Как бизнесу преодолеть «последнюю милю»

Почему проблема потери качества на последнем звене столь актуальна для бизнеса и как мобильные сервисы становятся незаменимым помощниками в обучении новых сотрудников.

Какими бы отлаженными ни были бизнес-процессы компании, они легко могут застопориться на самой последней стадии — «последней миле», там, где за их реализацию непосредственно отвечают линейные сотрудники, стоящие у сборочного станка или за стойкой ресепшн. Алексей Вагин, создатель платформы для обучения, управления и мотивации персонала «Эквио», рассказывает, в чём же загвоздка, и чем могут помочь технологии.

Термин «последняя миля» часто встречается в телекоммуникационной отрасли: именно на последней миле, последнем километре пути до конечного абонента происходят самые большие потери качества связи.

По территории города чаще всего проложен оптоволоконный кабель, обеспечивающий высокоскоростное интернет-соединение, а в дома, на «последней миле» сети, часто тянутся медные кабели, там используются устаревшее оборудование, поэтому качество связи резко падает.

В бизнесе аналогично — самые большие проблемы качества случаются на последнем звене бизнес-процессов большой компании. На совете директоров в больших кабинетах стратегия корпорации продумывается до мелочей, но воплощением всех этих грандиозных планов занимаются простые люди, которые стоят за прилавком, или сидят за рулем автомобиля, заняты на производстве или общаются с клиентом. И именно при обучении этих сотрудников и неверном обращении с ними допускаются огромные потери качества, которые серьёзно влияют на весь бизнес компаний.

В крупных корпорациях как нигде чётко видны проблемы в донесении до конкретных сотрудников методов достижения стратегических целей компании — отсюда и огромные потери качества. Бороться с этим призваны корпоративные университеты. Система такого обучения действует во всех крупных корпорациях, но его эффективность, к сожалению, оставляет желать лучшего из-за большой текучки обучаемых и высоких темпов в ущерб качеству процесса.

Фокус последних десяти лет в корпоративных университетах был направлен на офисное звено сотрудников: считалось, что из них можно вырастить кадровый резерв. Но это неверная позиция. Основной бюджет оказывается потрачен на повышение квалификации и профессиональный рост среднего звена сотрудников, что совершенно не решает проблему «последней мили».

Главная ценность для бизнеса — сотрудники на передовой, работающие с живыми деньгами и клиентами напрямую. Но именно до них сложнее всего дотянуться, особенно в формате корпоративного обучения.

Не во всех сферах бизнеса «последняя миля» выделяется столь явно. Но, если проблема не видна, это не значит, что она отсутствует.

Стоит взглянуть, например, на банковскую отрасль. Банк объявляет о внедрении революционных технологий. Определяются новые стратегические перспективы. Пользователь, прочитавший эту новость, обрадован. Но при визите в отделение банка за самой простой услугой он сталкивается с неквалифицированным персоналом, который не может ответить на банальные вопросы, не понимает продукт и не в состоянии объяснить его суть клиенту. Так проблема «последней мили» превращает высокие стандарты обслуживания в пустую декларацию.

То же и в любом колл-центре: обратившемуся за помощью клиенту чаще всего не нужен робот, работающий по скрипту. Ему нужен человек, который внимательно выслушает и поможет решить проблему. Для пользователя критерий качества компании определяется именно этим сервисом, с которым он сталкивается лично.

В производственном секторе на «последней миле» находятся все представители рабочих профессий, так называемые синие воротнички, которые непосредственно задействованы в производстве продукта. В российском автопроме проблема не в «заколдованном месте», а именно в тех людях, кто физически участвует в сборке деталей, кто контролирует качество на производстве.

На уровне руководства принимаются адекватные решения, топ-менеджеры посещают международные конференции, обмениваются опытом — и здесь компании достойно проявляют себя. Но стоит иностранным коллегам совершить визит на производство, они с удивлением сталкиваются с тем, что отработанные схемы и выверенные стратегии не работают так, как должны. Люди, физически воплощающие их в жизнь, делают свою работу некачественно.

Зарубежные методы решения проблем представляются более эффективными. Так, китайские компании уделяют огромное количество внимания развитию именно линейного персонала. Во многих странах, например, в Германии, совершенно нормальным считается долгое время работать на позициях, считающихся в России начальными. Именно в отношении к таким профессиям лежит одна из главных причин возникновения проблемы «последней мили». Делать что-то руками или непосредственно общаться с клиентом многими считается непрестижным и даже нежелательным.

Средний возраст мерчендайзеров и торговых представителей в российском представительстве компании Philip Morris в начале 2000-х был менее 30 лет, а средняя продолжительность работы на этой позиции составляла менее одного года. После завершения обучения сотрудник практически сразу стремился занять другую должность. В немецком же представительстве средний возраст мерчендайзера составлял 47 лет, и сотрудник обычно имел более 10 лет работы на этой позиции. Отсюда следовали и высокие стандарты качества работы и профессиональные компетенции.

