Процесс построения отдела продаж из 5 шагов

Когда в отделе продаж отсутствует чёткая система, бизнес теряет не только заявки, но и прогнозируемость. Менеджеры перегружены несогласованными задачами, результаты непостоянны, а план превращается в гадание.

Чтобы продажи перестали зависеть от случайностей, нужен чёткий порядок: определённые цели, прозрачные процессы, рабочие инструменты и закреплённая ответственность. Именно такая структура превращает отдел продаж в управляемый механизм, который даёт стабильный результат.

— Основные проблемы, с которыми сталкиваются компании

— Шаг 1. Диагностика и постановка целей

— Шаг 2. Описание процесса продаж и согласование с маркетингом

— Шаг 3. Инфраструктура: CRM, аналитика, отчётность

— Шаг 4. Люди и роли: распределение ответственности и KPI

— Шаг 5. Управленческие ритмы и масштабирование

— Практические шаблоны и нормы

— Часто задаваемые вопросы

Пришлём смету на 1 страницу и план, сроки работ.

Материалы можно сразу отправить на согласование!

Получить смету и план →

План существует только в голове собственника, но не закреплён в цифрах и CRM-системе.
Воронка продаж не описана: этапы, критерии переходов и сроки реакции не определены.
Нет распределения ролей: каждый делает всё, и никто не несёт персональной ответственности.
Отчётность не позволяет управлять: виден только итог «план не выполнен».
Совещания проводятся нерегулярно, решения принимаются спонтанно, обучение не систематизировано.

Чтобы выйти из этого состояния и превратить продажи в управляемую систему, нужно выстроить отдел по понятным шагам — от постановки целей до настройки управленческих ритмов. Ниже представлен поэтапный подход, который помогает стабилизировать работу отдела и добиться прогнозируемого роста.

Создание отдела продаж начинается с понимания, что именно и в каком объёме компания хочет продавать. Без чётких цифр невозможно построить ни структуру, ни систему мотивации, ни прогноз.

Определить стратегические показатели: годовую и квартальную выручку, маржу, план по денежному потоку.
Разбить цель на месячные нормативы и перевести их в количественные показатели для каждой роли.
Рассчитать необходимый объём воронки: сколько сделок и обращений нужно на каждом этапе, чтобы выйти на план (оптимально — в 3–4 раза больше целевого объёма продаж).
Проверить соответствие планов ресурсам: численности команды, источникам заявок, маркетинговым бюджетам.
Сформулировать 3–5 гипотез по приоритетным сегментам рынка и протестировать их в течение 4–6 недель.

Инструменты: Калькулятор планов и конверсий, шаблон квот, прогноз воронки на основе прошлых данных.

Типичные ошибки: Начинать масштабирование, не имея точных показателей по марже и длительности сделки это приводит к перегрузке и кассовым разрывам.

Даже сильная команда не покажет стабильного результата, если процесс не формализован. Этапы, критерии и сроки должны быть понятны каждому участнику.

Описать этапы воронки: от первичного лида до договора.
Для каждого этапа определить критерии перехода — какие данные должны быть подтверждены и зафиксированы.
Установить регламент сроков реакции на обращение (например, первая попытка контакта не позднее 10 минут).
Зафиксировать правила передачи заявок между маркетингом и продажами: что считается качественным лидом и кто отвечает за проверку.
Ввести систему метрик: количество активных сделок, конверсии, длительность прохождения этапов.

Инструменты: Карта процесса в CRM, чек-листы критериев, справочник причин отказов.

Типичные ошибки: Размытые формулировки этапов и разные трактовки у менеджеров. Без стандарта воронки прогноз и аналитика теряют ценность.

CRM — это управленческий инструмент. Если данные неполные или устаревшие, руководитель теряет возможность влиять на результат.

Настроить обязательные поля для каждого этапа сделки.
Автоматизировать постановку задач и напоминаний, чтобы исключить человеческий фактор.
Сформировать дашборд руководителя: план/факт по выручке и этапам; конверсии между этапами; средняя длительность сделки; качество заявок по источникам.
Добавить отчёты по незаполненным полям, просроченным задачам и потерянным лидам.
Регулярно проверять корректность данных и при необходимости корректировать процесс.

Инструменты: CRM-система с автоматизацией, шаблоны отчётов, панель руководителя.

Типичные ошибки: CRM используется как список сделок, без процессов и аналитики. Тогда она не помогает управлять, а просто фиксирует прошлое.

