Зачем строить бизнес на севере страны? Обсуждаем с Марселем Зиганшиным (СЕО Бизон Пицца и ex-топ-менеджер «Додо Пицца»)

Привет. Это третий сезон подкаста «Бизнес, роботы, мечты». Здесь мы говорим о том, как построить бизнес, который приносит деньги, славу и удовольствие. Ну, или хотя бы что-то одно.

В этом выпуске разбираемся, что такое облачные рестораны, чем полезно бережливое производство и как определить MVP для бизнеса.

В гостях Марсель Зиганшин — основатель сети «Бизон Пицца». Более шести лет управлял ресторанами «Макдоналдс», экс-топ-менеджер «Додо Пицца», экс-директор по развитию сети умных автосервисов «Вилгуд». Марсель рассказывает, как переехал за своим бизнесом жить на север и какие условия там ожидают предпринимателей.

А ещё: вы узнаете несколько простых рецептов, как повысить производительность компании, и почему не стоит разрабатывать IT-систему под свой бизнес.

Саша: Марсель, расскажи, чем ты занимаешься.

Марсель: Я занимаюсь фастфуд-бизнесом. И сегодня у нас компания «Бизон Пицца». И у нас 4 пиццерии на данный момент. Долгопрудный, Лобня и 2 в Новом Уренгое. Это 4 точки. И в каждой из этих точек есть, получается, 2 бренда. Всего, можно сказать, (4 умножаем на 2) 8 облачных ресторанов. Оборот примерно, условно, больше 100 миллионов рублей в год.

Саша: Ты ещё говорил про облачные рестораны. Я вообще не поняла, о чём речь, что за концепция?

Марсель: Достаточно модная нынче концепция – несколько брендов на одной кухне. Сейчас это 2 бренда.
Бренд только пиццы, называется «Бизон Пицца» и только роллов — «Эль-суши». Сотрудники все одни и те же. Но для клиента это воспринимается как разные бренды и разные бизнесы, разные доставки.

Изначально начинали мы в 2017 году в Москве, в Подмосковье. Это Долгопрудный, город Лобня, немножечко на Москву доставляем. Потом решили, что нам нужен более быстрый рост и подумали, где нам открыться так, чтобы и выручка была выше, и конкуренция была ниже, чтобы мы могли быстрее развивать компанию.

Мы посмотрели на карту России и поняли, что на Москву приходится порядка 15% всех инвестиций страны, а на Тюменскую область тоже порядка 15%. Но там очень много городов с низкой конкуренцией. Конечно, с очень суровыми условиями для жизни. Зимой там может быть спокойно -50 градусов. И мы решили открыться там, в городе Новый Уренгой.

То есть я поехал туда, и сейчас я там живу 3 недели, а 1 неделю нахожусь в Москве. Примерно такой у меня график моей жизни.

Саша: Подожди. То есть на цифрах понял, что это классный регион, и поэтому ты взял вещички и поехал туда жить, в этот мороз?

Марсель: Да я так всю жизнь живу на самом деле. В своё время я переехал из Москвы в Сыктывкар, когда только развивалась «Додо пицца». На тот момент было 7-8 пиццерий «Додо». То есть это была ещё никому не знакомая сеть.

Соответственно, более 3,5 лет я жил в Сыктывкаре, будучи топ-менеджером «Додо пиццы». Мы создавали «Додо». У меня всегда в жизни что-то такое происходит. Сидеть на одном месте достаточно скучно. Нужен какой-то экстрим и какие-то приколюхи.

Илья: То есть ты следуешь за делами. Круто!
Саша, а ты бы уехала куда-нибудь? В Норильске делать студию?

Саша: Абсолютно точно нет. Прямо нет с огромной такой вот точкой. Потому что мне кажется, что бизнес для жизни, а не жизнь для бизнеса. И я прямо «а-а». Не для того моя роза цвела.

Марсель: Да, у меня подход немножко другой. Я существую для бизнеса. Я всё во имя «Бизона». «Бизон» - самое главное, а я подчиняюсь ему.

Саша: Что? Серьёзно?

Илья: У меня такой же подход. Иногда я себе говорю, у меня внутренние диспуты, правильно это или неправильно. Но да.

