Глава 7. Наняли ещё двести человек. Работы стало больше

Из цикла «Кто убил результат?»

В компании «Х» началось пополнение.

Оно было заметно задолго до появления новых сотрудников.

Более тридцати процентов действующих сотрудников оказались вовлечены в проведение собеседований с кандидатами. Некоторые впервые почувствовали, каково это — решать чужие судьбы, и, кажется, начали получать от процесса удовольствие. Кое-кто даже штаны кожаные прикупил и забывал снимать корону из Бургер-кинга. Это все таки не канцелярские принадлежности закупать.

HR-директор тем временем обнаружила, что её подразделение АХО должно разместить двести новых сотрудников в офисе, где свободные рабочие места существовали преимущественно в Excel. И она стала подбивать клинья к Генеральному директору с просьбой арендовать еще один этаж и всех заново пересадить. Слава богу, её пока еще не слышали Финансовый и Эффективный директора.

IT-директор сообщил, что при существующем порядке выдачи ноутбуков двести новых сотрудников будут обеспечены техникой примерно к следующему финансовому году.

Финансовый директор воспринял известие спокойно, ведь денег ему дополнительных пока никто не дал, а только появилась строчка в бюджете, а значит можно с чистой совестью всех посылать в сад (помните эту миниатюру Державина и Ширвиндта).

— Прекрасно. Значит у нас нет еще двухсот человек плюс, а нам уже не хватает места, техники и рабочего времени сотрудников. Очень экономная модель роста.

— Не надо передёргивать, — ответила HR. — Мы обсуждаем обычную подготовку к масштабированию. И мы сделаем гибридный формат работы для некоторых позиций. Это кстати ещё поднимет наш рейтинг работодателя.

— Я и не передёргиваю. Я просто пытаюсь понять, в какой момент обычная подготовка к масштабированию заканчивается и начинается масштабирование затрат. А вот гибрид я вообще не понимаю, это решение или усугубление.

— В тот момент, когда перестаём считать людей бесплатным приложением к утверждённому штатному расписанию. И в смысле усугубление…

Генеральный директор поднял глаза от телефона.

— Коллеги, у нас было три месяца на анализ потребности. Мы в вашем лице подтвердили дефицит персонала, согласовали найм и защитили бюджет. Давайте хотя бы теперь не будем возвращаться к вопросу, нужны ли нам люди. И давайте пока не будем вводит новые переменные в виде гибрида!

— Люди нужны, — сказал финансовый. — Я только хотел бы убедиться, что мы нанимаем их на работу, а не на церемонию открытия новых рабочих мест. А некоторых еще потенциально и удаленно))))

Директор по эффективности, появившийся в компании несколькими месяцами раньше, слегка улыбнулся.

В прошлый раз он помог найти расходы, без которых компания вполне могла существовать. Потом обнаружил несколько пересекающихся обязательств, из-за которых одни и те же руководители обещали разным заказчикам работу одних и тех же специалистов. После этого вместе с функциональными директорами разобрал реальные перегрузки, простои, повторяющиеся операции и очереди.

Вопреки первоначальному скепсису части исполнительной команды, итогом его работы стало не предложение сократить ещё кого-нибудь, а обоснованная потребность в дополнительных людях.

Почти двухстах.

Это обстоятельство вызывало у финансового директора некоторое эстетическое неудовольствие и легкий тик на левый глаз.

— Мне всё-таки нравится наша последовательность, — заметил он. — Сначала мы повышали эффективность сокращением расходов. Теперь будем повышать её увеличением расходов. Очень универсальная наука.

— Мы сокращали неэффективные затраты, — терпеливо ответил директор по эффективности. — А сейчас предлагаем увеличить ресурс там, где его нехватка подтверждена. Это разные решения.

— Я знаю. Но совет директоров может не оценить тонкость.

— Тогда объясним.

— Ты объяснишь. Я буду сидеть рядом и считать, сколько стоит объяснение.

Генеральный закрыл ноутбук.

— Хорошо. Последний вопрос. Через полгода, когда люди выйдут, что именно должно измениться?

HR-директор повернулась к операционному.

Тот не удивился. В его подразделениях действительно скапливалась значительная часть просроченной работы. Команды уже несколько месяцев держались на сверхурочных, переносах отпусков и негласном соглашении не задавать лишних вопросов о том, почему всё стало срочным.

— Сократим очередь внедрений. Восстановим нормативные сроки обработки нестандартных клиентских запросов. Снимем перегрузку с ведущих специалистов. Вернём нормальную скорость изменений в основном бизнесе.

— И прибыль? — спросил генеральный.

— Что прибыль? — спросил операционный.

— Где прибыль? — уточнил финансовый.

— Зачем прибыль? — продолжил логическую цепочку я.

— Улучшится, если мы перестанем терять выручку из-за задержек. - ответил операционный, видимо не поняв шутки.

— «Если» я услышал. - усмехнулся генеральный.

— Тогда давай скажу точнее. Некоторые потери напрямую связаны с нехваткой людей. Мы их видим в конкретных клиентах и проектах. Но обещать, что каждая новая ставка немедленно превратится в прибыль, я не буду.

Это был хороший ответ. Настолько хороший, что генеральный некоторое время молчал.

Потом кивнул.

— Ладно. Запускаем.

Слово «запускаем» произвело в компании действие, сопоставимое с сигналом боевой тревоги, только без организованного построения и прохождения торжественным маршем.

HR открыла массовый подбор.

IT начал закупать оборудование.

АХО занялось рассадкой.

Руководители подразделений принялись составлять заявки на обучение.

Финансовый директор открыл новую версию прогноза денежных потоков и долго смотрел на неё так, как врач смотрит на рентген человека, который уверяет, что совершенно здоров, но при этом в районе головы застрял снаряд.

