{"id":13592,"url":"\/distributions\/13592\/click?bit=1&hash=614144bb31dcda2de138a71c12a8b5f1c2d6612f2981479b7bf423e4bc53c03e","title":"\u041a\u0430\u043a \u043f\u043e\u043f\u0430\u0441\u0442\u044c \u0432 \u0435\u0434\u0438\u043d\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u043e\u0435 \u043c\u0435\u0441\u0442\u043e \u0432 \u0420\u043e\u0441\u0441\u0438\u0438 \u0441 \u0447\u0430\u0439\u043d\u044b\u043c\u0438 \u043f\u043b\u0430\u043d\u0442\u0430\u0446\u0438\u044f\u043c\u0438","buttonText":"\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"d85f2cfe-e0d7-5ad7-8507-983bc3b55643","isPaidAndBannersEnabled":false}

Зачем строить бизнес на севере страны? Обсуждаем с Марселем Зиганшиным (СЕО Бизон Пицца и ex-топ-менеджер «Додо Пицца»)

Привет. Это третий сезон подкаста «Бизнес, роботы, мечты». Здесь мы говорим о том, как построить бизнес, который приносит деньги, славу и удовольствие. Ну, или хотя бы что-то одно.

О чём разговор

В этом выпуске разбираемся, что такое облачные рестораны, чем полезно бережливое производство и как определить MVP для бизнеса.

В гостях Марсель Зиганшин — основатель сети «Бизон Пицца». Более шести лет управлял ресторанами «Макдоналдс», экс-топ-менеджер «Додо Пицца», экс-директор по развитию сети умных автосервисов «Вилгуд». Марсель рассказывает, как переехал за своим бизнесом жить на север и какие условия там ожидают предпринимателей.

А ещё: вы узнаете несколько простых рецептов, как повысить производительность компании, и почему не стоит разрабатывать IT-систему под свой бизнес.

Соосновательница студии «Заварили» и ведущая подкаста. Оборот — больше 10 000 000 в год.

Саша: Марсель, расскажи, чем ты занимаешься.

Марсель: Я занимаюсь фастфуд-бизнесом. И сегодня у нас компания «Бизон Пицца». И у нас 4 пиццерии на данный момент. Долгопрудный, Лобня и 2 в Новом Уренгое. Это 4 точки. И в каждой из этих точек есть, получается, 2 бренда. Всего, можно сказать, (4 умножаем на 2) 8 облачных ресторанов. Оборот примерно, условно, больше 100 миллионов рублей в год.

Саша: Ты ещё говорил про облачные рестораны. Я вообще не поняла, о чём речь, что за концепция?

Марсель: Достаточно модная нынче концепция – несколько брендов на одной кухне. Сейчас это 2 бренда.
Бренд только пиццы, называется «Бизон Пицца» и только роллов — «Эль-суши». Сотрудники все одни и те же. Но для клиента это воспринимается как разные бренды и разные бизнесы, разные доставки.

Изначально начинали мы в 2017 году в Москве, в Подмосковье. Это Долгопрудный, город Лобня, немножечко на Москву доставляем. Потом решили, что нам нужен более быстрый рост и подумали, где нам открыться так, чтобы и выручка была выше, и конкуренция была ниже, чтобы мы могли быстрее развивать компанию.

Мы посмотрели на карту России и поняли, что на Москву приходится порядка 15% всех инвестиций страны, а на Тюменскую область тоже порядка 15%. Но там очень много городов с низкой конкуренцией. Конечно, с очень суровыми условиями для жизни. Зимой там может быть спокойно -50 градусов. И мы решили открыться там, в городе Новый Уренгой.

То есть я поехал туда, и сейчас я там живу 3 недели, а 1 неделю нахожусь в Москве. Примерно такой у меня график моей жизни.

Саша: Подожди. То есть на цифрах понял, что это классный регион, и поэтому ты взял вещички и поехал туда жить, в этот мороз?

