«Страха нет, есть желание двигаться быстрее»: почему российский автоматизатор маркетинга Mindbox не боится идти на Запад

Даже сейчас. Об этом и о том, как бизнесу формировать запас прочности в стране, где кризис чуть ли не каждые два года, поговорили с vc.ru основатель компании Иван Боровиков и гендиректор Александр Горник.

Весной 2022 года, во время «спецоперации», основатель российской компании по автоматизации маркетинга Mindbox Иван Боровиков переезжает в США. Когда некоторые люди восприняли это как «эвакуацию», предприниматель объяснил: всё в порядке — это было запланировано, проект даже во время конфликта решил не отказываться от экспансии.

Mindbox работает с 2006 года (до 2009-го под другим названием) и занимается сбором и сегментированием данных об аудитории клиентов, организацией программ лояльности и персональных маркетинговых рекомендаций, а также созданием рассылок через ботов, почту, SMS, push-уведомления и мессенджеры. К 2022 году у неё более 600 клиентов — в том числе «Газпром Нефть», «Сбер Еаптека», «Перекрёсток.Впрок» и другие.

Выручка компании в 2021 году составила 934 млн рублей, на 50% больше, чем годом ранее. В 2022-м, по прогнозам, проект вырастет ещё на 45% — даже во время кризиса. Его руководители уверены, что у Mindbox накоплен запас финансовой прочности и санкции его, может, и заденут, но не остановят.

Переезжающий в США для запуска Иван Боровиков и гендиректор Mindbox Александр Горник рассказали vc.ru, как неосознанно готовились к проблемам, как выходить в США сейчас и почему это не очень страшно.

Вы прогнозировали, что выручка Mindbox в 2022 году должна вырасти на 45%. Этот оптимизм ещё актуален?

Александр: Выручка в основном зависит от общего состояния экономики, но предсказать, как оно будет меняться, мы не можем. Слишком большая неопределённость.

С одной стороны, за последнее время к нам пришло много новых клиентов. Во-первых, потому что конкуренция сократилась. Во-вторых, потому что любой кризис вызывает потребность повышать эффективность бизнеса, а у нас таких за плечами целых три. С другой, наблюдаем в том числе и отток — клиентов, которые банкротятся, уходят в рынка или не могут работать без скидок.

Но пока мы растём и за первый квартал смогли выполнить самый оптимистичный план по продажам, так что от прогнозов на прирост в 45% и даже 50% год к году по-прежнему не отказываемся.

И внешние или внутренние санкции не могут этому помешать?

А: Есть неприятные опасения. Например, если местные приложения не смогут слать push-уведомления на iOS и Android или если российский интернет отключат от всемирной системы. Но до такого, я надеюсь, не дойдёт, а к остальному постепенно адаптируемся.

Мы, например, много работали с запрещёнными теперь в России соцсетями. Однако сама наша стратегия из-за ограничений фундаментально не поменялась: мы делаем полезный контент, вопрос лишь в том, через какие каналы его распространять. Telegram — хоть и менее эффективный, но тоже многофункциональный вариант.

Что насчёт «ВКонтакте»?

А: Не берусь однозначно судить, но мы провели опрос среди целевой аудитории и не увидели желающих туда переходить. Правда, это мы и так давно знали.

Мы регулярно проводим тесты — запускаем рекламу и смотрим на результат. Вот только отклика от пользователей, нужных среднему и крупному бизнесу, не видим.

Компания вообще сильно зависит от западных сервисов?

А: Основному продукту ничего не угрожает — все данные мы храним на российских серверах и облаках. Конечно, для работы внутри какие-то западные решения мы используем и можем, если нужно, переключиться на российские, но необходимости не видим.

Компания зарегистрирована на Кипре, так что для нас они пока «открыты».

У Mindbox, по вашим словам, большой запас прочности. Откуда такая уверенность?

А: Компания изначально работала так, чтобы всегда приносить прибыль — вот и весь ответ. Да, мы переживали не один кризис, но давно научились держать определённую сумму на счетах — ту, которая будет пропорциональна расходам. А гибкий подход к бюджетированию позволяет за одну-две недели пересмотреть планы по прибылям и убыткам, по найму и перестроиться.