А я записал в блокнот:

«Теперь людей должно хватить».

После некоторого размышления добавил:

«Наверное».

Первым неожиданным результатом программы найма стало резкое увеличение объёма работы у сотрудников, которую никто не видел, а она как и суслик - есть.

HR-директор собрала руководителей подразделений на установочную встречу.

На экране красовалась внушительная воронка подбора. Её разноцветные ступени уходили вниз, обещая превращение нескольких тысяч откликов в двести полноценных сотрудников.

— Мы используем несколько каналов поиска, — объясняла HR. — Подключили агентства по сложным позициям, усилили реферальную программу, запустили прямой поиск. Для массовых ролей подготовили групповые интервью. Для экспертных — отдельные технические этапы.

Операционный директор рассматривал таблицу с выражением человека, узнавшего, что для получения одного стакана воды теперь требуется построить водопровод в лучшем случае или в худшем выпарить половину Тихого океана.

— Сколько времени потребуется моим руководителям?

— На что именно?

— На собеседования.

HR назвала цифру.

Операционный уточнил, за какой период.

HR ответила.

Операционный пересчитал что-то в телефоне и спросил:

— А можно ещё раз, но без предположения, что мои люди умеют одновременно находиться в двух местах?

— Мы не предлагаем отрывать их от основной работы на целый день.

— Конечно. Всего по два-три часа. Ежедневно. Несколько недель. В подразделениях, где мы нанимаем людей именно потому, что их не хватает.

— Если не проводить собеседования, они не появятся.

— С этим трудно спорить.

— Тогда что ты предлагаешь?

— Я пока выясняю, сколько новых людей потребуется для найма новых людей (прямо строчка из песни группы Сплин. Ностальгия она такая)

HR посмотрела на него без улыбки.

— Тебе же нужны хорошие специалисты?

— Очень.

— Тогда их должны оценивать специалисты. Я могу проверить опыт, мотивацию, рекомендации. Но не буду изображать из себя архитектора сложных интеграций или руководителя промышленного внедрения.

В этом тоже была правда.

Операционный директор это признал.

Он попросил прислать расписание интервью и вышел из переговорной.

За дверью его уже ждали два руководителя проектов.

Один хотел согласовать перенос клиентского запуска.

Второй пришёл сообщить, что ведущий инженер, которого они наконец нашли для устранения критической ошибки, уходит на собеседования с кандидатами.

— На чьи? — спросил операционный.

— На наши.

— Прекрасно. Значит, теперь он не может сделать работу, потому что ищет человека, который поможет ему делать работу.

— Ну, это временно.

Операционный посмотрел на часы.

— Как говорил мой отец: Нет ничего более постоянного, чем временное.

Через две недели HR показала первые результаты.

Количество кандидатов превышало план. Конверсия в интервью была выше прогнозной. Сроки закрытия простых позиций обещали оказаться лучше рынка.

— Хороший старт, — сказал генеральный.

— Хороший, — подтвердила HR. — Хотя нам потребуется дисциплина от нанимающих руководителей. Кандидаты не должны ждать решений по неделе.

— Согласен. Ускоряем.

— Вот здесь аккуратнее, — вмешался технический директор. — Мы уже сократили техническое интервью по части ролей. Если сократим ещё, будем узнавать, что человек не умеет делать, только после его выхода.

— А зачем нам три интервью? — спросил генеральный.

— Затем, что на первом проверяют, умеет ли человек разговаривать о работе, на втором — умеет ли её делать, а на третьем — сможет ли делать её именно у нас.

Финансовый директор задумчиво поднял голову.

— А нельзя на первом сразу спросить третий вопрос?

— Можно. Ответят все одинаково.

— Как?

— «Конечно».

Собеседования продолжились.

Работы стало немного больше.

Но это была плата за будущую разгрузку, и никто всерьёз не считал её поводом отказываться от найма.

Пока.

Первых новых сотрудников встретили как долгожданное подкрепление.

В понедельник утром на этаже операционного блока стояли коробки с ноутбуками, бутылки воды, приветственные наборы и люди, которые одновременно радовались новому месту работы и пытались определить, к кому обращаться за помощью.

На стене висел плакат:

«Добро пожаловать в команду!»

Под ним кто-то из старых сотрудников оставил карандашом небольшое дополнение:

«Сами мы уже не справляемся».

Шутку быстро стёрли. Но успели сфотографировать.

HR-директор проводила вводную встречу. Рассказывал об истории компании, ценностях, карьерных возможностях и системе адаптации.

Новые сотрудники слушали внимательно.

Система выглядела продуманной.

У каждого был руководитель, наставник, план на испытательный срок, перечень обязательных обучающих материалов и набор задач, выполнение которых подтверждало успешную адаптацию.

Проблемы начались после обеда, когда новички разошлись по рабочим местам. Не все правда, некоторых не забрали из переговорки и они сидели предоставленные сами себе.

Один из новых аналитиков обнаружил, что у него нет доступа к рабочей базе данных. Разрешение должен был дать руководитель группы, находившийся на встрече с крупным клиентом.

Новый инженер получил доступ к тестовому контуру, но выяснил, что документация описывает конфигурацию, которой не существовало уже полтора года.

Новый менеджер внедрения узнал, что его наставник находится в отпуске.

Наставник действительно находился в отпуске. Впервые за шестнадцать месяцев. Он согласовал его ещё до утверждения программы найма и, по словам коллег, выражал твёрдое намерение не возвращаться раньше положенного срока, даже если компания решит нанять ещё тысячу человек или по другим неуважительным для него причинам.