Марсель: Да я так всю жизнь живу на самом деле. В своё время я переехал из Москвы в Сыктывкар, когда только развивалась «Додо пицца». На тот момент было 7-8 пиццерий «Додо». То есть это была ещё никому не знакомая сеть.

Соответственно, более 3,5 лет я жил в Сыктывкаре, будучи топ-менеджером «Додо пиццы». Мы создавали «Додо». У меня всегда в жизни что-то такое происходит. Сидеть на одном месте достаточно скучно. Нужен какой-то экстрим и какие-то приколюхи.

Один из основателей парфюмерной сети «Библиотека ароматов» и онлайн-платформы Biblioteka.shop. Оборот в прошлом году — 130 000 000.

Илья: То есть ты следуешь за делами. Круто!
Саша, а ты бы уехала куда-нибудь? В Норильске делать студию?

Саша: Абсолютно точно нет. Прямо нет с огромной такой вот точкой. Потому что мне кажется, что бизнес для жизни, а не жизнь для бизнеса. И я прямо «а-а». Не для того моя роза цвела.

Марсель: Да, у меня подход немножко другой. Я существую для бизнеса. Я всё во имя «Бизона». «Бизон» - самое главное, а я подчиняюсь ему.

Саша: Что? Серьёзно?

Илья: У меня такой же подход. Иногда я себе говорю, у меня внутренние диспуты, правильно это или неправильно. Но да.

Саша: Вы же понимаете, что это даже бездушная сущность? Это даже не человек.

Марсель: Не знаю. Нет, не понимаем.

Илья: Саша, ты рафинированный московский гедонист :)

Марсель: На самом деле, находясь в таких сложных городах, а там действительно сложно вести бизнес, потому что нету сотрудников, нету профессионалов никаких абсолютно, то есть ты на коленке что-то делаешь. Да, там нет кофе. Там нельзя купить кофе с утра.

Саша: Ой, всё!

Марсель: И вот в этих всех суровых условиях. И когда ты приезжаешь в Москву и сидишь в какой-нибудь кофейне, где рядом сидят топ-менеджеры каких-то компаний или предприниматели и рассуждают о великом, иногда бывает немножко не то, что смешно, но ты понимаешь, что эта сложность, которая существует на севере, она тебя закаляет. И просто все эти проблемы абсолютно тебя не страшат. Никакая пандемия – ничего вообще не страшно.

Саша: То есть ты считаешь, что люди, которые сидят в офисе в Москве, просто не закалённые? Поэтому смешно?

Марсель: Да, они такие не закалённые. У них кондиционер работает.

Саша: Блин! Знаешь, что иронично, мне кажется? Иронично то, что ты приехал на запись вовремя, а мы с Ильёй опоздали, потому что нас засыпало снегом, и мы попали в пробку. И, наверное, это просто нелепо со стороны человека, который живёт в Ямало-Ненецком округе, там холодно же.

Тут люди «Ой, блин, что-то Яндекс Такси приехал на 5 минут позже, вот мы и опоздали», а там надо сначала лопатой снег разгрести.

Марсель: Действительно так. У нас офис находится на 1 этаже. И иногда просто ты не можешь физически туда попасть, потому что действительно за ночь всё в снегу. И ты вызываешь человека.

Саша: А можешь ещё про Ямало-Ненецкий округ объяснить? Почему именно его выбрал? Ты сказал, что туда больше инвестиций отправляется. Почему? Я пока не врубаюсь.

Марсель: Нет. Тут просто совокупность факторов. Мы с моим партнёром начали своё путешествие с Сургута и вверх на север. Мы ехали в плацкарте на поезде с вахтовиками и выходили на разных станциях, смотрели город, как там живут, что есть из конкурентов.

Саша: Что вы хотели увидеть? Вот вы ехали по разным городам. И как вы хотели понять, что это тот самый город?

Марсель: Это сразу видно. Видно по уровню конкуренции. Причём во всех этих городах крайне низкий сервис.

