€1 багажа и €1 выбора места — не один и тот же евро...
Почему выручка от дополнительных услуг ещё не говорит, сколько на них зарабатывает авиакомпания
В прошлой статье я разбирался, где вообще возникают деньги в travel marketplace авиакомпании: реферальная модель, встроенная продажа, динамические пакеты.
На первый взгляд всё было довольно просто. Есть продажа, есть комиссия или маржа, есть дополнительная выручка.
Но чем глубже я туда лез, тем сильнее начал раздражать один вопрос.
Допустим, авиакомпания получила:
- 100 дирхамов за дополнительный багаж
- и 100 дирхамов за выбор места.
Это одинаковые 100 дирхамов? Очевидно, нет.
Чемодан надо принять, обработать, погрузить, перевезти и иногда ещё потом найти где-нибудь совсем не там, где его ждёт пассажир. А место 14A уже стоит в самолёте. При этом в отчётности обе истории вполне могут жить рядом под одной красивой вывеской в отчете о финансовых результатах (ОФР):
Дополнительная выручка
Вот тут мне и захотелось покопаться.
Сначала посмотрим на подозреваемых
Возьмём четыре довольно понятные дополнительные услуги.
На 10 000 пассажиров зададим простую модель.
Если остановиться здесь, дело раскрыто.
Победил багаж. 180 тысяч дирхамов — самая большая выручка.
Можно закрывать ноутбук и идти пить кофе. Но что-то слишком легко.
Улика №1. Выручка — это ещё не заработанные деньги
Чтобы услугу продать, её надо не только показать пассажиру, но и каким-то образом оказать.
В финансах для этого есть полезный показатель — маржинальный доход.
Если упростить:
Если услугу продали за 100, а её оказание стоило 30, остаётся 70. Это ещё не чистая прибыль.
Из этих денег потом живут ИТ, офис, персонал, инфраструктура и всё остальное.
Но для сравнения разных услуг этот показатель уже гораздо интереснее простой выручки.
Подозреваемый №1. Выбор места
Пассажир заплатил 60 дирхамов.
Что именно авиакомпания произвела?
Но совсем бесплатной услугу назвать тоже нельзя. Для модели возьмём:
Остаётся:
60-8=52 AED
То есть с одной продажи остаётся около 52 дирхамов.
Из 120 тысяч выручки:
104,000 AED маржинального дохода.
Неплохо для продукта, который физически почти ничего не производит.
Но откуда взялась «упущенная более дорогая продажа»
Вот здесь уже начинается самое интересное.
Представим, что у авиакомпании осталось одно хорошее место у прохода.
Если продать его сейчас, авиакомпания потеряет потенциальную более дорогую продажу.
То есть даже у кресла есть экономическая стоимость.
Просто она не похожа на затраты багажа или еды. Это уже не «себестоимость производства».
Это цена дефицита.
И фактически здесь начинается маленькое управление доходами внутри самой дополнительной услуги.
Подозреваемый №2. Багаж
Теперь пассажир заплатил 225 дирхамов за зарегистрированный багаж.
И вот здесь всё становится гораздо материальнее.
Для модели возьмём:
Получаем:
225 - 72 = 153 AED
На 800 проданных мест багажа:
122,400 AED
И тут первая интрига.
По выручке багаж опережал выбор места на 50%. А по маржинальному доходу: 122,4k против 104k Разрыв уже гораздо меньше.
Улика №2. Один и тот же багаж можно посчитать тремя разными способами
Вот здесь модель начинает становиться опасной. Можно сказать:
«Мне важно понять, сколько стоит ещё один дополнительный чемодан».
Тогда считать надо только те расходы, которые реально возникнут из-за него.
Получится, например: 50 AED
Можно сказать:
«Я хочу понять экономику всего направления багажа».
Тогда добавятся инфраструктура, сотрудники, оборудование, ИТ.
Получится: 72 AED
А можно распределить на продукт ещё большую часть общих затрат.
Получится: 105 AED
Что особенно неприятно — каждая цифра может быть вполне защищаемой.
Просто она отвечает на разные вопросы. Вот тут юнит экономика неожиданно превращается из математики в искусство договориться о правилах.
Подозреваемый №3. Питание
С питанием всё проще и одновременно хуже.
Здесь уже есть обычный товар.
Для продажи на 45 дирхамов зададим:
Остаётся: 45-30=15 AED
То есть примерно треть выручки. При 1 200 продажах:
18,000 AED
И вот тут уже видно, насколько может вводить заблуждение сама фраза «выручка на дополнительных услугах».
Питание и выбор места оба считаются дополнительными услугами. Но экономически они ведут себя совершенно по-разному.
Подозреваемый №4. Приоритетная посадка
А вот этот продукт мне особенно нравится. Пассажир платит 70 дирхамов, чтобы раньше пройти на посадку.
Сценарно
Остаётся: 70 - 8 = 62 AED
Очень высокая маржинальность. Но есть нюанс - продаж всего 600.
