Виртуальная примерка и заказы в мессенджере: идеи в кризис от модного бренда 12 Storeez

CEO 12 Storeez Иван Хохлов в эфире ПрактикаDays Online рассказал о том, как удаётся развивать бизнес в условиях кризиса

ПрактикаDays Online – это ежедневные эфиры с интересными людьми из мира retail и e-commerce. От владельцев небольших компаний до руководителей международных корпораций. Мы не занимаемся рекламой, а рассказываем реальные истории предпринимателей о том, как сохранить бизнес и заработать в кризис.

Борис Преображенский —основатель конференции по электронной коммерции «Практика Days». Записи всех эфиров здесь:

Борис Преображенский: Как из одного небольшого шоу-рума в Екатеринбурге вам удалось вырасти в такого значимого ритейлера? Я поражаюсь, как сильно вас любят покупатели, и как начинающие предприниматели мечтают быть похожими на вас. Для меня это пока загадка. В ходе сегодняшнего разговора хотелось бы понять, что здесь первично - продукт или маркетинг, и как можно повторить ваш успех в смежных направлениях.

Иван Хохлов: Мы начинали в 2014 году как классический стартап: в квартире в Екатеринбурге. Нас было трое: я, моя жена Ирина и её сестра-близнец Марина. Сначала это был небольшой бизнес для жены и её сестры. У меня тогда был строительный бизнес, и я планировал применять новые знания, которые получал в бизнес - школе «Сколково».

Так получилось, что каждый месяц мы стали кратно расти без каких-либо вливаний в маркетинг. Меньше чем через год я понял, что это тот бизнес, из которого можно строить большую компанию. Я сфокусировался только на нём и от всего остального отказался. Вот уже больше пяти лет я работаю только здесь.

Мы придумываем, производим и продаём женскую одежду в сегменте «средний +». Сейчас у нас 26 магазинов, в ближайшее время планируем открыть ещё 4. Примерно половина из них находится в Москве, один – в Казахстане и остальные разбросаны по регионам. У нас нет франшизы, поэтому все магазины наши. До текущей ситуации 75 % бизнеса было оффлайн и 25% онлайн. Думаю, что после открытия розницы будет примерно 50% на 50% или 60% розница и 40% онлайн.

В чём секрета нашего успеха? Это секрет ингредиентов - у меня был большой предпринимательский опыт, у Ирины - сильный продуктовый background, она много лет работала в сегменте люкс и премиум. Ирина работала с дорогими костюмами Brioni и занималась заказами по индивидуальному пошиву одежды из Италии. Ирина хорошо понимает, что такое премиальный продукт и кроме того, у неё врождённый вкус.

Марина 8 лет работала в журнале Cosmopolitan Shopping, там доросла до позиции директора моды, поэтому у неё был большой опыт по организации съёмок. Марина знает как создавать вкусный контент не только в России, но и по всему миру. Наша команда -это предприниматель, продуктовик и маркетолог. На старте в этом заключался наш секрет - мы смогли своими компетенциями закрыть всё, что нужно компании для взрывного роста.

Борис Преображенский: Как сейчас устроена компания? Если у вас своё производство?

Иван Хохлов: Четыре года назад мы отказались от своего производства, потому что мы поняли что требуется слишком много менеджмента. Так как производства очень специализированные, на тех объёмах нельзя было их выстроить с высоким уровнем специализации так, чтобы это было профессионально, и чтобы мы могли полноценно обеспечить все заказы . Для жакетной группы - одни станки, для трикотажа - другие, для производства пальто - третьи, рубашечные группы – четвертые.

Все это разные специализации людей, поэтому мы не могли себе позволить построить большое качественное производство. Была идея приобрести небольшое производство для того, чтобы отшивать flash-коллекции, но пока мы от неё отказались.

Сейчас мы размещаем производство на различных фабриках в России, Китае, Турции Южной Кореи и Индии. 50% производим в России, 50% - в дальнем зарубежье и небольшой процент в Белоруссии.

Борис Преображенский: Каким образом текущая ситуация сказалась на продажах и на ваших планах?

Иван Хохлов: По сравнению с мартом прошлого года мы выросли примерно на 40%, но относительно планов не доросли на 40% . На каждый год у нас амбициозные планы: раньше мы росли в 3 - 4 раза, в один год мы выросли на низкой базе даже в 7 раз. В последние годы мы растём с динамикой в 2 и 2,5 раза. За прошлый год мы выросли в 2,4. В этом году был план вырасти в 2,2 – 2,5 раз.