Там, по сути, сотрудники говорят «пошёл отсюда». Типа «мест нет, всё, идите отсюда». А сейчас стало модно не приветствовать клиента, а говорить «QR-код». То есть сейчас там просто есть QR-коды, и никто тебе не говорит «Здравствуйте! Добро пожаловать!». Все говорят «QR-код есть?».

В 1960-е – 1970-е годы было обнаружено, что в Западной Сибири есть газ. И Новый Уренгой – это газовая столица России. Там добывается более 90% всего газа России. И соответственно, одно из самых крупных месторождений мира газовых.

И просто очень города молодые (40-50 лет этим городам). Они не сформированы как города на самом деле, потому что там нет каких-то поколений, там нет бабушек, тинэйджеров. Все уезжают сразу оттуда. Как-то так.

Саша: То есть ты выбрал сырьевые города, где люди достаточно богатые, чтобы платить, и молодые, где не развита инфраструктура. И пошёл их объезжать?

Марсель: Я смотрел рейтинги зарплат. На 1 месте я видел Чукотку, а на 2 месте как раз Ямало-Ненецкий автономный округ. Но Чукотка – это совсем пока далековато для меня даже. Психологически. Но посмотрим.

А Ямало-Ненецкий достаточно понятный, потому что существуют рейсы, самолёты, и даже дорога существует. Если я не ошибаюсь, порядка 80 т.р. была средняя зарплата в этом городе. То есть для сравнения электрик получает там 120 т.р. . Это город рабочих. Не топ-менеджеров и т.д.

В России таких зарплат не существует в принципе. И поэтому высокие зарплаты и достаточно низкая конкуренция были определяющими факторами для того, чтобы понять, где нужно открываться.

Саша: Всё. Теперь я поняла, как ты выбрал регион. Что есть огромный разрыв между уровнем зарплат и качеством сервиса и инфраструктуры. А теперь конкретный город как?

Марсель: Тут на самом деле всё очень просто. Мы сразу в 4-5 городах искали помещение. Помещение – это всегда узкое горлышко, узкое место.

Поэтому я сказал себе: «Где мы найдём помещение, в этих городах мы и откроемся». И мы нашли в Новом Уренгое. У помещения свои нюансы – мощности, площади, локация. Где-то вообще нет помещений.

Илья: Марсель всё правильно говорит. Мы когда в московских ТЦ открывались, там очередь стоит на то, чтобы зайти в ТЦ. И в ТЦ Атриум мы стояли в очереди и ждали 1,5 года, просто чтобы нашу заявку рассмотрели, потому что ТЦ хороший, у них заполняемость на 99%.

Ты ждёшь, когда кто-то из арендаторов скажет «Всё, не могу».

Саша: Следующее, что мы обсудили с Марселем, экономичное производство. Он рассказал, что многие его знакомые-предприниматели не понимают сам этот принцип.

Марсель: Когда общаюсь с разными людьми, не все понимают термин «бережливое производство». Они думают, что это про то, чтобы сэкономить. Бережливость, сберечь – что-то такое.

То есть бережливое производство – это как такой процесс, система менеджмента, когда мы в процессе создания какой-то ценности для клиента… Например, мы делаем пиццу, и там существует много-много этапов (раскатка теста, начинение, нарезка пиццы, печь, а потом уже курьер везёт), на каждом этапе создания ценности продукта нам нужно уменьшать все возможные потери.

Любые потери. Потери времени, потери ингредиентов.

Илья: На испорченных коробочках, на том, что печь горячая стоит просто так.

Саша: Давайте приводить примеры.

Марсель: Хорошо. Пример в ресторане. Не в моём ресторане, а вообще. Ты приходишь в какой-то ресторан, и там меню гигантское, большое, и там меню разных нардов мира. И ты заказываешь что-то, а его нет в наличии. Ну, сегодня закончилось. Это первый пример потерь. Какого чёрта у вас в меню этот продукт, когда вы не можете обеспечить его постоянный спрос?