К вечеру HR получила первые обращения.

«Не выдали доступ».

«Не назначен наставник».

«Задача есть, входных данных нет».

«В плане адаптации указана встреча с руководителем, руководитель перенёс её на следующую неделю».

Все обращения были разумными.

HR тоже действовала разумно.

Она собрала их в единый список, назначила ответственных и установила контрольные сроки.

Уже на следующий день список превратился в отчёт, а ещё через день — в отдельное совещание.

— У нас появились проблемы с адаптацией? — спросил генеральный.

— Неееет, — ответила HR. — У нас появился объём адаптации, соответствующий масштабам найма. Мы его контролируем.

— А сотрудники могут работать?

— Не все с первого дня. Но они спокойно могут проходить обязательное внутреннее обучение, которое определено регламентами и ВНД компании. Напомню, что это очень важные знания, которые необходимо донести до них…

— Стоп. Ты отвечаешь на какой-то свой вопрос. Ответь на мой пожалуйста. Это нормальная ситуация?

— Это ожидаемо.

— А когда они смогут делать то, для чего их наняли?

— Все согласно плану адаптации.

— План предусматривает, что ведущий инженер должен потратить на новичка двадцать часов в первые две недели, — заметил операционный. — А у него двадцать часов уже предусмотрены на клиента. И ещё четырнадцать на закрытие старой задолженности.

— Мы обсуждали участие наставников, — ответила HR.

— Обсуждали. Но тогда это был один сотрудник в квартал, а сейчас их семь.

— Не семьсот же!

— Спасибо! Теперь мне заметно легче.

Директор по эффективности попросил показать данные.

Вечером они вдвоём с операционным сидели перед таблицей.

— Здесь ничего криминального, — сказал он после долгого изучения. — Если оставить всё как есть, часть людей выйдет на самостоятельную работу позже. Но это не означает, что найм был ошибкой.

— Я знаю.

— Наставничество можно распределить.

— Между кем?

Операционный развернул к нему другую таблицу.

Напротив фамилий наиболее опытных сотрудников стояли клиентские обязательства, внутренние проекты, собеседования, разборы инцидентов и обучение.

Некоторые фамилии повторялись так часто, что таблица больше напоминала результаты голосования на выборах, где все бюллетени оказались за одного кандидата.

— Вот среди них, — сказал операционный. — Выбирай.

Директор по эффективности не стал спорить.

Вместо этого он предложил выделить для новых сотрудников отдельные типовые задачи, не требующие постоянного участия ведущих специалистов, а часть обучения провести группами. Несколько наставников согласились записать короткие разборы повторяющихся ошибок.

Решение оказалось хорошим.

Через месяц многие новички уже уверенно справлялись с простыми операциями.

Старые сотрудники получили небольшую передышку.

И впервые за долгое время в некоторых подразделениях стало заметно легче.

Это был настоящий результат.

Потом появились первые непредвиденные последствия.

За несколько месяцев компания закрыла большую часть утверждённых вакансий.

Двести человек одновременно не появились. Их нанимали партиями, и к концу программы фактическая численность выросла почти на запланированную величину.

Часть специалистов ещё проходила адаптацию, некоторые позиции пришлось открывать повторно, но основные команды действительно усилились.

На одном из операционных совещаний руководитель клиентского сопровождения показал график, который вызвал у присутствующих почти забытое чувство удовлетворения.

Очередь типовых обращений сократилась на треть.

Среднее время первичной реакции снизилось.

Просроченных заявок стало меньше.

Сотрудники перестали регулярно выходить по субботам.

В отделе внедрения удалось закрыть несколько проектов, которые прежде неделями ожидали свободного специалиста.

— Ну вот, — сказал генеральный директор, — а мы переживали.

Он посмотрел на директора по эффективности.

— Получается, правильное решение?

— По этим подразделениям — да. И результат подтверждается не только внутренними показателями. У нас меньше клиентских претензий по срокам.

Операционный директор выглядел довольным.

Несколько месяцев назад он защищал каждую вакансию так, словно просил выделить ему почку для срочной операции. Теперь почка была на месте.

Коммерческий директор тоже был настроен оптимистично.

— Мы уже видим эффект в продажах. Восстановили активность по нескольким клиентам, которые раньше жаловались на скорость внедрения. Один крупный заказчик наконец подписал дополнительное соглашение.

— Денег сколько? — немедленно спросил финансовый.

Коммерческий назвал сумму.

— Приятно, — согласился финансовый. — В выручке отразится когда?

— Частично в следующем месяце, частично позже. Там поэтапное исполнение.

— То есть хорошие новости у нас уже сейчас, а деньги — по предварительной записи.

— Ты хотел роста бизнеса или немедленного чуда?

— В идеале и того и другого. Но я готов начать с бизнеса.

В тот вечер я записал:

«Люди появились. Часть проблем действительно исчезла».

Это было важно.

Слишком просто было бы устроить очередное расследование, в котором любое управленческое решение немедленно оказывалось бессмысленным. В действительности новые сотрудники работали. Клиенты получали ответы быстрее. Старые команды меньше выгорали. Некоторые проекты наконец сдвинулись с места.

Компания не обманывала себя, когда говорила об этих результатах.

Просто вскоре выяснилось, что облегчение распределилось по организации весьма своеобразным образом.

В подразделении, занимавшемся типовыми обращениями, свободного времени стало больше.

У специалистов по сложным клиентским решениям — меньше.

В отделе подготовки документов производительность выросла.

В юридическом — появилась очередь на согласование этих документов.

Раньше отдел внедрения жаловался, что некому готовить проекты.

Теперь проектов подготовили столько, что не хватало людей, которые могли принимать окончательные технические решения.