Поэтому абсолютный результат:
37,200 AED
Хороший бизнес. Но не самый большой.
Теперь соберём всех подозреваемых в одной комнате
И вот теперь картина выглядит уже гораздо интереснее:
- Багаж всё ещё приносит больше денег. Но его преимущество сильно уменьшается после учёта затрат.
- Выбор места почти догоняет его при существенно меньшей выручке.
- Приоритетная посадка показывает отличную маржу, но остаётся маленьким продуктом.
- Питание продаётся вполне заметно, но значительную часть выручки съедает сама физика продукта.
Улика №3. Высокая маржа не означает лучший продукт
Можно посмотреть на приоритетную посадку - 89% и решить, что именно её надо продвигать больше всего. Но в нашей модели она даёт - 37,200 AED.
А багаж при гораздо более низкой марже - 122,400 AED.
Потому что в коммерции важна не только маржа.
Важно сочетание:
Иногда продукт с 60% маржи гораздо ценнее продукта с 90%.
А теперь появляется ещё один участник дела — маркетинг
До сих пор мы делали вид, что пассажир сам пришёл и всё купил.
Допустим, после дополнительного продвижения доля покупателей выросла:
На первый взгляд всё прекрасно. Конверсия выросла везде. Но считаем деньги.
Вот это, пожалуй, моя любимая часть расследования.
Можно сделать красивый слайд:
Конверсия выросла с 12% до 14%. И одновременно ухудшить экономический результат.
Именно здесь технология начинает задавать неудобные вопросы
Я всё-таки человек из авиатеха. Довольно долго мой профессиональный мир крутился вокруг систем, интеграций, проектов, платформ и попыток сделать всё это управляемым.
MBA постепенно приучает меня задавать ещё один неприятный вопрос:
а где деньги?
Рекомендательная система может поднять конверсию. Но если стоимость продажи съела дополнительную маржу, коммерческий эффект может оказаться нулевым.
И вот тут технология перестаёт быть сама по себе успехом. Она становится инвестиционным инструментом.
Ещё одна проблема: цифрами очень легко манипулировать
Допустим, коммерческий блок говорит:
маржа продукта — 85%.
Финансы добавляют ИТ и поддержку:
уже 65%.
Операционный блок распределяет часть инфраструктуры:
52%.
Все смотрят на один продукт. И никто формально не врёт.
Просто каждый считает по своей логике.
Поэтому я бы рядом с каждой строкой затрат вообще ставил происхождение цифры:
- Факт — реально оплаченная сумма.
- Договорная ставка — цена из контракта.
- Расчёт — например вес × расстояние × топливо.
- Распределение — часть общей инфраструктуры.
- Модель — например стоимость упущенной более дорогой продажи.
Тогда финансовая модель хотя бы перестаёт притворяться точнее, чем она есть.
И вот здесь меняется сам вопрос
На уровне отчёта можно спросить:
какая дополнительная услуга принесла больше выручки?
На уровне коммерческого управления вопросы уже другие:
- Какая услуга даёт больше денег после затрат?
- Какая даёт больше на одного пассажира?
- Какая лучше масштабируется?
- Где дополнительное продвижение окупается?
- Где высокая конверсия вообще ничего не значит?
- И куда лучше вложить следующий миллион коммерческого бюджета?
Ответы вполне могут оказаться разными.
И снова возвращаемся к travel marketplace
В прошлой статье я разбирался, какие продукты вообще имеет смысл добавлять в экосистему авиакомпании.
Теперь вопрос выглядит немного иначе.
Недостаточно спросить: что ещё можно продать пассажиру?
Интереснее:
что именно выгоднее показать ему сейчас?
Потому что если вероятность покупки кресла — 25%, а маржинальный доход — 52 AED:
0,25 × 52 = 13
А вероятность покупки багажа — всего 10%, но маржинальный доход — 153 AED:
0,1 × 153 = 15,3
Если оптимизировать только вероятность покупки, система покажет кресло.
Если деньги — возможно, багаж.
Вот здесь персонализация наконец становится не рекламной магией, а нормальной коммерческой задачей.
Что осталось после расследования
Сам по себе показатель дополнительной выручки мне теперь нравится всё меньше.
Он нужен.
Но он скрывает слишком разные по природе продукты. Чемодан приходится физически перевозить. Еду — покупать и загружать. Приоритет — организовывать. А выбор места во многом является монетизацией уже существующего ограниченного ресурса.
Но и маржинальный доход — не окончательная истина. Он зависит от того, какие затраты мы считаем действительно вызванными продуктом, какие распределяем и какой вопрос вообще хотим решить. Наверное, следующий вопрос здесь уже не:
- сколько авиакомпания зарабатывает на дополнительных услугах?
А:
как управлять портфелем дополнительных услуг как полноценным коммерческим бизнесом: через цену, спрос, маржу, ограниченность ресурса и стоимость следующей продажи?
Кажется, я опять начал с одного маленького вопроса про travel marketplace. И опять каким-то образом пришёл к Управлению Доходами. Похоже, это уже не случайность.