Второй момент. Ты что-то заказываешь каждый день, пасту какую-то. Но сегодня паста совсем другая. И спрашиваешь, - это реальные примеры, которые у меня были, - «А почему паста другая?». «А потому что у нас поменялся повар, поэтому сегодня паста другая.» Мне-то всё равно как клиенту на то, что у вас поменялся повар.

Это тоже небережливое производство. Это потери происходят.

Илья: У меня похожая была история, как Марсель говорит. Мы работали с одним брендом из Аргентины. Он был суперзамороченный. Всё производилось в маленьких партиях, ингредиенты наивысочайшего качества, но и продукт стоил не 2, не 5 и не 10 т.р., а +20. Мы получали небольшие партии от них.

Приходит новая посылка, мы открываем, смотрим, а там цвет флакончика не желтоватый внутри, жидкость, а коричневая. И мы спрашиваем у поставщика, почему такое кардинальное отличие и запах по-другому пахнет. Он говорит: «Ну, потому что в прошлый раз был урожай дамасской розы такого года, он был хороший. А сейчас мы использовали другой урожай, и он хуже». И мы понимаем, что урожай отличается, да, но мы потеряем сразу определённое количество людей, которые любили ту дамасскую розу.

И как нам объяснить им, что продукт поменялся, там теперь другие ингредиенты. Конечно, мы столкнёмся с большим количеством проблем. И у нас были случаи, когда люди говорили: «Нет, новую продукцию с этим ингредиентом мы заказывать не будем. Мы будем ждать, возможно, вернётся что-то такое».

Саша: Это очевидная потеря качества, но как её на уровне процесса можно исправить?

Илья: Что мы сделали в этом случае. Как в винодельне мы каждый флакончик начали маркировать определённым количеством. То есть пятый флакончик из партии 100 такого-то года. То есть мы перенесли винодельческую историю, чтобы люди понимали.

У него может быть 2 флакончика одного аромата, но 1 флакончик будет урожая 2015 года, а другой флакончик будет урожая 2017 года. И эта немножко коллекционная история добавит ощущение «да, оно отличается, но это как с хорошим вином, потому что ингредиенты немножко другие».

Саша: То есть потерю качества вы превратили в фишку продукта. Марсель, а был ли у тебя такой опыт, когда вы обнаружили потерю и смогли её предотвратить?

Марсель: А потери есть всегда. Всегда. Всегда. Всегда. Всегда. То есть надо их просто уменьшать, уменьшать и уменьшать.

Для примера. Когда у тебя большое меню, у тебя, соответственно, много ингредиентов. Просто пример. Чем больше у тебя ингредиентов, тем больше тебе нужно складских помещений, чтобы всё это хранить. Что-то портится, что-то списывается, что-то выкидывается. Сотрудникам, чем больше ингредиентов, тем сложнее научиться делать продукт одинаково всегда.

Идеальный ресторан – это тот ресторан, где есть один продукт, состоящий из 1 ингредиента. Это идеальный ресторан.

Сейчас вы читаете краткую расшифровку 8 выпуска подкаста «Бизнес, роботы, мечты».

Послушать весь выпуск на удобной платформе можно по ссылке: https://podcast.ru/1480201246?ref=vc.ru

Саша: Да. У меня было такое в кофейне миллион раз. Когда ты пытаешься найти этот баланс. С одной стороны, хочется меню, потому что люди спрашивают разные напитки. С другой стороны, каждый напиточек, каждый лавандовый раф - это целый производственный процесс.

Это баночки, это занятое место, это обучение сотрудников, это закупки. Это миллион процессов. Сотрудники таки: «Вам что, сложно добавить мне солёную карамель?» «Да! Мы её варим на кухне. У меня человек заболел, который её варит. Вы чё?!»

Марсель: Вот. Всё так. Поэтому у нас есть матрица ингредиентов. То есть у нас есть условно меню, состоящее из Х количества пицц. И один ингредиент не должен входить только в одну пиццу, например. Он должен входить в какое-то определённое количество пицц.

И когда мы придумываем новую пиццу, я всегда задаю вопрос «А какие новые ингредиенты мы вводим? Мы будем это вводить? Точно? Вы уверены? А куда мы ещё эти ингредиенты добавим?»