И где-то между этими событиями генеральный начал получать странные отчёты.

В одних таблицах ситуация заметно улучшалась.

В других — ухудшалась.

Причём составители обеих таблиц имели для этого вполне убедительные основания.

✦ ✦ ✦

Первые тревожные признаки появились во время встречи с одним из крупных клиентов.

Раньше клиент жаловался на то, что компания «Х» медленно отвечает на запросы.

Теперь он похвалил скорость.

— Приятно видеть изменения, — сказал руководитель его проекта. — Ваши ребята стали гораздо быстрее.

Коммерческий директор, присутствовавший на встрече, благодарно улыбнулся.

— Мы серьёзно усилили команду.

— Это видно. На последнее письмо ответили за двадцать минут.

— Отлично.

— Только сам вопрос мы решаем уже шестую неделю.

Улыбка коммерческого стала немного менее уверенной.

— Уточните, пожалуйста.

— Нам нужно согласовать изменение схемы интеграции. Раньше мы три недели ждали, пока ваш менеджер возьмёт запрос. Теперь менеджер берёт его сразу, задаёт уточняющие вопросы, оформляет заявку, присылает протокол. Всё замечательно. Мы каждую неделю получаем подтверждение, что работа ведётся.

Клиент отхлебнул кофе.

— Но интеграцию никто не изменил.

— Это технически сложная доработка, — осторожно сказал коммерческий.

— Я понимаю. Именно поэтому мы готовы за неё платить.

— Нам нужно согласование архитектурного решения.

— Знаю. Нам об этом сообщили четыре раза.

— Тогда в чём основной вопрос?

Клиент посмотрел на него с искренним удивлением.

— Когда вы начнёте делать то, что мы заказали?

После встречи коммерческий директор позвонил операционному.

Разговор был коротким, но содержательным.

Коммерческий считал, что бизнес снова теряет возможность увеличить выручку из-за задержек в исполнении.

Операционный считал, что коммерция снова обещает сроки без проверки сложности работ.

Оба были правы настолько, что спорить им было особенно удобно.

— Мы для чего нанимали людей? — спросил коммерческий.

— Чтобы они делали работу.

— Так почему работа стоит?

— Потому что теперь некому её останавливать до того, как она превратится в работу для других.

— Не понял.

— Я тоже раньше не понимал. А теперь у меня есть графики.

Графики лежали на столе в переговорной, куда операционный директор пригласил меня и директора по эффективности.

Первый показывал количество клиентских задач, взятых в работу.

Второй — количество завершённых.

Третий — возраст незакрытых задач.

На первом графике линия красиво поднималась вверх.

На втором почти не менялась.

На третьем происходило нечто неприятное.

— Мы стали брать больше запросов, — объяснил операционный. — Это нормально. Добавили менеджеров, аналитиков, специалистов подготовки. То, что раньше лежало без движения, теперь обрабатывается. Клиенты получают ответы, требования формализуются, документы готовятся.

— А дальше? — спросил я.

— Дальше часть задач уходит на стандартное исполнение. Там всё действительно ускорилось. Но нестандартные решения требуют технической экспертизы. И вот здесь очередь растёт.

— Почему не наняли больше технических экспертов?

Операционный посмотрел на меня почти с нежностью.

— Ты видел объявления о найме людей, которые одновременно знают нашу старую платформу, новую архитектуру, ограничения клиентских интеграций и историю решений, принятых за последние десять лет?

— Нет.

— А мы разместили. Рынок тоже не видел таких людей.

Он открыл следующую вкладку.

— На эти позиции мы искали специалистов дольше всего. Несколько человек наняли. Они хорошие. Но наша архитектура от этого не стала проще. И пока они осваиваются, окончательные решения принимают те же пятеро, что и раньше.

— То есть вы наняли людей, которые не разгружают перегруженных?

— Разгружают. Уже разгрузили от части работы. Но теперь эти пятеро не готовят документы и не собирают исходные данные. Они должны принимать больше решений. И решений действительно стало больше. А ведь чтобы принять решение, нужно ознакомится с ним, а это время. Фактически они раньше делали сами, а теперь проверяют за других.

Директор по эффективности долго смотрел на графики.

— А сколько задач из этой очереди действительно требуют участия именно этих пятерых?

— По первоначальной классификации — около шестидесяти процентов.

— А по факту?

— Пока не знаю.

— Давай посмотрим.

В течение следующей недели они разобрали несколько десятков задач.

Результат оказался неожиданным даже для операционного.

Часть решений действительно могла принимать более широкая группа специалистов, если заранее определить границы их полномочий. Некоторые обращения попадали к ведущим архитекторам просто потому, что исторически все сложные вопросы привыкли отправлять именно туда.

Нашлось несколько повторяющихся случаев, для которых можно было подготовить стандартные решения.

Обнаружились и заявки, не требовавшие никакой архитектурной работы: клиенту нужно было согласовать изменение договора, а техническое подразделение неделями держало их у себя из осторожности.

Директор по эффективности вместе с техническим и операционным директорами изменил порядок маршрутизации.

Часть очереди действительно исчезла.

— Видишь? — сказал он мне после очередного разбора. — Не всегда нужно сразу нанимать ещё людей. Иногда достаточно понять, какая работа кому действительно нужна.

— И кто это должен решать?

— Руководители соответствующих функций.

— А почему пришёл ты?

Он усмехнулся.

— Потому что меня попросили помочь.

— И правильно сделали?

— Судя по результату, да.

На это у меня не нашлось возражений.

Несколько недель спустя количество задач, ожидавших решения ведущих архитекторов, заметно сократилось. Возраст части заявок перестал расти. Два крупных клиента получили долгожданные согласования.