Саша: Вы же понимаете, что это даже бездушная сущность? Это даже не человек.

Марсель: Не знаю. Нет, не понимаем.

Илья: Саша, ты рафинированный московский гедонист :)

Марсель: На самом деле, находясь в таких сложных городах, а там действительно сложно вести бизнес, потому что нету сотрудников, нету профессионалов никаких абсолютно, то есть ты на коленке что-то делаешь. Да, там нет кофе. Там нельзя купить кофе с утра.

Саша: Ой, всё!

Марсель: И вот в этих всех суровых условиях. И когда ты приезжаешь в Москву и сидишь в какой-нибудь кофейне, где рядом сидят топ-менеджеры каких-то компаний или предприниматели и рассуждают о великом, иногда бывает немножко не то, что смешно, но ты понимаешь, что эта сложность, которая существует на севере, она тебя закаляет. И просто все эти проблемы абсолютно тебя не страшат. Никакая пандемия – ничего вообще не страшно.

Саша: То есть ты считаешь, что люди, которые сидят в офисе в Москве, просто не закалённые? Поэтому смешно?

Марсель: Да, они такие не закалённые. У них кондиционер работает.

Саша: Блин! Знаешь, что иронично, мне кажется? Иронично то, что ты приехал на запись вовремя, а мы с Ильёй опоздали, потому что нас засыпало снегом, и мы попали в пробку. И, наверное, это просто нелепо со стороны человека, который живёт в Ямало-Ненецком округе, там холодно же.

Тут люди «Ой, блин, что-то Яндекс Такси приехал на 5 минут позже, вот мы и опоздали», а там надо сначала лопатой снег разгрести.

Марсель: Действительно так. У нас офис находится на 1 этаже. И иногда просто ты не можешь физически туда попасть, потому что действительно за ночь всё в снегу. И ты вызываешь человека.

Саша: А можешь ещё про Ямало-Ненецкий округ объяснить? Почему именно его выбрал? Ты сказал, что туда больше инвестиций отправляется. Почему? Я пока не врубаюсь.

Марсель: Нет. Тут просто совокупность факторов. Мы с моим партнёром начали своё путешествие с Сургута и вверх на север. Мы ехали в плацкарте на поезде с вахтовиками и выходили на разных станциях, смотрели город, как там живут, что есть из конкурентов.

Саша: Что вы хотели увидеть? Вот вы ехали по разным городам. И как вы хотели понять, что это тот самый город?

Марсель: Это сразу видно. Видно по уровню конкуренции. Причём во всех этих городах крайне низкий сервис.

Там, по сути, сотрудники говорят «пошёл отсюда». Типа «мест нет, всё, идите отсюда». А сейчас стало модно не приветствовать клиента, а говорить «QR-код». То есть сейчас там просто есть QR-коды, и никто тебе не говорит «Здравствуйте! Добро пожаловать!». Все говорят «QR-код есть?».

В 1960-е – 1970-е годы было обнаружено, что в Западной Сибири есть газ. И Новый Уренгой – это газовая столица России. Там добывается более 90% всего газа России. И соответственно, одно из самых крупных месторождений мира газовых.

И просто очень города молодые (40-50 лет этим городам). Они не сформированы как города на самом деле, потому что там нет каких-то поколений, там нет бабушек, тинэйджеров. Все уезжают сразу оттуда. Как-то так.

Саша: То есть ты выбрал сырьевые города, где люди достаточно богатые, чтобы платить, и молодые, где не развита инфраструктура. И пошёл их объезжать?

Марсель: Я смотрел рейтинги зарплат. На 1 месте я видел Чукотку, а на 2 месте как раз Ямало-Ненецкий автономный округ. Но Чукотка – это совсем пока далековато для меня даже. Психологически. Но посмотрим.

А Ямало-Ненецкий достаточно понятный, потому что существуют рейсы, самолёты, и даже дорога существует. Если я не ошибаюсь, порядка 80 т.р. была средняя зарплата в этом городе. То есть для сравнения электрик получает там 120 т.р. . Это город рабочих. Не топ-менеджеров и т.д.

В России таких зарплат не существует в принципе. И поэтому высокие зарплаты и достаточно низкая конкуренция были определяющими факторами для того, чтобы понять, где нужно открываться.

