Обслуживание бизнеса съедает уйму денег: как решить проблему при помощи ОЦО

Когда бизнес работает в разных направлениях, неизбежно растут траты на его обслуживание. Для каждого юрлица нужны свой бухгалтер, юрист, логист и собственные цепочки согласования процессов. Или нет? Рассказываю, как урезать львиную долю расходов на сопровождение бизнеса при помощи общего центра обслуживания.

Привет! Я Сергей Егоров, руководитель продукта EnDocs. Это сервис, который переводит работу с документами в цифровой вид. Он помогает компаниям оптимизировать процессы — обработка документов ускоряется в десять раз. Так бизнес экономит на кадрах, бумаге, печати и пересылке документов.

Некоторые наши клиенты управляют сразу несколькими компаниями в разных сферах. Чтобы не тратить миллионы на сопровождение бизнеса, я рекомендую им создавать общие центры обслуживания. Такая структура позволяет экономить время и деньги, которые требуются на решение регулярных бизнес-задач. В статье рассказываю, как выстроить ОЦО в организации, и что для этого потребуется.

В компаниях постоянно возникают рутинные задачи, которые поддерживают работу бизнеса. Бухгалтерия оплачивает счета, юристы готовят документы, кадровики оформляют новых сотрудников — под каждую цель нужен выделенный специалист или подрядчик на аутсорсе. Если юридических лиц много, таких команд для обслуживания могут быть десятки — возникают путаница и большая нагрузка.

Чтобы не формировать штат под каждое юрлицо, группы компаний передают все регулярные задачи одной структуре — общему центру обслуживания, ОЦО. В этом случае рабочий процесс выстраивается так, что каждый обслуживающий отдел работает сразу с несколькими компаниями, а не только с одной.

Обычно общему центру обслуживания делегируют повторяющиеся задачи, которые возникают в каждой компании. Например, это могут быть:

Общие центры обслуживания в группах компаний оказываются выгоднее, чем наём сотрудников для каждого юрлица. Такая экономия происходит за счёт масштаба: задачи встают на поток, поэтому специалисты тратят меньше времени и сил на обработку каждой из них. Выгода проявляется сразу в нескольких аспектах:

Перед созданием ОЦО нужно провести большую работу и привести в порядок многие бизнес-процессы. Руководителям нужно описать все взаимодействия, которые происходят между сотрудниками «обслуживающих» отделов. Только после этого можно переходить к созданию новой структуры.

Схема внедрения выглядит так:

Этап 1. Провести оценку. Руководители исследуют бизнес-процессы, которые сейчас действуют в компаниях. Их нужно перенести на схему, а затем определить уязвимости в текущей работе. Все функции, которые дублируются, нужно исключить. А если при составлении схемы вскрылись несовершенства, лучше сразу продумать, как исправить их в будущем.

Этап 2. Перейти к проектированию. Из всех бизнес-процессов нужно выделить те, которые можно централизовать и перенести в ОЦО. Для них нужно определить текущие показатели эффективности, а затем задать целевые

После установки KPI необходимо наметить план для внедрения новой структуре. В ней нужно описать, как и в какие сроки специалисты будут переводить процессы с каждого юрлица в единый центр обслуживания.

Этап 3. Подготовить изменения. Менеджеры и руководители направлений прописывают конкретные задачи, которые будет решать будущий ОЦО. Они утверждают структуру отделов, фиксируют должностные обязанности, составляют инструкции для сотрудников.

Чтобы отдел работал более эффективно, его нужно снабдить программным обеспечением для автоматизации рутинных задач. Поэтому параллельно с написанием инструкций нужно запустить разработку ПО или внедрить готовый продукт.

Этап 4. Провести пилотный запуск ОЦО. Новую структуру нужно протестировать в работе. Менеджерам необходимо наблюдать за тем, достигают ли сотрудники целевых показателей. Если действия не дают желаемых результатов, стоит скорректировать процессы — возможно, KPI оказались завышенными, либо взаимодействие построили неправильно.

Общий центр обслуживания будет работать в разы эффективнее, если автоматизировать часть рутинных процессов — в первую очередь, документооборот. Ранее я уже доказывал это экспериментально — ЭДО экономит время в 10 раз! С ОЦО действуют те же правила — автоматизация ускоряет работу, а заодно исключает ошибки человеческого фактора. На внедрение потребуется несколько месяцев, зато результат многократно окупит себя по времязатратам. Усреднённый проект выглядит так:

Шаг 1. Проектирование процессов. Руководители компании-заказчика и специалисты со стороны вендора обсуждают проект. Совместно команда определяет новый вариант процессов с учетом автоматизации. Вся рутинная работа перекладывается на программу: ввод документов в систему, перемещение документов, коммуникация по работе с документами, проверки статусов, согласования и подписания — всё берет на себя система.