Можно было поставить точку и признать, что дело действительно было в неправильном распределении работы.

Если бы не следующее обстоятельство.

За то время, пока архитекторы разбирали накопленную очередь, коммерческое подразделение успело заключить несколько новых договоров.

Причём договоров хороших.

С деньгами, понятными заказчиками и вполне разумными сроками.

Каждый из них требовал относительно небольшого объёма доработок.

Небольшого по отдельности.

К середине следующего квартала компания «Х» праздновала успех программы найма.

Внутренний портал опубликовал материал с фотографиями новичков, статистикой закрытых вакансий и интервью нескольких руководителей.

Заголовок был торжественный:

«Двести новых коллег — двести новых возможностей!»

Финансовый директор, увидев публикацию, переслал её мне с коротким комментарием:

«И двести новых заявок на оплату труда».

На общем совещании HR-директор представила результаты программы. Укомплектованность выросла, сроки закрытия позиций улучшились, первые данные по удержанию новых сотрудников соответствовали прогнозам.

— Программа прошла успешно, — заключила она. — Есть отдельные сложности с адаптацией редких специалистов, но критических отклонений нет.

Генеральный поблагодарил HR.

Затем слово взял коммерческий директор.

— Со своей стороны хочу отметить, что усиление команд уже позволило нам расширить воронку внедрений. Мы подписали ряд крупных клиентов, которые прежде откладывали решение из-за сроков реализации.

Он показал список контрактов.

Суммы выглядели приятно.

— Договоры подписаны? — спросил финансовый.

— Да.

— А план исполнения согласован?

— Конечно.

Операционный директор, до этого спокойно листавший материалы, поднял голову.

— Простите, какой именно план?

— По каждому проекту есть календарь и ответственные.

— Я спрашиваю не про календарь. Кто подтвердил техническую реализуемость?

Коммерческий повернулся к нему.

— Твои люди.

— Кто конкретно?

Был назван руководитель отдела внедрения.

— Он подтверждал сроки типового подключения, — сказал операционный после небольшой паузы. — А здесь три клиента с изменением архитектуры.

— Изменения небольшие.

— Кто это определил?

— На предварительных встречах. Мы же вместе обсуждали.

— Обсуждали. Но предварительная встреча не равна техническому заключению.

— Опять начинается, — вздохнул коммерческий. — У нас теперь на каждое коммерческое предложение нужна экспертиза академии наук?

— Нет. Только на то, что мы собираемся продать за деньги, а потом выполнить.

— Мы и собираемся выполнить.

— Чем?

Коммерческий развернулся к генеральному.

— Вот именно об этом я и говорил. Мы усилили штат почти на двести человек. Сняли ограничения по исполнению. Начали продавать активнее, как от нас и требовали. А теперь выясняется, что операционный блок снова не готов.

— Я не говорил, что не готов, — возразил операционный. — Я говорю, что новые люди не создали нам новых архитекторов из воздуха.

— Значит, нужно было нанять архитекторов!

— Мы наняли.

— Тогда в чём проблема?

— В том, что архитектор, пришедший три недели назад, не может за три недели узнать всё, что компания строила десять лет. Особенно если половину этого времени он проводит на совещаниях по проектам, которые уже проданы.

Разговор начал приобретать знакомый оттенок.

Каждый участник говорил о вполне реальных обстоятельствах.

Никто не предлагал заведомой глупости.

И всё же с каждой минутой стороны всё дальше расходились в понимании того, что именно было согласовано.

Генеральный остановил спор.

— Давайте не искать виноватых. У нас подписанные контракты. Клиенты хорошие. Деньги нужны. Что требуется, чтобы выполнить обязательства?

Операционный назвал несколько вариантов. Пересмотреть очередность работ. Привлечь внешних специалистов для части технических задач. Провести с клиентами переговоры о сроках тех изменений, которые не влияют на запуск. Временно перераспределить опытных инженеров между проектами.

Коммерческий поддержал идею с внешними специалистами, но возразил против переговоров о сроках: некоторые условия уже зафиксированы в договорах, а несколько клиентов болезненно отреагируют на изменение договорённостей.

Финансовый попросил рассчитать стоимость привлечения подрядчиков.

Технический директор предупредил, что внешний специалист без знания внутренней архитектуры может потребовать не меньше времени на сопровождение, чем собственный новичок.

HR предложила срочно открыть несколько экспертных вакансий.

Директор по эффективности попросил собрать не все предложения подряд, а конкретную картину: какие работы действительно требуют узких специалистов, какие можно разделить, где нужен клиентский выбор, а где проблему можно снять изменением последовательности.

Совещание завершилось решением провести быстрый разбор.

— Разрулим, — сказал генеральный.

Присутствующие облегчённо выдохнули.

Я невольно посмотрел на операционного директора.

Он тоже услышал это слово.

И, кажется, вспомнил, сколько раз оно уже звучало в этой комнате.

✦ ✦ ✦

Позднее, в коридоре, коммерческий догнал директора по эффективности.

— Слушай, ты ведь понимаешь, что нам нельзя сейчас тормозить продажи?

— Понимаю.

— Тогда помоги операционному найти решение. У тебя получается вытаскивать такие вещи.

— Помогу разобраться.

— Вот и отлично. А то они опять всё сводят к отсутствию людей.

— Иногда люди действительно нужны.

— Но мы же уже наняли двести!

Директор по эффективности остановился.

— И это помогло.

— Тогда почему снова не хватает?

— Потому что то, что мы наняли людей, ещё ничего не говорит о том, насколько можно увеличить именно эту работу.

Коммерческий посмотрел на него внимательно.

— Ты сейчас предлагаешь отказаться от новых контрактов?