Саша: Всё. Теперь я поняла, как ты выбрал регион. Что есть огромный разрыв между уровнем зарплат и качеством сервиса и инфраструктуры. А теперь конкретный город как?

Марсель: Тут на самом деле всё очень просто. Мы сразу в 4-5 городах искали помещение. Помещение – это всегда узкое горлышко, узкое место.

Поэтому я сказал себе: «Где мы найдём помещение, в этих городах мы и откроемся». И мы нашли в Новом Уренгое. У помещения свои нюансы – мощности, площади, локация. Где-то вообще нет помещений.

Илья: Марсель всё правильно говорит. Мы когда в московских ТЦ открывались, там очередь стоит на то, чтобы зайти в ТЦ. И в ТЦ Атриум мы стояли в очереди и ждали 1,5 года, просто чтобы нашу заявку рассмотрели, потому что ТЦ хороший, у них заполняемость на 99%.

Ты ждёшь, когда кто-то из арендаторов скажет «Всё, не могу».

Саша: Следующее, что мы обсудили с Марселем, экономичное производство. Он рассказал, что многие его знакомые-предприниматели не понимают сам этот принцип.

Марсель: Когда общаюсь с разными людьми, не все понимают термин «бережливое производство». Они думают, что это про то, чтобы сэкономить. Бережливость, сберечь – что-то такое.

То есть бережливое производство – это как такой процесс, система менеджмента, когда мы в процессе создания какой-то ценности для клиента… Например, мы делаем пиццу, и там существует много-много этапов (раскатка теста, начинение, нарезка пиццы, печь, а потом уже курьер везёт), на каждом этапе создания ценности продукта нам нужно уменьшать все возможные потери.

Любые потери. Потери времени, потери ингредиентов.

Илья: На испорченных коробочках, на том, что печь горячая стоит просто так.

Саша: Давайте приводить примеры.

Марсель: Хорошо. Пример в ресторане. Не в моём ресторане, а вообще. Ты приходишь в какой-то ресторан, и там меню гигантское, большое, и там меню разных нардов мира. И ты заказываешь что-то, а его нет в наличии. Ну, сегодня закончилось. Это первый пример потерь. Какого чёрта у вас в меню этот продукт, когда вы не можете обеспечить его постоянный спрос?

Второй момент. Ты что-то заказываешь каждый день, пасту какую-то. Но сегодня паста совсем другая. И спрашиваешь, - это реальные примеры, которые у меня были, - «А почему паста другая?». «А потому что у нас поменялся повар, поэтому сегодня паста другая.» Мне-то всё равно как клиенту на то, что у вас поменялся повар.

Это тоже небережливое производство. Это потери происходят.

Илья: У меня похожая была история, как Марсель говорит. Мы работали с одним брендом из Аргентины. Он был суперзамороченный. Всё производилось в маленьких партиях, ингредиенты наивысочайшего качества, но и продукт стоил не 2, не 5 и не 10 т.р., а +20. Мы получали небольшие партии от них.

Приходит новая посылка, мы открываем, смотрим, а там цвет флакончика не желтоватый внутри, жидкость, а коричневая. И мы спрашиваем у поставщика, почему такое кардинальное отличие и запах по-другому пахнет. Он говорит: «Ну, потому что в прошлый раз был урожай дамасской розы такого года, он был хороший. А сейчас мы использовали другой урожай, и он хуже». И мы понимаем, что урожай отличается, да, но мы потеряем сразу определённое количество людей, которые любили ту дамасскую розу.

И как нам объяснить им, что продукт поменялся, там теперь другие ингредиенты. Конечно, мы столкнёмся с большим количеством проблем. И у нас были случаи, когда люди говорили: «Нет, новую продукцию с этим ингредиентом мы заказывать не будем. Мы будем ждать, возможно, вернётся что-то такое».

Саша: Это очевидная потеря качества, но как её на уровне процесса можно исправить?

Илья: Что мы сделали в этом случае. Как в винодельне мы каждый флакончик начали маркировать определённым количеством. То есть пятый флакончик из партии 100 такого-то года. То есть мы перенесли винодельческую историю, чтобы люди понимали.