В текущей ситуации мы не выполняем эти планы. По сравнению с прошлым годом мы закончили апрель с показателем минус 31% с учётом того, что мы работали только в онлайн и относительно планов этот показатель составляет минус 70%. Мы закончили май минус 5% относительно прошлого года и минус 40% относительно наших планов. За счёт онлайн-продаж нам удалось компенсировать потери в оффлайн.

Борис Преображенский: В текущей ситуации очень многие бренды закрывают свои магазины, вы же наоборот продолжаете открываться. Вы прогнозируете рост спроса или процесс открытия новых магазинов уже сложно остановить?

Иван Хохлов: Мы понимаем, что есть игроки, которые будут чувствовать себя хуже и, скорее всего, многие уйдут с рынка. Эта ситуация достаточно хороша для таких молодых, гибких и быстро растущих компаний, как мы. Потому что мы можем намного быстрее отъедать долю рынка у старых компаний, умирающих динозавров или больших монстров. Очевидно, что наш рынок не растёт, а только падает. Все эти 6 лет нам удаётся расти в основном за счёт доли рынка конкурентов.

Борис Преображенский: Получается в кризис вы выбрали для себя агрессивную стратегию: неважно сколько заработаем и как выполним план, но увеличим свою долю?

Иван Хохлов: Не совсем так. Мы сократили все свои производственные планы, но так как у нас нет длинный кредитной истории перед фабриками - у нас нет финансового рычага от поставщиков, поэтому нам приходится авансировать все наши коллекции. Традиционно летом мы получаем большие кассовые разрывы, поэтому мы были вынуждены сократить на 60% коллекцию осень-зима.

Сейчас мы планируем вырасти не в 2-2,5 раза, как мы хотели. Если мы вырастим на 40 - 60 %, то это будет отличный результат. Такой результат будет сбалансированным: мы не очень сильно будем рисковать, но при этом будем расти. Однако это не рост любой ценой - мы всегда стараемся расти эффективно.

Мне кажется, что когда ты работаешь в России на таком уровне нестабильности, ты не можешь работать без эффективности. В отличие от американских коллег, у которых очень много венчурных денег, в России нужно думать и о росте, и о прибыли.

Борис Преображенский: Я каждый день общаюсь с большим количеством руководителей разных retail и e-commerce компаний и очень часто слышу мнение о том что, кризис ещё не начался. Он начнётся только после выхода из карантина. Не боитесь ли вы, что не выполните свои планы и готовитесь ли ко второй волне кризиса?

Иван Хохлов: Одна из ключевых целей этого года, помимо кратного роста - это выход на зарубежные рынки. В этом месяце мы планируем запустить отдельный англоязычный сайт и отгрузить часть товара в Европу, Америку и Канаду.

Мы год изучали эти рынки и думали как правильно зайти. Около месяца назад запустили соцсети на английском языке и видим, что хорошо растёт трафик из Англии, Германии, Америки, Канады и других стран. Каждую неделю мы значительно умножаем трафик.

Я очень надеюсь, что это глобальное направление будет занимать большую долю. Мне бы хотелось, чтобы через 4-5 лет половина нашего бизнеса была за рубежом.

Борис Преображенский: Надеюсь, что будет существенно больше.

В текущей ситуации вы запустили какие-нибудь новые сервисы? Как сокращаете затраты на аренду? В целом, что вы делаете для сокращения расходов?

Иван Хохлов: До пандемии у нас был склад в Москве, но мы побоялись, что его могут закрыть. Кроме того, у нас был проект на май по переезду на fulfillment, но мы осуществили его на месяц раньше. Решение было спонтанным, непродуманным, мы даже не успели сделать интеграции.

Одновременно с этим мы перестали быть хозяевами своего склада, получили ручные интеграции, пятикратный рост по количеству заказов и почти десятикратный рост количества возвратов, потому что накануне запустили примерку.

Из-за всего этого пострадала логистика, мы буквально легли от количества заказов и обменов. С другой стороны, на наш колл-центр обрушилась волна негатива, поэтому нам пришлось экстренно всё расширять. Мы были ограничены операционно, поэтому не могли делать что-то новое.