— Нет.

— Пересогласовать сроки?

— Возможно, по некоторым.

— Нанять ещё?

— Возможно.

— А конкретно?

— Сначала надо понять, что мы продали и какой объём работы за этим стоит.

Коммерческий невесело улыбнулся.

— Знаешь, в продажах такие ответы обычно называют отсутствием коммерческой ориентации.

— А в операциях обещание выполнить неизвестный объём работ обычно называют коммерческой ориентацией?

Оба рассмеялись.

Разговор не испортил их отношений.

Наоборот, они договорились вместе разобрать несколько самых сложных клиентов.

Это тоже было полезное решение.

Однако, возвращаясь к себе, коммерческий директор уже отправил помощнику сообщение:

«Все новые технические ограничения — к директору по эффективности. Пусть подключается до эскалации».

Сообщение выглядело совершенно безобидно.

Так в компании появлялся ещё один человек, которому можно было поручить разобраться с тем, почему решения других людей не складываются в обещанный результат.

Через месяц в компании было столько встреч по управлению загрузкой, что ранее пустовавшие переговорки теперь было не забронировать, а календари сотрудников утверждали, что они работают по 20 и более часов в течение 8-ми часового рабочего дня. Еще появились ИИ-агенты, которых сотрудники отправляли на все встречи, независимо от того были ли они там сами.

В календарях появились «синхронизации ресурсов», «согласования приоритетов», «комитеты по спорным задачам» и «оперативные разборы отклонений».

Каждая встреча имела разумную цель, не всегда озвученную, но ОЧЕВИДНУЮ.

К примеру, коммерческий директор хотел знать, когда можно обещать клиенту запуск.

Операционный — кто будет выполнять работу.

Технический — какие решения можно безопасно принимать без ведущих архитекторов.

Финансовый — какую экономику имеют предлагаемые обходные варианты.

HR — каких специалистов потребуется искать и как быстро они понадобятся.

Директор по эффективности хотел видеть, как все эти решения сочетаются между собой.

А я наблюдал за этим как за бесконечным сериалом и пытался понять замысел сценаристов.

Совещания действительно помогали.

Несколько дорогих ошибок удалось предотвратить ещё до начала работ. Две задачи объединили, потому что они требовали практически одинаковых изменений. По одному клиенту договорились отказаться от индивидуальной разработки в пользу стандартной интеграции. Другому предложили альтернативный порядок запуска.

Появилась даже надежда, что компания постепенно научится проходить такие ситуации без постоянных конфликтов.

Но у этого прогресса была неожиданная цена.

На одной из встреч операционный директор представил расчёт рабочего времени ведущих специалистов.

— Вот здесь, — сказал он, — у нас начинаются вопросы.

Генеральный нахмурился.

— Какие?

— Мы добавили людей. Потом добавили взаимодействие между новыми людьми. Затем добавили согласования, чтобы новые люди не создавали неуправляемую очередь. А теперь выяснилось, что руководители проводят столько времени на согласованиях, что перестают успевать принимать решения, ради которых мы их нанимали.

— Но согласования же нужны?

— Конечно. Только некоторые из них нужны потому, что мы слишком рано начинаем работу, не договорившись о её границах. А другие — потому, что люди не хотят принимать решение, пока кто-нибудь ещё не подтвердит, что оно правильное.

— Это вопрос ответственности, — заметила HR.

— Отчасти, — согласился операционный. — Но ответственность не отменяет компетенций. Если новому руководителю дали право согласовать изменение процесса, но не дали возможности понять, как оно повлияет на соседнее подразделение, у него два варианта. Либо согласовать наугад, либо собрать совещание.

— А какой ты предпочитаешь?

— Третий. Чтобы у него были необходимые данные и понятные границы решения. Но пока мы этого добиваемся, он выбирает совещание.

Финансовый усмехнулся.

— Из двух зол наши менеджеры всегда выбирают то, которое можно поставить в календарь.

Операционный продолжил:

— И обратите внимание: дело не только в руководителях. Новых специалистов тоже нельзя просто сложить вместе и получить большую производительность. Если каждый должен согласовывать свою часть работы с тремя другими, количество людей растёт линейно, а число возможных взаимодействий — гораздо быстрее.

— Ты сейчас скажешь, что новые люди нам мешают? — спросила HR.

— Нет. Я скажу, что новые люди создают новые варианты взаимодействия, которые надо организовать. Иногда это даёт ускорение. Иногда создаёт лишнюю работу. Мы пока слишком охотно записываем всё в первую категорию.

Директор по эффективности попросил слово.

— Я посмотрел несколько подразделений. Там, где задачи достаточно самостоятельны и понятен результат, дополнительный персонал дал почти ожидаемый прирост. В типовых обращениях, обработке документов и части внедрений мы действительно выросли. А вот там, где всё завязано на ограниченное количество экспертных решений, картина другая.

— И что предлагаешь? — спросил генеральный.

— Не универсальный ответ. По одним потокам нужно дообучать людей и расширять полномочия. По другим — уменьшать объём лишних согласований. Где-то разделять работу на самостоятельные части. Где-то менять порядок приоритетов.

— А если это не поможет?

— Тогда придётся искать другой способ выполнять работу. Возможно, в том числе нанимать.

Финансовый откинулся на спинку кресла.

— Как приятно, что мы снова вернулись к найму.

— А я не обещал, что он исчезнет из экономической жизни компании, — ответил директор по эффективности.

Все улыбнулись.

Но генеральный уже смотрел в таблицу с другой стороны.

— Сколько людей из новых двухсот сейчас действительно выполняют самостоятельную работу?

HR ответила, разделив сотрудников по этапам адаптации.