Саша: Сейчас Лёша бы со своей руколой взвыл. У Лёши был кейс, когда он придумывал классные роллы с руколой. И это ингредиент дорогой, его сложно хранить, и он только в одном блюде. Не зашло.

Марсель: И нужно создавать эту матрицу ингредиентов. Дальше сотрудники чем проще… Например, есть линия ингредиентов. У нас там должно быть чётко. Помидоры должны лежать с грибами, условно. И каждый день они должны тут лежать. Не должно быть на следующий день всё по-другому, потому что уже сотрудник будет путаться и делать не так.

Опять же, мы смотрим…. Есть такой термин «1 шаг 1 секунда». Если он постоянно нагибается, чтобы что-то достать или куда-то отходит в другой холодильник или что-то ещё, то теряется время, и мы свой продукт делаем более длительное время. Это тоже очень плохо. Вот он должен стоять на месте и работать как робот.

Илья: Я почему-то вспоминаю сцену из фильма «Основатель» про Рэя Крока, когда он на баскетбольной площадке всё расчертил и смотрел, как люди двигаются, где они локтями друг другу мешают. Это очень круто.

Саша: А в книге Марселя ещё было про то, что берёшь, обозначаешь место, где должна лежать твоя лопаточка для пиццы, и ещё красишь красным цветом, чтобы если лопаточки на месте нет, она светилась и орала типа «Эй, положите лопатку на место».

Марсель: Это называется процесс канбан или 5С – когда всё должно лежать на своих местах. Если ножницы, и там написано «НОЖНИЦЫ», то там должны лежать ножницы. Если там нету ножниц, значит, они потерялись. Это уже проблема, это сигнал. «Нет ножниц на месте» - всё, сигнал, мы потеряли их.

Тоже пример канбана: одно время нас поставщики подводили с тем, что долго печатали коробки для пиццы. А это процесс важный. Мы не можем заказать быстро в другом месте, это длительный процесс. Но мы сказали себе, что поставщик никогда не виноват. Мы сами всегда виноваты. То есть мы всегда себя виним. Так эффективнее и проще на самом деле.

И мы придумали, а как сделать так, чтобы он никогда не ошибался по срокам. И мы нарисовали условную линию. Вот стоят коробки от пол до потолка, и мы нарисовали линию условную. Как только мы видим эту линию, коробки закончились, надо их заказывать соответственно. Это как пример просто.

Илья: У меня есть классный комментарий. Марсель сказал про ингредиенты, которые должны использоваться в нескольких продуктах. У нас не еда, но у нас наилучшим продуктом парфюмерным считается тот, отдушка которого может использоваться в нескольких категориях.

То есть это и духи, и безалкогольные роллерболы, это может быть и аромат для дома, и это и свеча, это и гель для душа. Понятно, мы смотрим на то, как он в рамках парфюмерии пользуется спросом, относится к категории А, B, C, но в рамках категории А если он ещё востребован в других категориях, это прекрасно, мягко говоря.

Саша: Сейчас мы подумываем внутри своего бизнеса (студия подкастов) и тратим ресурс на то, чтобы сделать ITшное решение для наших внутренних задач бизнеса.

Илья: Не делайте этого. Мы пытались это сделать. Мы похерили большое количество денег и времени.

Марсель: Полностью согласен!

Саша: Илья, расскажи!

Илья: Всё, что не нужно вашему потребителю, можно, как Марсель правильно сказал, и в табличках Excel считать и на листочках бумаги записывать. И вы знаете, мне на глаза попалось высказывание какое-то время назад основательницы сервиса Mamsy. Может быть, вы помните, был такой. Это онлайн-платформа для закрытых распродаж для мам. Всякие продукты по суперценам. И у неё спросили, по-моему, про главные ваши fuck up-ы, и один из низ был в том, что они вложили какое-то колоссальное количество ресурсов в то, чтобы автоматизировать, написать какое-то IT решение под себя, хотя этого можно было не делать.

