Анализ текущих процессов на предприятии — продолжение. Методы и вопросы

Продолжаю тему анализа процессов. В прошлой статье я рассказала, какие могут быть причины в компании, чтобы начать анализ процессов, и какие первые шаги нужно сделать.

Сегодня расскажу про методы изучения процесса и какие данные в ходе изучения процесса нужно собрать.

Четвертый шаг – изучение процесса. (первые три шага – в прошлой статье).

Здесь есть несколько вариантов, которые могут быть применены в зависимости от условий в компании:

1. Проведение модерируемых совещаний с кросс-функциональной командой.

Это, на мой взгляд, один из самых действенных способов, так как дает возможность выявить имеющие проблемы в процессах и «вскрыть нарывы» (вот тут ключевое слово, что совещание должны быть «модерируемые», то есть их должен вести модератор, который сохранит конструктивный диалог в команде и не даст превратить совещание в скандал с обвинениями и поиском виноватых 😊

Команда должна включать в себя экспертов из данного процесса и несколько человек из смежных, потому что со стороны проблемы иногда виднее. Например, документы регулярно приходят на согласование с опозданием. Об этом вам скажут именно представители следующего процесса.

Современные технологии дают возможность организовать полноценное групповое совещание в онлайн-формате. В таком случае у модератора должен быть опыт проведения именно удаленных совещаний, чтобы эффективно вовлекать сотрудников в общую дискуссию.

Это очень удобный способ, когда участники удалены друг от друга и позволяет провести

2. Интервью.

Следующим вариантом может быть интервью очное или онлайн с владельцем процесса, руководителем подразделения или экспертами. Полезно провести интервью также с теми, кто является поставщиками или клиентами процесса.

Пример. У инженера производства, который размещает заказы на производстве, поставщиком процесса могут являться менеджеры по продажам, которые получают заказы от клиентов.

А клиентом участка упаковки может быть, например, участок отгрузки или отдел логистики, если данные об упакованных товарах передаются дальше в логистику для формирования отгрузки.

Интервью требует тщательной подготовки и детального анализа после проведения, сведения всей информации к единому знаменателю. Интервью может показаться более простым способом, чем проведение общего совещания, но это не такой объективный способ, так как часть проблем может быть не раскрыта, нечаянно или же специально. Чтобы избежать этого необходимо по одному процессу провести несколько интвервью с различными экспертами.

Это очень популярный способ анализа процессов, он помогает сформировать у людей чувство причастности к анализу процессов.

3. Письменные опросы/анкеты.

Достаточно трудозатратный метод, так как после получение информации ее надо свести вместе, часть информации будет упущена из-за формата, может быть недопонимание из-за разного описания одной и той же проблемы разными людьми. Из плюсов данного подхода, что он требует минимального количества отвлечений сотрудников.

Однако я бы не рекомендовала изучать процессы только методом анкетирования.

4. Наблюдение.

Один из методов – это наблюдение за сотрудниками в ходе выполнения процесса.

Это очень действенный способ, так как позволяет получить информацию из первых рук. Наблюдение позволяет выявить действия и задачи, которые иначе могли бы остаться незамеченными, а также обнаружить вариации и отклонения в работе.

Тут основным недостатком является то, что сотрудники, за которыми наблюдают, могут выполнять работу не так как обычно, а более правильно и получатся необъективные данные.

В ходе наблюдения можно выявить:

- понимает ли сотрудник, как его работа влияет на другие процессы или он просто выполняет свою часть.

- как сотрудник оценивает, правильно ли он сделал свою работу. Или может не оценивает.

- есть ли у него стандарты выполнения работы.

5. Изучение информационных систем.

Данный способ не требует отвлечения людей и основывается на фактах. Заключается данный способ в отслеживании, как информационные потоки проходят через IT-системы.

6. Изучение имеющейся документации.

Надо было начать с этого пункта) Начните анализ процессов с изучения той документации, которая уже есть. Это могут быть должностные инструкции, организационная структура, стандарты выполнения операций, возможно были уже какие-то попытки отрисовать процессы и т.д.

Это не все, но основные метода для анализа процессов.

В ходе анализа процесса вам необходимо собрать данные, которые (важно) должны основываться на фактах, а не на слухах или обобщениях.