У него может быть 2 флакончика одного аромата, но 1 флакончик будет урожая 2015 года, а другой флакончик будет урожая 2017 года. И эта немножко коллекционная история добавит ощущение «да, оно отличается, но это как с хорошим вином, потому что ингредиенты немножко другие».

Саша: То есть потерю качества вы превратили в фишку продукта. Марсель, а был ли у тебя такой опыт, когда вы обнаружили потерю и смогли её предотвратить?

Марсель: А потери есть всегда. Всегда. Всегда. Всегда. Всегда. То есть надо их просто уменьшать, уменьшать и уменьшать.

Для примера. Когда у тебя большое меню, у тебя, соответственно, много ингредиентов. Просто пример. Чем больше у тебя ингредиентов, тем больше тебе нужно складских помещений, чтобы всё это хранить. Что-то портится, что-то списывается, что-то выкидывается. Сотрудникам, чем больше ингредиентов, тем сложнее научиться делать продукт одинаково всегда.

Саша: Да. У меня было такое в кофейне миллион раз. Когда ты пытаешься найти этот баланс. С одной стороны, хочется меню, потому что люди спрашивают разные напитки. С другой стороны, каждый напиточек, каждый лавандовый раф - это целый производственный процесс.

Это баночки, это занятое место, это обучение сотрудников, это закупки. Это миллион процессов. Сотрудники таки: «Вам что, сложно добавить мне солёную карамель?» «Да! Мы её варим на кухне. У меня человек заболел, который её варит. Вы чё?!»

Марсель: Вот. Всё так. Поэтому у нас есть матрица ингредиентов. То есть у нас есть условно меню, состоящее из Х количества пицц. И один ингредиент не должен входить только в одну пиццу, например. Он должен входить в какое-то определённое количество пицц.

И когда мы придумываем новую пиццу, я всегда задаю вопрос «А какие новые ингредиенты мы вводим? Мы будем это вводить? Точно? Вы уверены? А куда мы ещё эти ингредиенты добавим?»

Саша: Сейчас Лёша бы со своей руколой взвыл. У Лёши был кейс, когда он придумывал классные роллы с руколой. И это ингредиент дорогой, его сложно хранить, и он только в одном блюде. Не зашло.

Марсель: И нужно создавать эту матрицу ингредиентов. Дальше сотрудники чем проще… Например, есть линия ингредиентов. У нас там должно быть чётко. Помидоры должны лежать с грибами, условно. И каждый день они должны тут лежать. Не должно быть на следующий день всё по-другому, потому что уже сотрудник будет путаться и делать не так.

Опять же, мы смотрим…. Есть такой термин «1 шаг 1 секунда». Если он постоянно нагибается, чтобы что-то достать или куда-то отходит в другой холодильник или что-то ещё, то теряется время, и мы свой продукт делаем более длительное время. Это тоже очень плохо. Вот он должен стоять на месте и работать как робот.

Илья: Я почему-то вспоминаю сцену из фильма «Основатель» про Рэя Крока, когда он на баскетбольной площадке всё расчертил и смотрел, как люди двигаются, где они локтями друг другу мешают. Это очень круто.

Саша: А в книге Марселя ещё было про то, что берёшь, обозначаешь место, где должна лежать твоя лопаточка для пиццы, и ещё красишь красным цветом, чтобы если лопаточки на месте нет, она светилась и орала типа «Эй, положите лопатку на место».

Марсель: Это называется процесс канбан или 5С – когда всё должно лежать на своих местах. Если ножницы, и там написано «НОЖНИЦЫ», то там должны лежать ножницы. Если там нету ножниц, значит, они потерялись. Это уже проблема, это сигнал. «Нет ножниц на месте» - всё, сигнал, мы потеряли их.

Тоже пример канбана: одно время нас поставщики подводили с тем, что долго печатали коробки для пиццы. А это процесс важный. Мы не можем заказать быстро в другом месте, это длительный процесс. Но мы сказали себе, что поставщик никогда не виноват. Мы сами всегда виноваты. То есть мы всегда себя виним. Так эффективнее и проще на самом деле.

И мы придумали, а как сделать так, чтобы он никогда не ошибался по срокам. И мы нарисовали условную линию. Вот стоят коробки от пол до потолка, и мы нарисовали линию условную. Как только мы видим эту линию, коробки закончились, надо их заказывать соответственно. Это как пример просто.

