{"id":14291,"url":"\/distributions\/14291\/click?bit=1&hash=257d5375fbb462be671b713a7a4184bd5d4f9c6ce46e0d204104db0e88eadadd","title":"\u0420\u0435\u043a\u043b\u0430\u043c\u0430 \u043d\u0430 Ozon \u0434\u043b\u044f \u0442\u0435\u0445, \u043a\u0442\u043e \u043d\u0438\u0447\u0435\u0433\u043e \u0442\u0430\u043c \u043d\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0451\u0442","buttonText":"","imageUuid":""}

Маркетинговый консалтинг в провинции: насколько это реально | 2 часть

Продолжение кейса про крупный сельскохозяйственный холдинг. Итак, прежде чем ехать, для себя я сформулировал, с какой компанией имею дело. А это был крупный агрохолдинг одной из ключевых сельхозобластей нашей страны. Вот структура этого холдинга:

  • крупнейший поставщик сельскохозяйственной техники в ХХХ области;

  • официальный дилер бренда сельхозтехники ХХХ на территории ХХХ области;

  • официальный дистрибьютор китайского бренда тракторов ХХХ в 5 регионах РФ;
  • структура из > 10 филиалов в ХХХ и смежной областях с центром в г. ХХХ, включающая 4 ремонтных бокса для обслуживания крупногабаритной техники в 4-х географических зонах ХХХ области;

  • 17 000 га земли в обработке;
  • и много чего еще…

Анализ ситуации

Как и планировалось, был выезд и интервьюирование ключевых лиц. Выводы диагностики и основные обнаруженные проблемы представлены в таблице ниже:

Выявленные проблемы после диагностики

Сформулирован главный вывод. Глобальная задача: управление тактикой развития компании в сложных экономических условиях настоящего времени*

*стратегия развития задана собственником бизнеса

Далее все эти тезисы были сформулированы и оформлены в презентацию для собственника:

Поэтому к исправлению были отмечены следующие моменты, наблюдаемые в маркетинге компании:

  1. 7 сайтов с одинаковой ценностью для клиента, которые его путают.
  2. ≈100 разных сервисов с логинами и паролями. Работа, начатая в разное время и разными людьми, доверенная одному специалисту в настоящее время.
  3. Не системность работы маркетинга из-за желания пользоваться разными инструментами без понимания конечной цели. Скорее всего имеет место текучка кадров в отделе маркетинга, где каждый вновь приходящий предлагает и активно начинает внедрять известные ему инструменты. Но действует не системно, не доводя ничего до конца.
  4. Планирование и отчетность отдела. Как следствие, сложность в оценке эффективности работы сотрудников.
  5. Затраты и рекламные бюджеты не системны и не ясны. Тратятся деньги на рекламу, но хочется понимать, эффективно ли они тратятся и насколько.
  6. Недостаточно ресурсов в отделе маркетинга, где минимум нужен ещё один человек. Все выполняется по остаточному принципу. Спрос на функции есть внутри компании, и он будет только расти, исходя из разговоров с сотрудниками.

Решения указанных проблем очевидны, они и вылились в процессные цели первого этапа работы:

Решения:

  1. 3 сайта вместо 7 (дилерский, каталог запчастей, компания ХХХ).Серьезная доработка сайта ХХХ по брендам ХХХ и проч. не дилерским брендам.
  2. 20 сервисов вместо 100. Отказ от 80% лишнего, как бы жалко не было ранее затраченных усилий.
  3. Создание и прописывание правил разметки трафика. Внедрение дисциплины для дальнейшего корректного построения сквозной аналитики.
  4. Подбор и найм 1-го сотрудника в отдел маркетинга.
  5. Переход на регламент поквартального планирования маркетинговых активностей.
  6. Создание системы постановки и контроля задач сотрудникам отдела маркетинга и подрядчикам.

Это некоторые выявленные задачи для первого этапа работы. Эти задачи были согласованы с собственником, и началась работа. Следующим большим этапом в настройке системы маркетинга значилось выполнение следующих операций: интеграция маркетинга в CRM и построение сквозной аналитики.

Приступаем к работе

Так, проблемы были четко определены и проанализированы. Согласовав общее видение с собственником, было сформулировано коммерческое предложение и определен формат сотрудничества. Если коротко, то наиболее эффективным мы увидели формат частичного вовлечения в первые 3 месяца с промежуточными корректировками поставленных задач на первый месяц работы. То есть неделя – на территории предприятия, неделя – удаленно, проживание и дорога за счет заказчика, разумеется.