Часто для того, чтобы улучшить процесс или внедрить инновации, достаточно создать модель процесса, чтобы сделать его более понятным и прозрачным.

Какие же данные нужно собрать в ходе изучения процесса:

1. Бизнес-среда и бизнес-правила.

Начать нужно с анализа бизнес-среды и понимания, каких результатов в ней достигает бизнес-процесс.

Здесь вам помогут следующие вопросы:

· Зачем был создан этот процесс?

· Какой результат должен получиться по итогу процесса?

· Какая причина для анализа данного процесса?

· Какие информационные системы поддерживают этот процесс?

· Создает ли данные процесс ценность для организации? Является он ключевым или второстепенным (тут может еще помочь вопрос -возможно ли данный процесс отдать на аутсорс?)

· Какие риски могут повлиять на процесс?

Вторая составляющая для понимания среды – это бизнес-правила.

Бизнес-правила — это набор установленных правил, процедур, стандартов и принципов, которые регулируют деятельность организации или предприятия. Они могут включать в себя различные аспекты бизнеса, такие как операционные процессы, финансовое управление, взаимодействие с клиентами, управление персоналом и другие аспекты деятельности компании. Бизнес-правила помогают обеспечить эффективное функционирование организации, упростить принятие решений, обеспечить согласованность действий сотрудников и повысить качество продукции или услуг. Эти правила могут быть официально зафиксированы в документах компании или передаваться устно как часть корпоративной культуры.

Например, в закупках таким бизнес-правилом может быть – закупки до 50 000 рублей, но не более 100 000 руб. в месяц согласовываются только с руководителем подразделения, выше – с финансовым директором.

Часто бывают ситуации, когда бизнес-правила были приняты давно, но некоторые из них потеряли актуальность, но до сих пор по привычке соблюдаются, хотя просто мешают процессу.

Тут могут помочь следующие вопросы:

– Когда и для чего были созданы бизнес-правила?

– Нет ли в текущих бизнес-правилах разрывов логики, неоднозначностей или противоречий?

– Не создают ли они на текущий момент лишних проблем, например, дополнительных согласований?

2. Культура организации.

Вроде бы неожиданный пункт для анализа процессов, но при этом он очень важный для реального понимания дел, потому что неписанные правила, которые действуют на предприятии, если их не учесть, могут загубить весь процесс оптимизации процессов.

Пример. В компании авторитарный директор/руководитель подразделения, который, несмотря на видимую поддержку процессного управления, зачастую «влезает» в процесс и дает прямые указания о выполнении той или иной операции. Если вы не учтете данную возможность при оптимизации, ваши результаты никогда не достигнут целевых показателей.

Или еще пример, теперь уже из моей практики. На производстве был сотрудник-эксперт высшей категории на одном из финальных участков производственной цепочки. Его участок был узким местом на производстве и нам надо было увеличить пропускную способность. В ходе описания процесса, наблюдения, мы не могли выявить определенную причину, почему у нас происходил затык, хотя работал он быстро и по расчетам должен был успевать больше. Позже оказалось, что этот эксперт был как отец родной для всех остальных сотрудников и они часто обращались к нему за помощью, а ему нравилась эта роль и он, оставляя свой участок, шел решать чужие проблемы. Это была та внутренняя культура, которую было невозможно изменить и невозможно увидеть, просто описывая процесс. И эту проблему нам было тяжелее всего решить.

Какие вопросы помогут вам здесь:

- Кто из руководителей отвечает за результаты по процессу и насколько они горят за изменения?

- Как результаты по процессу учитываются в вознаграждении за работу?

- Понимает ли руководитель и сотрудники, что такое идеально работающий процесс?

- Могут ли какие-то сотрудники уволиться, если вы произведете изменения в процессе? Как это повлияет на процесс? (например, в моем примере, если бы мы ограничили эксперту возможность помогать коллегам, он бы мог уйти и мы бы потеряли ключевого сотрудника на производстве. Поэтому нам пришлось учитывать этот момент).

- Могут ли существующие отношения стимулировать сопротивление изменениям?

- Будет ли организовано обучение в рамках проекта по изменениям?

3. «Бутылочное горлышко» в процессе.