Её вывод: если 10 человек смогут это делать вручную, пусть они это делают, чем пытаться это как-то автоматизировать.

И они закрылись, кстати. Mamsy закрылись по-моему, 1 сентября этого года.

Саша: Вы чего? Роботы же должны заменять людей, нет? Мы разве не на стороне роботов в этой битве? Объясните мне.

Марсель: Если можно добавить сотрудника с зарплатой какой-то, и это всё будет работать, всё функционировать, и клиент этого не заметит, то надо так делать, я считаю.

Я вообще считаю, что для таких задач IT – это зло большое. То есть именно для каких-то внутренних процессов (какие-то удобные чек-листы или что-то такое) – это вообще большое зло, потому что ты попадаешь в такой океан, где ты потратишь кучу-кучу денег, просто безумное количество. В итоге это всё будет ненужно никому, и тебе в том числе.

Саша: Давайте так. Или кейсы рассказывайте тогда, потому что пока я вам не верю, это всё очень общее.

Илья: Хорошо, кейс рассказываю.

Мы думали, что нашим партнёрам будет суперудобно делать заказы по принципу одного окна, потому мы разработали для них личные кабинеты с доступами, где в режиме реального времени выводились остатки, и они там просто циферки могли набивать. Это всё падало в нашу внутреннюю CRMку, и мы это обрабатывали. Мы на это потратили, по-моему, месяца 3 для того, чтобы всё это сделать (нарисовать, внедрить).

Мы торжественно объявили нашим партнёрам «ребята, мы запускаем бета тестирование». И что мы получили в ответ? Люди написали: «А пришлите Excel файлик, как раньше было».

Этот эксперимент у нас закончился провалом. То есть мы поняли, что людям намного удобнее в Excel чике всё поставить, прислать, чтобы мы всё вручную обработали, прислали им счёт, они оплатили и т.д. Никакой личный кабинет, никакие онлайн-остатки на тот момент им были не нужны. Это мы придумали какую-то полезность. Типа нам это будет удобно, и им тоже это будет удобно. Но на самом деле Excel был верхом того, что им нужно.

Саша: Подождите. Фактически, когда ты делаешь внутреннюю систему, это всё равно продукт для целевой аудитории, только целевая аудитория – твои сотрудники. Чтобы запустить успешный продукт, сначала нужно узнать о потребностях твоих клиентов, даже если это твои сотрудники.

Илья: Мы тоже думали, потому что они нам пишут «пришлите остатки». Мы им присылаем эти остаток, они заполняют файл, идёт эта бесконечная пересылка. И мы думали, что если эти остатки в одном месте будут для всех в режиме реального времени показываться, и они в любой момент дня и ночи могут это, скажем так, использовать для себя, набить заказ без общения с менеджером, абсолютно автономно, это будет удобно, понимаете?

Потому что мы работаем от Калининграда до Владивостока. Москва засыпает, Владивосток просыпается. Ну и чего, управляющему во Владивостоке ждать?

Марсель: Я тоже могу пример показать, чтобы это не было. Опять же, в «Додо» мы делали очень много разных отчётов. По сути, там было большое множество отчётов, и до сих пор есть. Но самое интересное, что 90% пользователей пользуются 3-мя отчётами, а там отчётов 20-30 условно. Это же всё разработка.

Спрашивается: а почему мы сделали? А потому что кто-то попросил. Они сказали: нам нужен такой отчёт, чтобы мы график такой видели. Хорошо, сделаем. Или сами мы тоже пофантазировали и сказали: круто было бы вот такой отчёт видеть вот в таком виде. А в итоге никто не использует, никто не пользуется этим, а деньги потрачены. Это тоже пример.

А по поводу сотрудников. Мне кажется, что тут есть очень большая, может быть, проблема в том, что если ты у сотрудников спросишь «А что вам удобно?», они могут сказать кучу всего, что они бы хотели сделать, но сами они могут этим не пользоваться в дальнейшем. Это, конечно, не кейс, но всё таки. Мне кажется, тут надо самому принимать решения, «что мы делаем вот это, потому что вот так», а не спрашивать у сотрудников тем более.