Несмотря на все обстоятельства, мы перевели большую часть розницы на телемаркетинг – сотрудники Афимолла получили клиентскую базу и в мессенджере начали предлагать персональную помощь в оформлении заказа - таким образом продавали. Если в апреле результат был очень скромный (5% от общих планов розницы), то в мае мы дошли примерно до 20% за счёт телемаркетинга в мессенджере.

Кроме того, мы протестировали сервис iZone - виртуальная примерка, когда сотрудники из закрытого шоу-рума в Москве демонстрировали по видеосвязи нашу продукцию.

Самая большая работа с точки зрения будущего - это наши международные рынки. Мы получили уже порядка 35 000 целевых подписчиков, которые дают нам кратный рост продаж и трафика в странах дальнего зарубежья.

Мы не перестали инвестировать в маркетинг, поэтому конверсия и рост трафика сами сделали своё дело. С одной стороны, это была большая командная работа, с другой - за счёт закрытия розницы сильно выросла конверсия, а трафик вырос за счёт маркетинговых активностей. Всё это позволило нам выполнить планы.

С точки зрения оптимизации затрат – по отношению к торговым центрам мы заняли партнёрскую, но в то же время жёсткую позицию и перестали платить базовые арендные ставки. Мы платили только сервисные и коммунальные платежи. Мы договорились практически со всеми нашими арендодателями.

Даже те, от которых мы не ожидали быстрой реакции, пошли нам навстречу. Например, ТПС групп, обычно не самая поворотливая структура, повели себя очень по – партнёрски и одни из первых отменили плату за аренду.

Борис Преображенский: Возвращаясь к моей попытке разгадать секрет любви ваших клиентов и зависти конкурентов - что интересного вы делаете в маркетинге в обычное время? Как продвигаете свою продукцию и ценности бренда?

Иван Хохлов: Всегда говорю, что у нас есть две ноги – самая главная – это наш продукт. Как говорит Илон Маск: «Каждое утро путь CEO должен проходить не через маркетинговый или финансовый отдел, а через отдел создания продукта». Продуктовая часть – это самое важное. Когда у тебя есть сильный продукт, иногда ты можешь себе позволить ошибаться на доставке или на обратной связи. Хороший продукт даёт всей компании возможности для роста.

Мы стараемся не делать большие наценки, как работает традиционный fashion retail. Мы даём высокое качество за доступные деньги.

Вторая часть – это контент. Обычно компании на нашем уровне продают какую-то функцию, а мы построили коммуникацию про lifestyle. Мне кажется, более качественная маркетинговая коммуникация строится не на получении выгоды, а когда ты создаёшь желание и продаёшь какой-то образ жизни. Как это делает Nike и Apple. Очевидно, что нам до них далеко, но очень хотелось сделать что-то похожее.

Контентный маркетинг – это вторая нога, на которой мы стоим. С первого дня мы создаём много контента, делаем ставку на соцсети и до сих пор – это основной канал привлечения новых покупателей. Соцсети –не основной канал продаж, но основная точка входа и знакомства с нами.

Борис Преображенский: Где вы берете зарубежную аудиторию и куда её ведёте: в социальные сети или на сайт? Как привлекаете зарубежную аудиторию?

Иван Хохлов: Таргетированная реклама, проекты с селебрети и блогерами. Очень важно, чтобы всё это работало в синергии - если у тебя хороший продукт, который люди хотят, то тебе не нужно заниматься продажами - нужно просто рассказывать о нём. Даже с англоязычными блогерами нам достаточно легко договариваться, потому что после рекламы они готовы носить нашу одежду и дальше про неё рассказывать.

Борис Преображенский: Все работы по SMM вы ведёте in - house или привлекаете подрядчиков?

Иван Хохлов: Традиционно значительную часть работ, включая маркетинг и разработку продукта мы делаем in - house.

Борис Преображенский: Фактически ваша стратегия - это классическая стратегия оффлайн ритейла с элементами e-commerce. А есть что-то, чем можете удивить и отойти от классической модели?

Иван Хохлов: Из-за пандемии мы были вынуждены отказаться от открытия порядка 10 магазинов в Москве и в регионах. Скорее всего, это временная мера, но мы не будем делать ставку на оффлайн как на значительный канал продаж. Оффлайн будем рассматривать как представительство нашего онлайна.