Генеральный попросил уточнить.

Технический директор добавил свои данные.

Операционный объяснил, что слово «самостоятельно» в разных подразделениях означает совершенно разные вещи.

Финансовый открыл новый лист.

Через пятнадцать минут выяснилось, что у компании есть четыре корректных способа посчитать количество работающих новых сотрудников.

Каждый годился для собственной задачи.

Ни один не отвечал точно на вопрос генерального.

— Так, — сказал он наконец. — Мне не нужна пятая методика. Мне нужно понять, когда мы увидим эффект.

— По части направлений уже видим, — ответил директор по эффективности. — По другим — позже. А где-то эффект может оказаться меньше прогнозного.

— Ты хочешь сказать, что мы ошиблись в расчётах?

— Пока я хочу сказать, что расчёты были сделаны на определённых предположениях. Некоторые подтвердились. Некоторые нужно уточнить по факту.

Генеральный некоторое время смотрел на него.

— Хорошо. Подготовьте мне такую картину, чтобы я мог объяснить её совету директоров.

— Подготовим, — сказал директор по эффективности.

И получил ещё одну задачу.

Никто не заметил, что произошло нечто уже знакомое.

✦ ✦ ✦

Я смотрел на эти таблицы и почему-то вспомнил старую армейскую задачку про землекопов. Троим поручили проложить пятьдесят метров кабеля. Инструмент выдали, порядок работ утвердили, людей распределили: первый копает траншею, второй укладывает кабель, третий закапывает. В назначенный день второй не вышел. Остальные двое работали добросовестно. Один копал, другой закапывал. К вечеру земляные работы были закончены, а кабеля не было.

— Что смешного? — спросил операционный, заметив мою улыбку.

— Вспомнил задачку. Как двое землекопов выполняли свои операции, пока тот, который укладывает кабель, отсутствовал.

— У нас всё не настолько плохо, — ответил он. — Эти пятеро на месте. Они действительно принимают решения. И мы уже научили новых специалистов делать часть работы без них.

— Знаю. Просто интересно, сколько ещё работы теперь придёт к пятерым.

Операционный не ответил сразу. Потом развернул экран: новых заявок за последнюю неделю оказалось больше, чем завершённых. Проблема была не в том, что двести человек бездельничали. Они работали, и многие работали хорошо. Просто до следующего этапа теперь доходило куда больше задач, чем прежде.

— Знаешь, — сказал он, — самое обидное, что отобрать у них работу назад я тоже не хочу. Мы наконец разгрузили людей и перестали держать клиента неделями без ответа.

— Значит, надо придумать, как завершать то, что они теперь успевают начать.

— Именно. И желательно без ещё одного комитета.

Финансовый результат программы найма обсуждали на следующем месячном комитете.

В отличие от оперативных отчётов, финансовые не спешили радовать.

Фонд оплаты труда вырос в соответствии с утверждённым планом.

Расходы на подбор, оборудование и адаптацию оказались немного выше первоначальных оценок, но оставались управляемыми.

Выручка действительно начала реагировать на увеличение объёма выполненных работ.

Однако неравномерно.

Некоторые подразделения показывали заметное улучшение.

В других новые сотрудники пока создавали больше затрат, чем экономического эффекта.

У части клиентов выросла удовлетворённость обслуживанием, но объём закупок оставался прежним.

Несколько новых контрактов были подписаны, но до получения соответствующей выручки и маржи ещё предстояло выполнить значительный объём обязательств.

Финансовый директор провёл презентацию без обычного сарказма.

Это было плохим признаком.

— Нам нужно разделять уже полученный результат и тот, который мы ожидаем получить в будущем, — сказал он. — Программа найма дала подтверждённый операционный эффект. По ряду направлений это уже отражается в экономике. Но утверждать, что она обеспечила запланированный прирост прибыли, пока нельзя.

— Потому что ещё не все вышли на полную производительность? — спросил генеральный.

— В том числе. Но не только. Некоторые клиентские проекты задерживаются на следующих этапах. У части сотрудников фактическая загрузка ниже плана, потому что они ждут решений других подразделений. В отдельных случаях мы увеличили объём подготовленной работы быстрее, чем объём завершённой.

— Когда это выровняется?

— По части направлений прогноз понятен. По другим — слишком много допущений. Я бы не хотел превращать их в обещания только потому, что совет директоров ждёт конкретную дату.

— Совет директоров всегда ждёт конкретную дату.

— Тогда можно назвать любую, — ответил финансовый. — Проблема в том, что потом она наступит.

Коммерческий директор указал на прогноз продаж.

— Мы ещё не видим полной картины. Есть новые контракты, есть положительная динамика клиентского интереса. Если мы сейчас начнём ограничивать поток новых проектов, можем потерять эффект, ради которого вообще затевали расширение штата.

Операционный согласился с первой частью и возразил против второй.

— Ограничивать продажи не нужно. Но нужно различать контракт, который мы можем исполнить в согласованные сроки, и контракт, для которого нам сначала придётся придумать, как его исполнить.

— Это вопрос управления проектами.

— Иногда да. Иногда вопрос технических решений. Иногда вопрос приоритетов. И иногда мы просто ещё не знаем, сколько работы придётся сделать.

— Но мы же для этого усилили команды.

— И благодаря этому теперь можем выполнять больше работы, — ответил операционный. — Только не любую работу в любом количестве и в любой момент.

Генеральный некоторое время слушал.

Потом повернулся к директору по эффективности.

— Что скажешь?

Тот не торопился.

За последние месяцы ему удалось существенно улучшить несколько действительно важных процессов. Его уважали даже те, кто поначалу относился к новой должности с раздражением. Теперь к нему обращались с просьбами разобрать конфликты, которые прежде годами существовали между подразделениями.