Саша: Многие же пользуются самописными товароучётками, то есть такими штуками, которые не хочу-не хочу, а которые в самом центре бизнеса. Отчёт – ладно, ты можешь пользоваться, а можешь – нет, а товароучётка – ну как? Она в самом центре. CRM-ки сами пишут люди.

Марсель: Если это ядро твоей системы, то есть что является твоим продуктом. А можно ли найти на рынке для вашей компании какие-то аналоги? Наверняка можно. Даже если было бы несколько сервисов. Зачем вам тратить деньги на разработку?

Мне кажется, это очень важный вопрос – зачем ты хочешь это писать? Для чего? Ты хочешь поднять скорость чего-то? Приёма заказа? Или что?

Саша: Скорость работы.

Марсель: Прибыльность какую-то? Мне кажется, главный вопрос – зачем ты это делаешь. Вот. Задавай его всегда. Потому что ты же тратишь деньги на это дело.

Саша: Я хочу решить производственную задачу, а потом этот продукт продать.

Илья: Это будет давать доход? То, что ты сделаешь?

Саша: Нет, это будет только упрощать работу людям.

Марсель: Вот, важно всегда думать о результате. К чему это приведёт. Не то, что будет процесс полегче. Да какая разница, какой процесс?

Думайте о результате. Чтобы быстрее доставлять продукцию или прибыльность был выше. Результат важен, а не то, как будет это всё красивенько идти. Карточки в какой-то trail переходите быстрее и т.д. это неважно вообще.

Саша: Под результатом ты понимаешь пользу клиента всегда?

Илья: В прошлый раз обсуждали метрику полярной звезды. В моём случае количество людей, у которых есть 2 и более продуктов.

Всё, что мы делаем на сайте, отвечает. Поменяем что-то в карточке, что-то в корзине, что-то в каталоге, это добавит нам людей, у которых есть 2 и более продукта? Вернёт это человек? Докупит? И т.д . Если мы сомневаемся, то мы это под сукну кладём до следующего раза.

Марсель: Ну да. То есть всегда метрику некую ставите для любого процесса. На что это повлияет. Вот в вашем случае. Мы в студии подкастов ориентируемся на количество прослушиваний.

Вы прочитали краткую расшифровку 8 эпизода подкаста «Бизнес, роботы, мечты». Послушать весь выпуск можно по ссылке:

Расскажите нам о своём бизнесе. Как вы выстраиваете процессы? Разрабатывали ли вы для себя IT-систему? Как вы выбираете места для открытия точек, если ваш бизнес в оффлайне?

Мы с удовольствием читаем все комментарии и пытаемся разобраться в сложных вопросах о бизнесе вместе :)

0
13 комментариев
Написать комментарий...
Anton Kuchumov

Очень много букв. Почему из Додо ушел-то?

Ответить
Развернуть ветку
Бизнес, роботы, мечты
Автор

слушайте в аудио. это гораздо удобнее :)

не спросили почему ушёл. подозреваем, чтобы делать свой бизнес

Ответить
Развернуть ветку
Shoo

Что, простите? Аудио гораздо удобнее текста?
Это чем, например?

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
kav
Ответить
Развернуть ветку
Бизнес, роботы, мечты
Автор

спасибо 🙏🏻

Ответить
Развернуть ветку
boj Ko

Боюсь севера ))

Ответить
Развернуть ветку
Ochered Syka

Странно, что не кирпич на голову упал. К чему вы это написали?

Ответить
Развернуть ветку
Александра Гладышева

интересно, спасибо

Ответить
Развернуть ветку
Бизнес, роботы, мечты
Автор

❤️

Ответить
Развернуть ветку
boj Ko

Отредактировал и сократил ))))

Ответить
Развернуть ветку
Бизнес, роботы, мечты
Автор

вышло ёмко и понятно :)

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 13 комментариев
null