Узкое место в процессе производства или бизнес-процессе — это этап или ресурс, который ограничивает общую производительность всего процесса. Это может быть конкретная машина, отделение, сотрудник или любой другой элемент производственной цепочки, который неспособен обрабатывать или передавать задачи на таком же уровне, как и остальные части системы.

Пример. Входящие заявки от клиентов обрабатывает один человек и он не успевает. На следующих этапах люди простаивают, ожидая, когда заказ до них дойдет.

Какие вопросы можно задать, чтобы определить узкие места:

- Что является ограничителем в процессе (IT, информация и т.д.)?

- Какие факторы способствуют возникновению узкого места (человеческие, it, организационные)?

- Какая причина возникновения узкого места? (тут может быть и передача ответственности от подразделения к подразделению, недостаток ресурсов, какие-то внутренние правила, зависимость от другого процесса).

Анализ узких мест помогает определить, где требуется дополнительные ресурсы, автоматизация или изменение процессов для оптимизации работы всей системы.

4. Точки контроля.

Необходимо определить, есть ли в процессе какие-то контрольные точки, которые установлены для соблюдения каких-либо обязательств.

Например, на производстве это может быть точка контроля качества в процессе, в отделе продаж – проверка получения подписи от клиента, в отделе логистики – получение оригиналов отгрузочных документов, в экологическом отделе – сдача квартальной отчетности в регулирующие органы.

Какие вопросы можно задать тут:

- Есть ли в процессе какие-то точки, которые необходимо контролировать в соответствии с требованиями законодательства?

- Кто осуществляет контроль? Проведено ли обучение?

- Хорошо ли контрольные точки задокументированы?

5. Участие людей.

Люди – это самый ценный наш ресурс, но в то же время один из самых непростых.

Особенно в анализе процессов, так как, если автоматизированный процесс действует четко и одинаково, люди могут из раза в раз выполнять задачу разными способами.

Какие вопросы помогут тут:

- Существует ли вариативность в выполнении процесса и является ли она желательной или ее лучше было бы избежать?

- Можно ли автоматизировать эти действия? Как отреагируют сотрудники на автоматизацию данного процесса?

- Насколько хорошо сотрудники обучены выполнять данную задачу?

- Как исполнители понимают, что они хорошо выполнили свою работу?

- Получают ли исполнители обратную связь после выполнения работы?

- Понимают ли исполнители место их процесса в общей цепочке создания ценности? (или, к примеру, человек из раза в раз срывает срок и не задумывается, что от этого действий клиент регулярно не получает во время заказ, хотя он сам с клиентом не взаимодействует).

- Есть ли стандарты, инструкции выполнения работы?

6. Метрики.

В этой статье я только поверхностно коснусь этой темы и потом обязательно напишу подробную статью.

Метрики помогают понять, как процесс сейчас работает и насколько он достигает или не достигает поставленных целей. Очень важно грамотно выбрать метрики, которые точно отразят эффективность процесса.

Какие вопросы следует задать в этом пункте:

- Какие метрики есть у этого процесса? Как и с какой регулярностью они мониторятся?

- При каком значении показателя, необходимо принимать какие-то меры?

- Что руководитель делает в случае отклонения? (или, например, ничего не делает. И это хороший показатель, что метрика может быть выбрана неправильно).

- Из-за чего показатели могут повыситься или понизиться?

У процесса обязательно должны быть метрики, показывающие как эффективно он работает. Must have, товарищи.

6. Ресурсы.

Необходимо проанализировать в каком количестве и какие ресурсы использует данный процесс. Это могут быть люди, информационные технологии, комплектующие (если это производство), какое-то оборудование. Необходимо проанализировать количество и возможности ресурсов.

Очень часто при анализе выясняется, что проблема неэффективности процессов и низкой производительности именно в неправильном использовании ресурсов. Так, например, может выясниться, что сотрудник в ходе работы полдня тратит на получение согласования или ожидания документов/комплектующих от предыдущего участка.

Это не закрытый перечень тем для анализа, но он точно поможет вам глубже изучить процессы и сделать их более эффективными.

В следующей статье расскажу, с какими проблемами можно столкнуться при анализе процессов и какие ключевые факторы успеха.

Подписывайтесь на мой Телеграмм-канал, пишу про эффективные процессы на предприятиях и производствах.

Александра Гостева