У нас в стране ведь каждые два года что-то происходит. Мы даже шутим, что пора автоматизировать антикризисные правки в планы, потому что пересмотр всего становится похож на регулярную задачу.

Есть ли какие-то шаги или решения для этой гибкости?

А: Лучше всего строить бизнес-модель на регулярных платежах — как на подписках: удерживать клиента, чтобы тот постоянно вносил плату за ваши услуги. Это позволит точнее предсказывать выручку. Это первое.

Второе — расходы с такой бизнес-моделью лучше фиксировать не в абсолютных числах, а в процентах от выручки. Скажем, мы знаем, что траты на маркетинг составляют 10% от выручки. Если последняя падает, значит резать нужно и маркетинг.

Так проще. Не приходится долго гадать, куда лучше переложить три копейки — туда или сюда.

Почему Mindbox решила выйти на Запад?

Иван: У нас всегда были глобальные амбиции — сделать продукт, пользоваться которым будет весь мир. Это эмоциональная составляющая. А есть коммерческая: повысить ликвидность акций. До недавнего времени нам казалось, что России хоть в обрез, но хватает, чтобы «добежать» до целевой ликвидности. Сейчас очевидно, что риски не добежать куда выше.

Чтобы сохранить мотивацию команды, выполнить цели и делать тот самый «глобальный» продукт, нужно идти на Запад.

Раз выход на новый рынок — давнее решение, как готовились?

И: Мы ещё в 2017 году поездили по международным выставкам Германии, США и Великобритании. Посмотрели, как устроены рынки, как воспринимают Mindbox и как звучат потребности наших потенциальных клиентов.

То ли в 2018-м, то ли в 2019 году запустили недорогой эксперимент по прямым продажам в Великобритании. В течение года получилось сформировать воронку, понять, кто наши покупатели, на каком языке они с нами говорят и где располагается Mindbox в их картине мира.

Но обнаружились проблемы. Россияне готовы ковыряться в деталях сами, так что интерфейс их волнует меньше. В Британии же всё наоборот: нужен такой интерфейс, чтобы разобраться с ним без сторонней помощи могла любая команда.

Эксперимент в итоге решили свернуть и подойти к выходу на зарубежные рынки более системно и вдумчиво. Я поступил в лондонский вуз, чтобы получить MBA (надеюсь выпуститься в июле) и заодно прокачать язык, завести полезные знакомства и научиться работать с межкультурными командами.

На уровне компании мы подняли раунд инвестиций на развитие, а также выделили ресурсы на локализацию, будущие интеграции и запросы и редизайн интерфейса — чтобы с продуктом было проще и легче работать. Так что в принципе мы готовы.

Не боитесь идти на такой шаг сейчас — в кризис — и прогореть?

А: Прогореть не страшно — это ведь эксперимент. Провалимся — попробуем ещё раз. Конечно, боязно выходить из зоны комфорта в чужой стране на чужом языке, но замыкаться на местном рынке неинтересно. Раньше, когда были конкуренты, ты хоть понимал, за что борешься. Оставаться же практически монополистом — это, как мне кажется, способ закиснуть.

И: В сфере продаж есть клёвый персонаж — американец Стели Эфти (гендиректор и сооснователь CRM-системы Close — vc.ru). Он долго занимался холодными звонками и каждый отказ считал личным поражением. А потом придумал «мантру»: чтобы получить один контракт, нужно пройти через 20 отказов. В результате после каждого «нет» у него срабатывал обратный счётчик: «Ага, один отказ есть, осталось ещё 19».

Так что страха нет — есть желание двигаться быстрее. Да и на что вообще влияют страхи? Они были, есть и будут. Если не получится, значит зайдём иначе. Чем больше ошибок, тем больше опыта и выше вероятность на последующий успех.

Почему, как вам кажется, требования к продукту у западного и российского клиента так отличаются?