В России же ситуация в бизнесе очень быстро меняется: динамично развиваются новые направления, идёт активное перемещение сотрудников как внутри компании, так и между различными компаниями. Всё это не может не сказаться на качестве работы персонала.

У проблемы «последней мили» есть разные варианты решения. Дорогие пути — это серьёзное обучение, глобальные конференции, массовые тренинги и системы аттестации, где людей собирают огромными составами, помогают выработать единую стратегию, донести глобальные стандарты.

К сожалению, зачастую там пытаются объять необъятное, стремясь за 2 дня превратить рядового сотрудника в высококлассного специалиста.

Есть и недорогие решения. Например, можно просто игнорировать проблему или переложить ответственность за неё на непосредственного руководителя. И это, к сожалению, частая история: проблема качества и проблема команды считаются проблемами линейного руководителя — начальника смены, бригадира, управляющего. Именно он отвечает за подбор людей в команду, он обучает их, мотивирует, управляет ими, — значит, именно он отвечает в этой команде за всё.

Этот дешевый способ мнимого решения проблемы «последней мили» сейчас широко распространен в розничных сетях. Никто особенно не занимается обучением продавцов. Новому сотруднику дают бриф и наставника, а за обучение отвечает начальник смены в дополнение к своим основным обязанностям.

Конечно, это не даёт высокого качества: руководитель получает необученного сотрудника, на которого вынужден тратить много времени, зачастую повторяя одно и то же разным людям при высокой текучке персонала. Я считаю это самой большой несправедливостью, потому что прямого руководителя линейного персонала делают козлом отпущения.

А если в организации меняются методики обучения, то процесс становится еще сложнее. Здесь могут помочь компании, которые занимаются управлением изменениями. Они проводят тренинги для топ-менеджмента, донося главную мысль: изменения в больших корпорациях не могут быть быстрыми.

Краеугольный камень в фундамент решения проблемы «последней мили» заложил Стив Джобс: первые смартфоны открыли принципиально новую эру для персонала на «последней миле».

Таксист, не зная города, может уверенно доставить пассажира по маршруту с помощью навигатора в смартфоне. Сборщик мебели руководствуется инструкцией в планшете, а затем с его же помощью фотографирует сделанную работу, а программа фиксирует время начала и завершения работы. Для многих профессий наличие таких устройств стало обязательным требованием: например, на смартфон мерчендайзера устанавливается рабочая программа, с помощью которой сотрудник отмечает посещенные магазины и указывает сделанную выкладку.

Разумеется, это невозможно было бы и без появления специальных приложений, ведь без них смартфон бесполезен. Но само наличие смартфонов позволило сделать технологии и программы доступными людям всех возрастов и профессий.

Например, так сделал один из крупнейших производителей строительных материалов LafargeHolcim.

Ещё в 2014 году, приходя с предложением сотрудничества в крупные розничные сети, мы сталкивались с тем, что сотрудники просто не имели для этого технических средств — у линейного персонала были кнопочные телефоны.

Сейчас, наоборот, эти розничные сети оставляют конкретные запросы на мобильное приложение, так как смартфонами пользуются 70% сотрудников. У такого приложения есть специфика: оно должно работать при плохом качестве интернет-соединения и на смартфонах бюджетных и устаревших моделей.

Это и есть решение проблемы «последней мили»: проводить обучение, аттестацию, контроль знаний персонала с помощью их личных смартфонов до выхода на работу.

Человека нужно посвятить в суть бизнеса, познакомить со стандартами качества, побудить повышать свой профессионализм и делать это нужно быстро. Тренинги, курсы, тесты можно оцифровать и не тратить командировочный бюджет и время корпоративных тренеров. Посмотреть видео о товаре и пройти тест — в метро или в автобусе по пути на работу.

Помимо быстрого погружения нового сотрудника в бизнес-процессы, руководителю важно видеть корреляцию обучения и выполнения планов продаж. Меня как директора по продажам в прошлом обучение всегда интересовало с прагматической стороны, и сейчас я эту информацию получаю также из мобильного приложения.

Вывод прост. Чем умнее вы обращаетесь с вашей «последней милей», тем лучше дела у вашего бизнеса. Дайте им выбор где и когда обучаться. Мотивируйте их, добавив информацию о выполнении плана продаж и общий рейтинг. Давайте им обратную связь и вознаграждайте за усилия. И тогда рабочий день сотрудников на «последней миле» будет начинаться не с чашки кофе и праздных разговоров, а с вполне реального желания принести компании пользу и прибыль.