Структура отдела продаж должна быть понятной и управляемой. Каждый сотрудник должен понимать, за какой результат отвечает.

Менеджер по первичным обращениям — отвечает за скорость реакции, качество квалификации и количество встреч.
Менеджер по сделкам — ведёт встречи, готовит предложения, заключает договоры, обеспечивает выполнение плана по выручке и марже.
Руководитель отдела продаж — управляет планом, аналитикой, обучением и развитием команды.

У каждой роли свой набор KPI: скорость отклика, доля квалифицированных заявок, конверсии по этапам, выручка, длительность цикла.
Вознаграждение делится на фикс и премию, привязанную к контролируемым метрикам.
Дополнительные бонусы — за дисциплину данных и качество клиентской информации.
Штрафы заменяются потерей части премии при несоблюдении стандартов.

Типичные ошибки: Назначать универсальных менеджеров, совмещающих разные этапы сделки. Это снижает качество и усложняет контроль.

Даже выстроенный процесс теряет эффективность без регулярного управления. Правильный ритм встреч, анализа и решений обеспечивает устойчивый рост.

Ежедневно: короткое совещание (до 15 минут) — статус сделок и ключевые задачи.
Еженедельно: анализ конверсий, просмотр записей встреч, обновление сценариев продаж.
Ежемесячно: план-факт, корректировка квот, пересмотр каналов и сегментов.
Ежеквартально: аудит процесса, пересмотр KPI и системы мотивации.

Чёткая структура встреч и решений.
Единая аналитика и прозрачные показатели.
Назначенный ответственный за развитие и улучшения.

Типичные ошибки: Проводить встречи без цифр и решений или обсуждать прошлое без планов на будущее.

Эффективное планирование работы отдела продаж начинается с чёткого распределения квот и понимания структуры выручки. Для примера можно взять план на период в 15 млн рублей при целевой марже 35%. Средний чек при этом составляет около 600 тысяч рублей, а целевой объём воронки примерно в 3,5 раза больше плана, то есть 52,5 млн рублей в активной работе.

Чтобы обеспечить достижение цели, важно сбалансировать источники продаж: около 40% может приходиться на входящие заявки, 45% — на исходящие обращения, и ещё 15% — на партнёрские и повторные продажи. Такой подход позволяет распределить риски и создать устойчивый поток сделок из разных каналов.

Скорость реакции на обращение — один из ключевых факторов успеха. Первая попытка связаться с клиентом должна происходить не позднее чем через 10 минут после поступления заявки. В течение первых суток менеджер обязан сделать минимум три касания, чтобы повысить вероятность контакта и вовлечения клиента в диалог. Если заявка не соответствует целевому портрету клиента, её необходимо вернуть в маркетинг с указанием причины — это помогает корректировать источники лидов и повышать качество потока. Руководителю рекомендуется еженедельно проводить проверку выборки заявок, чтобы убедиться, что сотрудники соблюдают критерии квалификации и стандарты обработки.

Надёжная CRM-система становится центром управления продажами только тогда, когда в ней поддерживается порядок. Для этого важно установить обязательные поля на каждом этапе сделки: источник лида, сегмент, бюджет, срок, контактное лицо и роль в принятии решения. Причины потерь должны фиксироваться строго по утверждённому справочнику, который не превышает 12 пунктов — это обеспечивает единообразие аналитики и исключает размытые формулировки вроде «другое». Просроченных задач в системе быть не должно — на конец рабочего дня их количество должно равняться нулю. Уровень дубликатов в базе не должен превышать 1% от общего числа заявок, а контроль чистоты данных должен входить в обязанности руководителя отдела продаж.

Начните с описания этапов воронки и ведения учёта в таблицах. После стабилизации процесса перенесите его в систему.

Если в команде более пяти активных менеджеров или сделки длинные — роль обязательна. В малой команде временно можно совмещать функции, но с чёткой зоной ответственности.

Смотрите первую конверсию: если лидов много, но доля квалифицированных низкая при нормальной скорости отклика — проблема в источниках.

Пришлём смету на 1 страницу и план, сроки работ.

Материалы можно сразу отправить на согласование!

Получить смету и план →

Эффективный отдел продаж — это не набор людей с готовыми сценариями, а отлаженная система, включающая цель, процесс, инструменты, роли и управленческие ритмы. Следуя этим пяти шагам и закрепляя каждое изменение конкретными показателями, вы получите предсказуемые результаты и стабильный рост продаж.

#crm #amocrm #отделпродаж