Илья: У меня есть классный комментарий. Марсель сказал про ингредиенты, которые должны использоваться в нескольких продуктах. У нас не еда, но у нас наилучшим продуктом парфюмерным считается тот, отдушка которого может использоваться в нескольких категориях.

То есть это и духи, и безалкогольные роллерболы, это может быть и аромат для дома, и это и свеча, это и гель для душа. Понятно, мы смотрим на то, как он в рамках парфюмерии пользуется спросом, относится к категории А, B, C, но в рамках категории А если он ещё востребован в других категориях, это прекрасно, мягко говоря.

Саша: Сейчас мы подумываем внутри своего бизнеса (студия подкастов) и тратим ресурс на то, чтобы сделать ITшное решение для наших внутренних задач бизнеса.

Илья: Не делайте этого. Мы пытались это сделать. Мы похерили большое количество денег и времени.

Марсель: Полностью согласен!

Саша: Илья, расскажи!

Илья: Всё, что не нужно вашему потребителю, можно, как Марсель правильно сказал, и в табличках Excel считать и на листочках бумаги записывать. И вы знаете, мне на глаза попалось высказывание какое-то время назад основательницы сервиса Mamsy. Может быть, вы помните, был такой. Это онлайн-платформа для закрытых распродаж для мам. Всякие продукты по суперценам. И у неё спросили, по-моему, про главные ваши fuck up-ы, и один из низ был в том, что они вложили какое-то колоссальное количество ресурсов в то, чтобы автоматизировать, написать какое-то IT решение под себя, хотя этого можно было не делать.

Её вывод: если 10 человек смогут это делать вручную, пусть они это делают, чем пытаться это как-то автоматизировать.

И они закрылись, кстати. Mamsy закрылись по-моему, 1 сентября этого года.

Саша: Вы чего? Роботы же должны заменять людей, нет? Мы разве не на стороне роботов в этой битве? Объясните мне.

Марсель: Если можно добавить сотрудника с зарплатой какой-то, и это всё будет работать, всё функционировать, и клиент этого не заметит, то надо так делать, я считаю.

Я вообще считаю, что для таких задач IT – это зло большое. То есть именно для каких-то внутренних процессов (какие-то удобные чек-листы или что-то такое) – это вообще большое зло, потому что ты попадаешь в такой океан, где ты потратишь кучу-кучу денег, просто безумное количество. В итоге это всё будет ненужно никому, и тебе в том числе.

Саша: Давайте так. Или кейсы рассказывайте тогда, потому что пока я вам не верю, это всё очень общее.

Илья: Хорошо, кейс рассказываю.

Мы думали, что нашим партнёрам будет суперудобно делать заказы по принципу одного окна, потому мы разработали для них личные кабинеты с доступами, где в режиме реального времени выводились остатки, и они там просто циферки могли набивать. Это всё падало в нашу внутреннюю CRMку, и мы это обрабатывали. Мы на это потратили, по-моему, месяца 3 для того, чтобы всё это сделать (нарисовать, внедрить).

Мы торжественно объявили нашим партнёрам «ребята, мы запускаем бета тестирование». И что мы получили в ответ? Люди написали: «А пришлите Excel файлик, как раньше было».

Этот эксперимент у нас закончился провалом. То есть мы поняли, что людям намного удобнее в Excel чике всё поставить, прислать, чтобы мы всё вручную обработали, прислали им счёт, они оплатили и т.д. Никакой личный кабинет, никакие онлайн-остатки на тот момент им были не нужны. Это мы придумали какую-то полезность. Типа нам это будет удобно, и им тоже это будет удобно. Но на самом деле Excel был верхом того, что им нужно.

Саша: Подождите. Фактически, когда ты делаешь внутреннюю систему, это всё равно продукт для целевой аудитории, только целевая аудитория – твои сотрудники. Чтобы запустить успешный продукт, сначала нужно узнать о потребностях твоих клиентов, даже если это твои сотрудники.