Он явно не был человеком, склонным оправдывать неудачи красивыми терминами.

— Я считаю, что программа найма была необходима, — сказал он. — По крайней мере, значительная её часть. Мы видели реальную нехватку сотрудников, и теперь видим реальную пользу от её устранения.

HR благодарно кивнула.

— Но, — продолжил директор по эффективности, — мы рассчитывали, что увеличение численности даст определённый прирост выполненной работы. В ряде процессов так и получилось. В других мы получили больше работы, ожидающей следующего решения.

— А что с этим делать? — спросил генеральный.

— Мы уже делаем. Перераспределяем полномочия, обучаем новых специалистов, убираем ненужные согласования, меняем последовательность обработки заявок. Всё это помогает.

— Насколько?

Он назвал несколько результатов.

Они были хорошими.

Генеральный слушал внимательно.

— Тогда почему прогноз прибыли всё ещё ниже плана?

Никто не ответил сразу.

Директор по эффективности посмотрел на финансового.

Финансовый — на коммерческого.

Коммерческий — на операционного.

Операционный открыл было рот, но затем закрыл.

Не потому, что им нечего было сказать.

У каждого было что сказать.

Просто ни один из ответов сам по себе не объяснял всю картину.

— Мы продолжаем разбираться, — сказал директор по эффективности.

— Хорошо, — ответил генеральный. — Только мне нужно не бесконечное расследование, а решение.

— Понимаю.

— Тогда подготовьте варианты, что ещё можно сделать для ускорения.

Директор по эффективности записал поручение.

Совещание закончилось.

✦ ✦ ✦

Вечером мы сидели в его кабинете.

На столе лежали материалы по найму, загрузке, очередям и срокам исполнения.

— Знаешь, что мне не нравится? — спросил он.

— Что?

— Мы многое сделали правильно.

— И это тебе не нравится?

— Нет. Мне не нравится, что я пока не могу объяснить, почему правильные действия дали такой разный результат.

Он взял лист с данными одного подразделения.

— Вот здесь добавили людей — скорость выросла почти пропорционально. Вот здесь — выросла немного. А здесь добавили людей, разгрузили руководителей, наладили передачу задач, и всё равно основной клиентский срок почти не изменился.

— Значит, проблема не только в количестве людей.

— Очевидно, — сказал он.

Мы оба улыбнулись.

Потом он показал ещё одну таблицу.

— Смотри. В этом подразделении новые люди работают хорошо. Документы готовятся быстрее. Проверки тоже. Ошибок стало меньше. Но есть ручное согласование, которое занимает несколько дней. Если его автоматизировать, можно убрать значительную часть задержки.

— Можно?

— Скорее всего. Мы уже проверили повторяемость операций. Там есть понятные правила, много однотипной работы и хорошие данные. Не вижу причин, почему всё это обязательно должен делать человек.

— И что предлагаешь?

— Попробовать автоматизацию. Причём сейчас появились инструменты, которые раньше для такой задачи были слишком дорогими или недостаточно надёжными.

— ИИ, RPA?

— В том числе.

Он говорил спокойно, без той восторженности, с которой обычно объявляют о начале технологической революции.

Его предложение выглядело разумно.

В компании действительно оставалось много повторяющихся операций. Часть специалистов тратила часы на подготовку документов, проверку типовых условий, классификацию обращений, перенос данных между системами. Многие задачи имели понятный алгоритм и вполне могли выполняться быстрее.

— Если это сработает, — продолжил он, — нам не придётся наращивать штат каждый раз, когда увеличивается объём работы. А главное, люди смогут заниматься тем, для чего действительно нужны их знания и опыт.

Я кивнул.

Звучало убедительно.

Наверное, потому, что было убедительно.

Он закрыл таблицу и откинулся в кресле.

— Слушай, мы же не можем бесконечно нанимать людей для обработки работы, которую сами же создаём. Надо научиться делать её быстрее.

— Разумно, — сказал я.

Он посмотрел на меня.

— Что?

— Ничего.

— У тебя лицо такое, будто я только что предложил закопать пустую траншею.

— Нет. Вспомнил тех самых землекопов из армейской задачки.

— Каким образом?

— Представь, что первому из них выдали экскаватор.

Он засмеялся.

— И что?

— Он будет копать в десять раз быстрее.

— Допустим.

— А тот, кто должен уложить кабель, по-прежнему не вышел.

Директор по эффективности перестал смеяться не сразу.

Потом задумался.

— Хорошая история, — сказал он. — Только здесь ситуация другая. Мы проверим, где именно ускорение действительно влияет на срок.

— Конечно.

— И не станем автоматизировать всё подряд.

— Разумеется.

Мы помолчали.

— Всё равно попробуем, — сказал он.

— Я бы тоже попробовал.

И это была правда.

Потому что после всех сокращений, согласований, найма и перестройки работы автоматизация действительно выглядела одним из самых разумных следующих шагов.

Оставалось только проверить, что именно она ускорит.

И что произойдёт после этого.

В компании «Х» уже готовили новую программу.

На этот раз обещали не больше людей.

На этот раз обещали, что существующие люди смогут выполнять гораздо больше работы.

В презентации генеральному директору появилась фраза:

«Кратное повышение производительности за счёт внедрения искусственного интеллекта».

Генеральный прочитал её, одобрительно кивнул и попросил добавить ожидаемый экономический эффект.

Разумеется, с конкретными сроками.

Потому что технология должна была наконец решить проблему скорости.

Очевидно.

Продолжение следует.

Следующая глава: «Мы внедрили ИИ быстрее конкурентов. Почему этого оказалось недостаточно?»