В конце этапа проектная команда составляет и согласует подробное техническое задание. В нём описывают схемы всех автоматизируемых процессов, сценарии работы программы, порядок и сроки внедрения программы.

Шаг 2. Разработка и настройка ПО. Команда вендора разрабатывает программу по техническому заданию, которое согласовала с заказчиком ранее. Это основной этап внедрения — специалисты прорабатывают функциональность системы, настраивают сервера внутри компании клиента и разворачивают на них программу.

Процесс разработки занимает от пары недель до нескольких месяцев, в зависимости от масштаба задачи. Когда программа готова, программисты проверяют функциональность на стороне заказчика — чтобы убедиться в работе интеграций. Затем команда согласует контрольное тестирование программы с заказчиком.

Шаг 3. Подготовка к опытной эксплуатации. Методический этап, во время которого компания-разработчик пишет инструкции и регламенты для заказчика. Параллельно формируют группу обучения, в которую входят администраторы системы — они осваивают программу, а затем делятся знаниями с другими сотрудниками. Такой подход позволяет сэкономить время и деньги на обучении.

Вместе с завершением обучения сотрудникам выставляют права доступа, чтобы управлять системой и просматривать закрытую информацию могли только менеджеры. После этого система полностью готова к работе.

Шаг 4. Опытная эксплуатация. Первые недели необходимо фиксировать все сложности и проблемы, которые возникают при работе с ОЦО. Команда внедрения находится на связи с заказчиком и консультирует по работе программы. Если в это время возникают баги или недоработки, их передают команде программистов, которае совершенствует сервис.

Создание ОЦО в компании — непростая задача, поэтому в ней легко запутаться. Чтобы не перестраивать структуру в будущем, лучше на раннем этапе предупредить распространённые ошибки:

Ошибка №1. Не отмечать расходы и качество услуг «до». Иногда в компаниях создают ОЦО без оценки действующих процессов. В этом случае через время оказывается, что работу новой структуры просто не с чем сравнивать — поэтому нельзя понять, выиграла ли компания от новых бизнес-процессов.

Перед внедрением ОЦО нужно замерить:

После внедрения ОЦО проведите повторные замеры и сравните, окупилась ли новая структура. Если траты вдруг увеличились, попробуйте найти источник трат — возможно, часть процессов потребуется спроектировать заново.

Ошибка №2. Перед запуском не фиксировать рабочие процессы. Многие руководители не описывают взаимодействия сотрудников в документах, будто всё и так понятно. В итоге при создании новой структуры начинается хаос — процессы выстраиваются наугад, словно компания не существует много лет, а только начала свою работу.

Все бизнес процессы, которые перейдут в ОЦО, нужно расписать в документах или перенести на схему. В этом случае вы сможете выявить недостатки в текущей работе и понять, как улучшить процессы в новой структуре.

Ошибка №3. Не назначать руководителя на начальных этапах развития проекта. На создание ОЦО потребуется много сил, поэтому стоит выделить специалиста, который сосредоточится только на этой задаче. Совмещать управление новой структурой с другой работой будет сложно, поэтому процесс может затянуться или вовсе провалиться.

Ошибка №4. Не уделять должного внимания переходному периоду. При переходе на новую бизнес-модель придётся контролировать работу новой структуры на всех этапах. Даже те процессы, что раньше проходили идеально, потребуют больше внимания, ведь в новых условиях в них могут возникнуть ошибки.

Ошибка №5. Не брать в расчет риски. Даже если вы идеально построили процессы, стоит задаться вопросом «А что, если что-то пойдёт не так?». Подумайте, какие узкие места существуют в новой структуре и предусмотрите защиту от возможных проблем.

Общий центр обслуживания упрощает сопровождение в группах компаний. Рабочие процессы протекают быстрее и обходятся дешевле, а все задачи при этом находятся под контролем руководителя. Менеджеры бизнеса могут сосредоточиться на стратегических задачах, а не тонуть в операционке.

Дополнительно поднять эффективность ОЦО поможет автоматизация. Начать можно с документов: бухгалтерии, юридического и кадрового отделов. С этим поможет EnDocs: наш сервис легко внедрить, а функциональности достаточно, чтобы оцифровать бизнес-процессы любой сложности.

Переходите на сайт EnDocs, если развиваете бизнес и хотите централизовать обслуживание своих компаний. Наша команда проконсультирует вас и разработает решение под ключ.