Как модный управленческий миф про самоуправление уничтожает крупнейшие компании.
Вы все знаете, что я большой поклонник классики #менеджмента . И потому считаю "бирюзу", холократию, самоуправление, корпоративный #agile , прайды и прочие "плоские" и матричные (в неправильном понимании этого термина) оргструктур - эпичным адским (извиняюсь за термин) фуфелом.
Это не эмоциональная оценка, а результат футбольного матча в моей голове. Где каждый забитый "гол" состоит из фактов подтверждающих эффективность и неэффективность - влетающих в чьи-то ворота. И пока что классический менеджмент выигрывает со счетом "104950 : 0".
Т.к. любой образованный управленец знает, что при самоудалении #лидера и внешнего управления в любой группе на первое место выходят ошибки группового мышлений и главная из них - Парадокс Абилина. Который заключается в том, что в зачастую решение принятое в одноранговой группе противоречит интересам абсолютно всех ее участников.
Хотите жирный мяч? Их есть у нас. Однажды самоуправление и "матричные" размазали об стену истории Nokia. Сейчас расскажу.
Когда-то Nokia делал пару идеальных моделей телефонов в год и считалась премиальной.
Но руководство Nokia посчитало, что двух новых моделей в год уже недостаточно, и у компании возникла мнимая необходимость выпускать до 40 или более 50 новых моделей в год… Совершенно безумная цифра. Руководство Nokia понимало, что невозможно разработать такое количество моделей в рамках старой #бизнес-структуры , ориентированной на продукт. Поэтому они решили реорганизовать фирму, внедрив в ее структуру различные подразделения, состоящие из самоуправляемых команд, которые занимались созданием стандартных компонентов (вроде камеры).
В результате реорганизации подразделение мобильных телефонов Nokia было разделено на три части. Архитектором был Йорма Оллила, самый успешный генеральный директор Nokia и крайне популярная фигура – человек, который вывел компанию из кризиса в 1992 году на лидирующие позиции на рынке мобильных телефонов, и который в качестве председателя совета директоров в 2010 году инициировал уход Олли-Пекки Калласвуо. Видимо успех дал ощущение непогрешимости, на фоне которого ему попалась книжка про холократию. Это вольное предположение считайте попыткой объяснить его последующие управленческие ошибки.
Генеральная линия Оллила состояла в том, чтобы предоставлять подчиненным свободу и доверять им без необходимости #контролировать принятые ими решения. Так лидеры бизнес-подразделений, вроде мобильных телефонов и мультимедиа, смогли набирать в команду тех, кого хотели.
Звучит классно и духоподъемно.
В менеджменте это называется правильным словом - дезорганизация.
И результат, естественно, оказался обратный самой идеи холократии - снижении бюрократии.
Количество менеджеров на всех уровнях выросло до огромных размеров, и каналы разработки продуктов оказали забиты. Ведь в грамотной матричной структуре количество менеджмента кратно растет количеству проектов. Потому безопасное внедрять ее можно только поверх сильной линейной структуры.
В результате кадровых перестановок Оллила, Nokia превратилась из гибкой, мобильной, ориентированной на продукт компании в гиганта с автономной матричной структурой управления. Подразделение мобильных телефонов было разделено на три части – мультимедиа, корпоративную и телефонную, а отделам рекомендовалось бороться за персонал и ресурсы. Как гладиаторы на ринге.
Раньше Nokia делала очень мало продуктов по очень высоким стандартам. После перестановок, которые вступили в силу 1 января 2004 года, началась внутренняя чехарда, и компания начала становиться все более бюрократизированной. В результате она стала живой иллюстрацией комиксов о Дилберте.
Дезорганизованные проектные команды порвали бизнес компании как слепые опарыши трупик хомячка. Чей, не самый гениальный, мозг когда-то решил отказаться от "устаревшей" иерархической нервной системы, дать самоуправление внутренним органам и построить организм на "прогрессивных" идеях холократии.)))
Мораль простая.
1. Не следует следовать в бизнесе любым, внешне красивым и духоподъемным, идеям которые транслируют с больших сцен стендап-спикеры.
2. Не всегда, успешные в прошлом, управленцы - принимают здравые решения в будущем.
3. При обсуждении и принятии решений о любых организационных изменениях в компании - обращайтесь к управленческим консультантам. Хотя среди нашего брата тоже много любителей хайповых идей.
Всем прибыли и управления без стрессов!