Четыре ошибки бизнеса в построении внутренних коммуникаций

К чему могут привести нерегулярный фидбэк или отсутствие этического гайда.

Срывы сроков, пропущенные задачи, неотработанный лид, низкая конверсия — все эти проблемы могут возникнуть у бизнеса из-за плохих внутренних коммуникаций. Но как понять, что в командных взаимодействиях что-то идёт не так? Вместе с экспертами разбираемся в симптомах болезни, которую нельзя игнорировать.

Эксперты офиса Agile-трансформации Сбера рекомендуют не просто чаще обмениваться обратной связью, а сделать это необходимым элементом практически любого процесса. Например, давать ситуативный фидбэк можно на любое взаимодействие в рамках проекта. Когда такая привычка сформируется, каждый сотрудник будет чётко понимать, как коммуникации с ним влияют на эффективность других людей. Это поможет ему скорректировать то, что вызывает неудобства.

При этом в обратной связи говорить нужно о том, что реально представляет проблему, а эмоциональную критику убирать. Директор центра «Agile как сервис» Антон Савельев рекомендует собирать фидбэк часто и системно. «Это должно быть живое и регулярное взаимодействие, формальные эпизодические встречи не дадут никакого эффекта, это довольно распространённая ошибка бизнеса», — отмечает эксперт.

«Доверительная атмосфера особенно сильно влияет на эффективность команды во время реализации интенсивных проектов, крупных запусков, когда коллектив испытывает стресс и высокие нагрузки», — объясняет Ирина Качала, директор по персоналу АТОЛ.

По её словам, ключевую роль в формировании микроклимата играет руководитель и бизнес-лидер. Ему необходимо быть инициатором открытых обсуждений и вовлечения работников. Одна из распространённых ошибок — думать, что если сотрудник молчит, то проблем нет. Для того чтобы строить доверительную атмосферу, менеджер должен быть частью команды, а не административной фигурой.

Ирина Кузьмина, руководитель направления по подбору и адаптации персонала компании «Свеза», рекомендует отражать такие ценности в корпоративной культуре. В «Свезе», например, есть прописанные этические нормы и стандарты для внутрикомандных взаимодействий. Кроме того, есть специалист, который анализирует микроклимат и работает с ним.

«Главная задача менеджеров по внутренним коммуникациям — вовремя заметить проблему и вместе с другими членами команды сформировать способ её решения. В крупных корпорациях ему также важно создавать внутренние сообщества», — отмечает Татьяна Мощагина, руководитель по продвижению бренда работодателя и внутренним коммуникациям «Работа.ру».

Антон Савельев отмечает, что в распределённой команде сложнее коллективно решать задачи и регулировать мелкие детали проектов. Такой формат иногда снижает вовлечённость сотрудников. Например, постоянное отсутствие видео и зрительного контакта при онлайн-встречах. Это может быть и причиной низкой эффективности в дистанционных коммуникациях, и её следствием.

Также необходимо не только видеть друг друга, но и активно задействовать визуальный канал восприятия. Например, использовать доски для презентаций и блок-схемы, наглядно демонстрирующие ход и настройки бизнес-процессов.

Антон Савельев приводит пример из гибких практик: в Agile за качество и эффективность дистанционных коммуникаций может отвечать scrum-мастер. При этом его главная задача — не самому решать проблемы, а стимулировать команду к совместной работе над ними. Он обнаруживает причины низкой вовлечённости и помогает коллективу устранить их.

Отсутствие обсуждений, споров и даже конфликтов — это ещё один признак коммуникационных сложностей внутри команды и низкой вовлечённости. Ирина Качала отмечает, что лидер должен управлять разногласиями, а не минимизировать их. Это подразумевает, что в каждом спорном моменте выслушиваются и анализируются все позиции, стороны воспринимают аргументы друг друга и критику в свой адрес. Эксперт подчёркивает, что иногда даже руководитель может взять негатив на себя, это бывает необходимо, чтобы конфликт разрядился и его участники вышли в конструктивную плоскость.

Особо опасны скрытые конфликты. В этой ситуации как раз и могут отсутствовать разногласия, так как стороны предпочитают не взаимодействовать друг с другом, не видя в этом смысла и возможности решить проблему. Лидер должен выявлять такие конфликты и трансформировать их в «здоровые», при которых проблема не замалчивается и избегается, а выносится на открытое обсуждение. Такие конфликты способствуют повышению эффективности бизнеса и улучшению его коммуникаций.