Илья: Мы тоже думали, потому что они нам пишут «пришлите остатки». Мы им присылаем эти остаток, они заполняют файл, идёт эта бесконечная пересылка. И мы думали, что если эти остатки в одном месте будут для всех в режиме реального времени показываться, и они в любой момент дня и ночи могут это, скажем так, использовать для себя, набить заказ без общения с менеджером, абсолютно автономно, это будет удобно, понимаете?

Потому что мы работаем от Калининграда до Владивостока. Москва засыпает, Владивосток просыпается. Ну и чего, управляющему во Владивостоке ждать?

Марсель: Я тоже могу пример показать, чтобы это не было. Опять же, в «Додо» мы делали очень много разных отчётов. По сути, там было большое множество отчётов, и до сих пор есть. Но самое интересное, что 90% пользователей пользуются 3-мя отчётами, а там отчётов 20-30 условно. Это же всё разработка.

Спрашивается: а почему мы сделали? А потому что кто-то попросил. Они сказали: нам нужен такой отчёт, чтобы мы график такой видели. Хорошо, сделаем. Или сами мы тоже пофантазировали и сказали: круто было бы вот такой отчёт видеть вот в таком виде. А в итоге никто не использует, никто не пользуется этим, а деньги потрачены. Это тоже пример.

А по поводу сотрудников. Мне кажется, что тут есть очень большая, может быть, проблема в том, что если ты у сотрудников спросишь «А что вам удобно?», они могут сказать кучу всего, что они бы хотели сделать, но сами они могут этим не пользоваться в дальнейшем. Это, конечно, не кейс, но всё таки. Мне кажется, тут надо самому принимать решения, «что мы делаем вот это, потому что вот так», а не спрашивать у сотрудников тем более.

Саша: Многие же пользуются самописными товароучётками, то есть такими штуками, которые не хочу-не хочу, а которые в самом центре бизнеса. Отчёт – ладно, ты можешь пользоваться, а можешь – нет, а товароучётка – ну как? Она в самом центре. CRM-ки сами пишут люди.

Марсель: Если это ядро твоей системы, то есть что является твоим продуктом. А можно ли найти на рынке для вашей компании какие-то аналоги? Наверняка можно. Даже если было бы несколько сервисов. Зачем вам тратить деньги на разработку?

Мне кажется, это очень важный вопрос – зачем ты хочешь это писать? Для чего? Ты хочешь поднять скорость чего-то? Приёма заказа? Или что?

Саша: Скорость работы.

Марсель: Прибыльность какую-то? Мне кажется, главный вопрос – зачем ты это делаешь. Вот. Задавай его всегда. Потому что ты же тратишь деньги на это дело.

Саша: Я хочу решить производственную задачу, а потом этот продукт продать.

Илья: Это будет давать доход? То, что ты сделаешь?

Саша: Нет, это будет только упрощать работу людям.

Марсель: Вот, важно всегда думать о результате. К чему это приведёт. Не то, что будет процесс полегче. Да какая разница, какой процесс?

Думайте о результате. Чтобы быстрее доставлять продукцию или прибыльность был выше. Результат важен, а не то, как будет это всё красивенько идти. Карточки в какой-то trail переходите быстрее и т.д. это неважно вообще.

Саша: Под результатом ты понимаешь пользу клиента всегда?

Илья: В прошлый раз обсуждали метрику полярной звезды. В моём случае количество людей, у которых есть 2 и более продуктов.

Всё, что мы делаем на сайте, отвечает. Поменяем что-то в карточке, что-то в корзине, что-то в каталоге, это добавит нам людей, у которых есть 2 и более продукта? Вернёт это человек? Докупит? И т.д . Если мы сомневаемся, то мы это под сукну кладём до следующего раза.

Марсель: Ну да. То есть всегда метрику некую ставите для любого процесса. На что это повлияет. Вот в вашем случае. Мы в студии подкастов ориентируемся на количество прослушиваний.

Вы прочитали краткую расшифровку 8 эпизода подкаста «Бизнес, роботы, мечты». Послушать весь выпуск можно по ссылке:

Расскажите нам о своём бизнесе. Как вы выстраиваете процессы? Разрабатывали ли вы для себя IT-систему? Как вы выбираете места для открытия точек, если ваш бизнес в оффлайне?

Мы с удовольствием читаем все комментарии и пытаемся разобраться в сложных вопросах о бизнесе вместе :)