В начале работы я прекрасно понимал, что через месяц откроются «новые вводные». Ведь собственник привык нанимать сотрудников в качестве сменяемых «рук и ног». Поэтому полномочия были взяты на месяц, а на второй месяц план, возможно, придется скорректировать (забегая вперед, что по факту и произошло).

Основные начальные договоренности на первый трехмесячный этап были следующими:

Общий план работ

Результаты первого этапа планировались следующими:

  1. Утвержденный план развития компании – расширенная диаграмма Ганта (с KPI’s и ресурсами).

  2. Утвержденный план по бюджету развития до конца 2022 г.
  3. Определение основных статистик для управления развитием.

  4. Прописанные документы, касающиеся управления развитием: бизнес процессы, должностные инструкции, схема отчетности и контроля.
  5. Утвержденный план маркетинга.

В самом широком смысле ориентировочный план работ с данным клиентом выглядел так, как показано ниже. Все предложенные этим планом действия для удобства контроля заказчика представлены в виде представления о планируемом результате. Для сторонников схемы из 7-отделений Рона Хабборда такая лексика наиболее понятна.

Подробный план работ

На этом мы подписали договор, детализировали формат консалтингового участия, структуру моих полномочий и ответственности и приступили к реализации первого этапа.

Первый месяц

Дальше пошла реальность: знакомство с коллективом и подчинение его своей логике и воле. Затем погружение в тему, выявление новых «подводных камней» и работа по плану. Итак, что удалось сделать в первый и во второй приезд:

  1. Расписать функционал сотрудников отдела маркетинга. В результате выяснилось, какой именно новый сотрудник и для решения каких задач требуется. Здесь дам совет, как я решал эту задачу. Последовательность моих действий была такой: сначала я посмотрел текущие должностные инструкции сотрудников и иные документы. У моего клиента их было огромное множество, накопилось за 30 лет работы. Затем детально побеседовал с каждым и разграничил: что реально выполняется, а какие задачи совсем не по профилю. После этих действий я расписал типовые основные бизнес-процессы, которые происходят в 70% отделов маркетинга. Добавил к ним еще 30% специфичных для данного бизнеса. И уже только после этого распределял роли каждого сотрудника каждом бизнес-процессе.
  2. Составить объявление о поиске сотрудника, разместить вакансию и начать поиск и подбор кандидатов. Тут дам еще – лайфхак, который работает. Когда делаешь описание вакансии для публикации на hh.ru, советую сделать сначала его более расширенным: добавить туда информацию о метриках контроля (ключевых точках, KPI), и планом формирования ЗП на испытательный срок. И именно это описание согласовывать с руководителем. А при публикации информацию о метриках и плане по премированию удалить. Зачем так делать? Во-первых, так вы точно показываете, что вы будете спрашивать с сотрудника с точки зрения результата, а во-вторых, вы понимаете, какой объем задач и какое будущее этому сотруднику уготовано, а соответственно снимаете с себя эмоциональную боль в случае быстрого ухода такого сотрудника, ведь он еще не выполнил того, за что вы собирались ему платить.

  3. Собрать все ресурсное обеспечение отдела маркетинга. А именно инвентаризация рекламного имущества на складе компании, сбор логинов и паролей от всех сервисов, бюджетов, которые тратятся на маркетинг регулярно и нерегулярно. Это было важно сделать, чтобы понимать, а какими инструментами и техническими ресурсами реально располагает отдел маркетинга.
  4. Визуализировать воронку продаж по многочисленным направлениям компании, разобраться в логике работы на каждом из этапов, определить стратегические и тактические действия по каждому направлению.

Таким образом, направление продаж сельскохозяйственной техники б/у более всего подошло нам в качестве «испытательного полигона», на котором я планировал отстроить систему привлечения клиентов, получить позитивные результаты и начинать масштабировать на другие направления.

План работ по развитию направления трейд-ин мы утвердили на второй месяц работы. По своей сути этот метод был похож на тот, что я уже детально описывал в другом консалтинговом кейсе про «Юнакс»:

Inhouse-маркетинг для сети СТО «Юнакс». Постановка маркетинга с нуля: от настройки до системной работы в 4 шага

Забегая вперед, скажу, что с данным клиентом, в отличие от упомянутого «Юнакса» у меня возникли сложности с созданием регламента работы по достижению целей всех задействованных сторон. Но об этом позже.

Здесь же планы закрепили договором. Все эти планы были утверждены, и началась работа.

Подписывайтесь, чтобы не пропустить следующую часть кейса!

0
Комментарии
-3 комментариев
Раскрывать всегда