе компании он тоже виноват.

А какая была ваша самая безумная трата?

Я начал продавать, когда мне было 13 лет. Брал уценённые кроссворды за 1 рубль, а продавал их на набережной в Самаре как свежие за 5 рублей. За два-три часа мог заработать 100–150 рублей. Это не безумная сумма, но всё равно.

Тогда все читали Гарри Поттера, кажется, выходила пятая часть. В общем, на все деньги, что у меня были, которые нужнее были семье, купил книгу. Тогда это было серьёзным вложением, которое мы не могли себе позволить. При этом все друзья уже читали новую часть, так что я избегал встречи с ними: не мог участвовать в обсуждении.

В начале 2019 года вы открыли точку в Ереване. Почему решили начать выход за границу с этого города?

Потому что у Армении очень развиты связи с западным сообществом (даже несмотря на то, что страна отдалена и от Европы, и от США), и в ней живёт дух предпринимательства.

Кроме того, один из акционеров Микаэл Бадалян помог нам найти историческую площадку в центре города (возле главной городской площади — здание Армянского общества культурных связей) и договориться с ней.

На армянские стартапы обращают внимание многие американские фонды. Их технологическая венчурная культура тесно интегрирована с предпринимательским сообществом в США.

Например, в Армении есть компания Picsart (мобильное приложение для обработки фотографий — vc.ru) с оценкой больше $1 млрд.

Какие трудности там были с запуском?

Мы не понимали, как юридически структурировать нашу компанию. Всё-таки законы там совершенно другие: иные трудовые отношения, налоги отличаются.

Кроме того, у нас есть свой фирменный стиль, но в Ереване не оказалось нужной нам мебели. Пришлось везти её из России. Её не пускали на границе, и за пять часов до открытия точки она была всё ещё на границе. Привезли за полчаса до запуска, успели.

В чём разница в ведении бизнеса в России и Армении?

В России всё более формализовано, а в Армении, мне показалось, гораздо важнее личные отношения.

В чём разница управления коворкингом в Армении и в России?

В Армении чуть меньше спрос в силу того, что людей меньше. Сам бизнес ничем не отличается.

Насколько там ниже спрос?

В количественных метриках сложно оценить. Мы это ощущаем по скорости заполнения площадки. Она заполнялась дольше обычного.

Наша первая площадка в Москве заполнилась за месяц, вторая — за две недели. В Армении — около трёх месяцев.

Но сейчас мы закрыли площадку в Ереване.

Почему? Оказалась неприбыльной?

Сама по себе площадка выходила практически в ноль, но мы решили сосредоточиться на других направлениях бизнеса в Армении.

Как думаете, почему ожидания не оправдались?

Я бы не сказал, что они не оправдались. Мы не ожидали прибыли от площадки: она была точкой входа на рынок Армении и больше репутационным проектом. Пространство существовало практически год и, как нам кажется, полюбилось местному сообществу.

Вы ожидали, что прибыли не будет, это было для репутации, но вдруг вы всё же закрываете площадку и меняете вектор. Какая всё-таки причина?

В 2019 году мы приняли новую стратегию и договорились закрывать все направления, которые не генерят доход.

Что вы сказали арендаторам? Как они отреагировали? Выплачивали ли вы им какую-либо компенсацию?

Мы предупредили о закрытии точки резидентов за месяц и предложили им в случае командировок в Москве бесплатно на время размещаться в пространствах Deworkacy.

Выходит, вы полностью уходите из Еревана?

Нет, как раз наоборот. Для нас запуск площадки — «осознанный ноль» с позиции доходности. С другой стороны — возможность изучить местный рынок, влиться в сообщество и понять, актуальны ли там наши другие продукты.

Тогда чем вы там будете заниматься?

Сосредоточимся на программах по работе со стартапами и работе с корпорациями с точки зрения корпоративных инноваций.

Хакатоны, программы акселерации, программы поиска стартапов под конкретные запросы бизнеса. Нам это дает заказы, а бизнесу — таланты и технологии для текущих задач.

Не боитесь, что такая расфокусировка плохо скажется на компании? Почему вы в этом так уверены?

В Москве у нас есть успешный опыт в этом направлении, а в Ереване за год нам удалось проанализировать спрос, и мы уже обсуждаем конкретные программы.

С кем?

С телеком-компаниями, банками. Расскажем конкретнее в ближайшее время.

У вас было в планах открываться в других городах и странах. Где планируете открыть коворкинг сейчас?

Мы за 2019 год открыли четыре новых площадки. Надо разобраться с этими площадями, полностью сдать их в аренду, чтобы укрепить экономику. Экспансия всегда интересна, если есть устойчивый фундамент. Также нужно окончательно решить, в какие страны двигаться дальше в 2021 и почему.

Сколько нужно было потратить на четыре коворкинга?

Больше 200 млн рублей.

Но это всё из средств самой компании?

Часть средств дал инвестор. Кроме того, мы использовали собственные и кредитные средства.

Какое процентное соотношение?

Примерно по трети.

В 2020 году вы не планируете расширяться за границу?

Пока нет. Сосредоточимся на Москве.

Какие города рассматривали в Европе?

Мы смотрели на Мальту, потому что там открывается много стартапов, которые могут быть нашими клиентами. За год в этой стране зарегистрировалось 11 тысяч новых компанией.

Кроме того, там интересные налоговые льготы для иностранных компаний.

Например?

Если компания учреждена иностранными гражданами, налог на добавленную стоимость снижается до 5%. Общий налог для своих граждан — около 30%. Это то, что нам рассказывали местные жители.

Мальта — европейская страна. Те преференции, которые есть у европейского государства, тоже сохраняются, но при этом цены значительно ниже, чем в других европейских странах.

Не планируете раунды инвестиций?

Планируем. Ориентировочно во втором полугодии 2020 года.

А сколько нужно для счастья?

Ищем не для счастья, а для двукратного масштабирования бизнеса. Точных цифр пока нет, считаем.

Зарубежные или российские инвестиции рассматриваете?

Смотрим в обе стороны.

Как думаете, зарубежные инвесторы готовы будут вкладываться в проект из России?

Сложно сказать, не общался с зарубежными инвесторами. Но тут мы бы говорили о зарубежных инвестициях для расширения в других странах.

#deworkacy #коворкинги #офисы