Кризисный B2B по опыту QIWI: сопровождение клиентов в новой реальности

Сейчас, когда постепенно спадают «карантинные» ограничения, и бизнес понемногу возвращается в привычный темп работы, можно вздохнуть и задуматься о том, чему мы успели научиться за последние несколько месяцев.

По данным банка «Точка», российский малый и средний бизнес вернулся к докризисным значениям по выручке. Покупательская активность также сопоставима с периодом до режима самоизоляции, хотя в структуре трат есть изменения. И для многих компаний бизнес по-настоящему не будет прежним.

QIWI работает с тысячами партнеров из различных индустрий, среди которых и крупный, и средний, и малый бизнес. В этот период всем пришлось тяжело. В такой ситуации, как весной-летом 2020 года, какие ценности выходят на первый план? Как помочь партнерам пережить трудные времена и одновременно стремиться к выполнению собственных планов?

Большинство людей знают QIWI как бренд, который развивает электронный QIWI Кошелек и Терминалы и предлагает своим пользователям различные платежные сервисы – от Вишлиста и Бонуса до виртуальных карт и системы денежных переводов CONTACT.

Тем не менее, B2B-направление QIWI отвечает за развитие множества сервисов и технологий на платежном рынке. Мы занимаемся эмиссией карт под потребности клиентов и подключаем партнеров к интернет-эквайрингу. «Под капотом» десятков банков – наши платежные шлюзы. А наши API используются компаниями из совершенно разных отраслей – от ЖКХ до интернет-торговли.

Мы также помогаем компаниям, которые сотрудничают с самозанятыми, автоматизировать выплаты гонораров. У нас уже есть ряд реализованных кейсов с партнерами, а также собственное решение «Таксиагрегатор» – лидер в своей рыночной нише выплат водителям такси. Наконец, Рокетбанк, который после сворачивания B2C-операций «переформатировался» в банк для самозанятых, развивает B2B-решение для компаний, которым нужно организовать удобную работу с самозанятыми.

По данным E&Y, более четверти компаний (27%) столкнулись со снижением выручки более чем на 50%, еще у четверти (25%) она уменьшилась на 20%-50%, у 27% – менее чем на 20%. Снижение выручки на треть и более стало характерным для компаний из сфер автомобилестроения, авиаотрасли, туризма, образования, недвижимости, промышленности, розничной торговли, транспорта и логистики.

Пандемия привнесла в нашу работу с партнерами много нового: это и стратегические изменения, и тактические. По данным того же E&Y, с момента введения режима самоизоляции треть компаний смогла перевести 75% сотрудников на удаленный режим работы. 34% компаний отправили сотрудников в отпуск за свой счет, 32% снизили размер заработной платы, система дополнительной мотивации была отменена в 21% организаций. Примерно половина компаний применили более чем одну из этих мер.

Изменения произошли и в «идеальном» образе команды, скиллах наших сотрудников, которые работают с партнерами. На первый план вышли такие навыки как быстрота реакции, креативность, адаптивность и самостоятельность. «Идеальный» менеджер относится к своему проекту, как к своему делу, и берет на себя ответственность, как предприниматель.

Осмыслив (и продолжая осмысливать) полученный опыт, мы можем выделить 5 ключевых ценностей работы с партнерами в период пандемии, которые не потеряют актуальность и в будущем.

С введением ограничительных мер бизнес начал перестраивать свою деятельность, реагируя на новые правила и требования. Некоторые компании еще до введения ограничений и перевода сотрудников на удаленный режим какие-то процессы вели в онлайне. Другим компаниям пришлось тяжелее – по данным E&Y, до пандемии только у 18% компаний более половины сотрудников имели возможность работать удаленно. Они были вынуждены перейти на удаленный формат работы в короткие сроки. В новых условиях скорость работы приобрела огромное значение.

Это напрямую отражается на взаимодействиях с партнерами. В начале карантина мы внимательно следили за звонками на первой линии на предмет паники. Паники как раз не было, но появился новый запрос – на максимально быструю обработку тикетов. Клиентам нужны были решения здесь и сейчас, поэтому важно было адаптироваться и оставаться на одной «передаче» с клиентами. Счет шел на минуты, а от скорости напрямую зависело будущее бизнеса – и для наших партнеров, и для нас.

Если партнеров десять, то особых проблем с ускорением процессов не будет, но если счет идет на тысячи, они из разных сфер и используют разные решения, то это уже серьезный вызов. Мы, например, ежемесячно обрабатываем порядка 15 тысяч запросов от партнеров. Во время карантина их количество увеличилось на 20%, а в ряде сегментов достигло 50%. Поэтому в марте нам пришлось перераспределить нагрузку между линиями поддержки, оперативно переводя ресурсы с направлений, менее пострадавших от пандемии, на те, что требовали большего внимания. Подобная приоритизация помогла сохранить необходимый темп работы с партнерами.