А: На Западе рынок больше, конкуренция жестче, а люди ценят разделение труда и концентрируются на том, что получается у них лучше всего. Допустим, если я маркетолог, я запускаю кампании и располагаю предельно понятными и узко заточенными под это инструментами. Разбираться с интеграциями не хочу.

В России же преобладают «широкие» продукты, которые закрывают большое количество потребностей, и вертикальные компании, которые занимаются всем и сразу. В США такие тоже есть — например, Apple. Но в основном подход там иной.

Впрочем, в этих отличиях есть плюс: функции, которые нужны западному рынку, на самом деле пойдут на пользу российскому и положительно скажутся на продажах.

И: Ещё один важный момент — это стоимость и доступность разработки. Проиллюстрирую мысль двумя пограничными ситуациями. В одной из стран СНГ я беседовал с собственником крупной торговой сети и предложил ему наш продукт за €3000 в месяц. Тот ответил: «Да у меня целый этаж программистов работает за еду. Какие ещё €3000?»

А вот второй пример — разговаривал с директором по маркетингу одного достаточно крупного интернет-магазина в Великобритании. Внутреннего ресурса у него нет, так что цена на привлечение внешнего агентства или разработчика-интегратора очень высокая.

Выбирая внешнего вендора, он подписывает бюджет на интеграцию в £50-70 тысяч. Важность этого решения — довериться вендору — абсолютна, потому что разработка стоит столько, что второго шанса у него просто не будет. А ошибка может стоить ему карьеры.

А: Проще говоря, разработчиков в России много — и они недорогие, а на Западе всё наоборот.

Дорабатывать западный Mindbox будут ваши айтишники из России или уже нанимаете местных?

И: Нанимать пока не будем. Для начала мне нужно интегрироваться в среду — этим я займусь с мая по июль. Затем, когда начнёт действовать рабочая виза, сфокусируюсь на общении с потенциальными клиентами, чтобы привести несколько продаж к концу 2022 года.

Если увидим, что есть воронка и содержательные отказы (чтобы было понятно, что чинить), релоцируем кого-то ещё. Может, назначим отдельного гендиректора, перевезём Сашу [Горника] и только потом возьмёмся нанимать людей — под конкретные потребности местного рынка.

Тащить на себе два коллектива, не понимая, ради каких денег всё это делается, не очень экономично.

А: Ещё мы хотим собрать команду на Кипре, которая будет работать с персональными данными западных клиентов — чтобы никто не беспокоился, что у российского подразделения есть к ним доступ. Будет такой удалённый офис, работающий на поддержку Америки и Европы. Рассмотрим туда тех наших сотрудников, кто уже уехал или думает уехать.

Кстати, почему именно Кипр?

А: Во-первых, потому что там компания зарегистрирована и инкорпорирована. Во-вторых, потому что Кипр — это в принципе хороший вариант. Страна хоть и входит в Евросоюз, но к русским настроена дружелюбна. Лететь достаточно близко, налоги адекватные, визовые условия тоже.

Какие сейчас планы у российской и западной Mindbox?

А: У российской план такой же амбициозный, как и был. Это расти в среднем по 50% в год на протяжении нескольких лет и к 2024-2025 году утроиться. Продолжить эволюционное развитие имеющихся продуктов. И запустить в скором времени инструмент самообслуживания для малого бизнеса — пригодится и Западу, и России.

И: На Западе же мы надеемся как можно быстрее найти ключ к сердцу потенциального клиента, не отходить от планов по прибылям и убыткам и наладить постоянный поток обратной связи, который конвертируем в разработку и в идеале в выручку.

А: А ещё планируем в США сконцентрироваться на нетворкинге. Там хорошо работают партнёрские продажи — в том числе через маркетинговые агентства. Это тоже одна из гипотез.

А сотрудников ищете — наём из-за кризиса не встал?

А: Наём мы не останавливали и, как и всегда, ищем специалистов из множества областей: грамотных C#-разработчиков, b2b-консультантов, аналитиков, продактов и менеджеров проектов. Последняя позиция, кстати, хороша, чтобы войти в ИТ: она не требует специфических знаний, но зато быстро погружает человека и в ИТ, и в маркетинг.

#mindbox #разработка