В первую очередь мы будет думать про digital. У нас никогда не было оффлайн маркетинга - ни в одном торговом центре мы не давали рекламу. Возможно, это наша недоработка, но у нас есть чёткий фокус - ищем покупателей в соцсетях. Мы наращиваем бюджеты в соцсетях и учимся их эффективно тратить, поэтому в первую очередь мы будем развивать онлайн.

Через неделю запускаем приложение, сначала в России, затем – в других странах. Мы прогнозируем, что из зарубежных городов в Лондоне будет больше всего онлайн-продаж, поэтому, планируем открыть там небольшое “посольство” нашего бренда – оффлайн магазин.

Раньше все коллаборации падали в бэклог, потому что, с точки зрения операционной части, мы не успевали за ростом продаж. Сейчас кроме основных коллекций мы планируем запустить коллаборации с различными компаниями. Лично я делаю на это ставку.

Борис Преображенский: Как ты смотришь на конкуренцию с marketplace? Например, с WildBerries и Lamoda ?

Иван Хохлов: Два года назад мы выходили на Lamoda, но продажи проходили плохо, потому что у нас высокий средний чек. На WildBerries мы пришли сразу со скидочным товаром и прогнозировали максимум 5% от нашего онлайна. Если они будут давать больше - мы будем сознательно снижать ассортимент, но для нас это размытие бренда. WildBerries - это массовый канал продаж, где значительно ниже средний чек, а цена - это существенная часть позиционирования компании. В мае WildBerries занял 3% от наших продаж.

Не думаю, что WildBerries является нашим конкурентом, мы очень разные и у каждого свой путь.

Борис Преображенский: Не всем компаниям удаётся сохранить дистанцию между собой и marketplace. Классическая история для многих брендов – начинают продажи на WildBerries и через некоторое время свои собственные продажи заканчиваются.

Иван Хохлов: Более того, мы планируем совсем уйти с WildBerries. Стратегически для нас это не та точка, где мы хотим продаваться. В первую очередь, потому что WildBerries диктует свою ценовую политику. Если бренд не может управлять своими ценами, то он не может управлять своим продуктом. Получается, ты отдаёшь на аутсорсинг управление своим брендом. Кроме того, если ты продаёшь на WildBerries, ты не знаешь своего покупателя и у тебя нет с ним контакта.

Как только появляется дополнительный посредник между тобой и покупателем - ты хуже понимаешь свой рынок. На мой взгляд, стратегически неправильно, если существенная часть продаж принадлежит не тебе. Это не создаёт капитализацию для бизнеса.

Борис Преображенский: Что посоветуешь тем, кто только приходит в швейный бизнес? Как создавать свой бренд, как выстраивать дистрибуцию, как работать с marketplace?

Иван Хохлов: Нужно много работать над продуктом и создавать своё комьюнити подписчиков, а потом покупателей. Не имеет значения, где они будут покупать, но должна быть точка контакта. Первые полтора года у нас не было сайта, и мы продавали через whats’up.

Сейчас бесплатно развивать комьюнити практически невозможно. Чтобы контент, который ты создаёшь стал вирусным, должна быть очень яркая нестандартная идея, что сегодня практически невозможно. Когда мы начинали, было больше бесплатных возможностей для продвижения в соцсетях, поэтому первые 3 года мы совсем не вкладывали в маркетинг. Сейчас требуется гораздо больше финансовых ресурсов, чем когда мы начинали.

Со стороны кажется, что fashion бизнес - это очень просто, но на деле требуется много времени и работы в условиях многозадачности. Необходимо одновременно выстраивать финансовые процессы, маркетинг, производство, логистику и организовывать работу колл-центра. Кроме того, много усилий уходит на взаимодействие с поставщиками тканей и фурнитуры.

Борис Преображенский: Если для запуска собственного бренда у вас есть 2 миллиона рублей, то даже не пытайтесь. Можно так сказать?

Иван Хохлов: Сложно посчитать. Мы начинали с 2-х миллионов рублей, в первые месяцы потратили 150 тысяч и остальные - через полгода, когда открывали шоу-рум в Москве. Единственные затраты на тот момент- это себестоимость продукции. В первый месяц мы продали на 650 тысяч рублей при себестоимости в 150 тысяч. В следующий месяц выручка уже была два миллиона. Разумеется, сейчас всё было бы по-другому.

#ecommerce #retail #business #fashionкакбизнес