В условиях кризиса было важно посмотреть на ставшие привычными процессы под другим углом и найти новые решения. По сути, пандемия стала для бизнеса временем экспериментов и поиска новых ниш и возможностей, когда не принятые ранее идеи могут стать наиболее перспективными. Иногда решения с отличным потенциалом лежат на поверхности.

Например, мы возобновили email-рассылки по партнерам, которые практически перестали делать из-за низкого open rate. Только начали рассказывать не только и не столько о продуктовых новостях, сколько о новостях рынка, тарифах и специальных условиях для партнеров в период пандемии. Мы увидели, что в период карантина они стали очень популярными: в разы увеличились open rate и глубина прочтений.

Мы решили пойти еще дальше и проработать тему онлайн-семинаров, которые должны были прийти на смену привычным оффлайн-форматам. Несмотря на перенасыщенность рынка онлайн-конференций в эти месяцы, тема отраслевых семинаров оказалось актуальной для партнеров, поскольку затрагивала не столько тренды, сколько вызовы рынка и как с ними справляться – причем из первых уст таких же предпринимателей и бизнесменов.

Кризисное время как нельзя лучше подходит для пересмотра деятельности компании и ее качественной оценки, поиска новых возможностей для расширения бизнеса. Кризис показывает слабые места, которые в привычной обстановке остались бы незамеченными. Это касается и технических процессов, и работы с партнерами.

В начале режима самоизоляции было совершенно непонятно, как делать самые привычные вещи – например, подписывать бумажные документы. Было два варианта: переводить партнеров в ускоренном режиме на электронный документооборот или отправлять курьеров в масках и перчатках к ним в офис или домой. В итоге помощь коллег и грамотно выстроенный процесс помогли быстро перестроиться и наладить процесс – и тот или иной вариант использовался в зависимости от ситуации.

Тот, кто откладывал в долгий ящик вопрос технологической трансформации своего бизнеса, сильно пожалел об этом в период пандемии. Теперь практически ни у кого не осталось сомнений в том, что это не мода, а необходимость в условиях глобальной рыночной неопределенности. Например, вопрос перехода на ЭДО стоял остро и раньше: компании используют разные программы или ведут файлы в разных форматах, что усложняет процессы документооборота, особенно если необходимо использовать логистические и почтовые услуги.

Электронный документооборот значительно снижает риски ошибок и потенциальных проблем, сокращает временные и финансовые издержки. На протяжении долгого времени мы в QIWI планомерно переводили наших партнеров на ЭДО, и это очень помогло нам этой весной во время карантина – более 1500 наших клиентов, переведенных ранее на ЭДО, фактически не заметили перехода на удаленный формат работы.

Кроме того, мы, например, активно использовали специальных ботов, которые упрощают работу с небольшими задачами, например, умеют выставлять отсрочку платежа 24 часа в сутки. Для этого не нужен офис или человек, а боты позволили сократить время обработки подобных подобных операционных задач в среднем на 15%.

Компаниям постоянно необходимо адаптироваться к новым условиям: к новому законодательству, общей экономической ситуации и движению рынка. Руководителям нужно было включиться в процесс помощи командам, которые теряли эффективность из-за того, что не могли адаптироваться к хоум-офису. По данным Mail.ru Group, 58% россиян считают, что работа в офисе была эффективнее, и 57% отметили, что им трудно сосредоточиться на рабочих вопросах, не отвлекаясь на домашние обязанности. По опыту QIWI, работы стало больше – сотрудникам нужно было потратить больше времени на достижение тех же результатов, что и в обычном “офисном” режиме.

По всему миру люди стали раньше вставать – и, разумеется, садиться за работу. Время, которое они тратили на сборы и дорогу до офиса, теперь можно потратить на работу. По данным Bloomberg, в результате в таких странах, как Великобритания и Канада, рабочее время увеличилось на 2 часа в день. Мы постарались не поддаваться соблазну и говорить друг другу, «А давайте после карантина». Лучшим решением было постараться сохранить прежний рабочий ритм, проводить встречи и собрания в режиме онлайн по мере необходимости.

Наблюдается интересный тренд, у американских экспертов даже появился термин Low Touch Economy – экономика минимального контакта. Это не только повышенный спрос на услуги доставки, но и спрос на дистанционную работу психологов, дистанционное дополнительное образование и переобучение. Экономика совместного потребления в этом году из-за пандемии сменилась трендом на минимальное личное взаимодействие.

Работа с лояльностью партнеров – не менее важная составляющая B2B-направления нашего бизнеса, чем развитие продуктов и сервисов и их продажа. Качество сопровождения корпоративных клиентов – первый маркер-рубеж, который многое говорит о компании и напрямую влияет на перспективы долгосрочного партнерства с требовательными клиентами. Со стороны он может казаться скучной текучкой, но значимость этого процесса нельзя недооценивать. Опыт удаленной работы помог нам многое переосмыслить и понять, что перед нами еще очень большое поле для роста.