Побег с проекта через 7 дней, синдром самозванца и паника. Как я провалил кейс по оптимизации завода и что понял?

Поучительная история о том, что бывает, если в чёрную полосу взять первый подвернувшийся проект. История, каким не нужно быть директором и исполнителем, как справиться с мыслями о своей некомпетентности и как я, бизнес-консультант, чуть не потерял своё дело.

Я никогда ранее не оформлял свои кейсы с деталями, поскольку консалтинг — это ниша, в которой NDA (соглашение о неразглашении) является, буквально, обязательным приложением к договору сотрудничества.

Во-первых, все результаты и победы при нашем сотрудничестве получает, разумеется, бизнес. Мы лишь невидимая рука, наёмный инструмент в руках компаний и предпринимателя, который генерирует интеллектуальную собственность, помогает найти решения, новые возможности и всё это внедрить.

По согласованию с бизнесом, мы имеем право предъявлять проведённый проект в качестве кейса для наших потенциальных клиентов, но это, как вы поняли по заголовку — не тот случай.

Все имена, названия и характерные подробности изменены, а профессиональные термины я обязательно постараюсь исключать или пояснять, чтобы было проще.

Сначала всё шло действительно неплохо для парня 25 лет, который после качественного опыта в найме решил отправиться в свободное плавание: я видел и осознавал, сколько прибыли, решений и сохранённых ресурсов я генерирую для компаний, в которых работаю.

Сепарировался и открыл своё дело, быстро подтянул партнёров, с которыми я пересекался по проектам (бизнес-аналитики, топ-маркетологи, HR-BP, узко-направленные специалисты, которым я доверял) и подключил их к делам.

Мы вели три крупных проекта, четыре маленьких, и я чувствовал своей обязанностью быть в полном погружении в каждый проект, чтобы повысить качество работы и развивать свои компетенции всесторонне — а кто еще скажет молодому предпринимателю, что так делать нельзя?

Да, бизнес-образование и литература кричали мне о делегировании, но также я знаком с сервисом, проджект-менеджментом (проектным управлением, чтобы соединять все звенья коммуникации в одну крепкую цепь) и в целом, если чем-либо увлечён, погружаюсь в это с головой.

Наступает момент, когда 6 из 7 проектов успешно завершаются, а я всё это время работал вместо того, чтобы зарабатывать — новых проектов на горизонте не предвидится.

Обязательства при этом никуда не деваются и я начинаю как ужаленный искать, как платить по счетам.

Спустя неделю активных поисков, мне удалось выйти на генерального директора (далее по тексту — ГД) одного производства: компания по обработке металла.

Я, конечно же, обрадовался и был согласен уже на всё, что угодно.

Генеральный директор — человек очень занятой, поэтому нашу с ним видео-встречу мы проводим, когда он за рулём.

Запрос ясен — нам нужен порядок на производстве, описать и оптимизировать бизнес-процессы и внедрить 5S.

У меня не было опыта внедрения 5S, но были люди, которые занимались этим на авиационном заводе и Русале — да и новых вызовов я не боюсь, ведь теоретические знания имеются в достаточном объёме.

По бизнес-процессам я чувствовал себя, как рыба в воде: я знаю этот процесс от и до, ведь в прошлом сам работал бизнес-аналитиком.

Не смотря на невыгодные условия, я инициирую сотрудничество, лишь бы уже разобраться со своими счетами в моменте, а дальше решу. Я же не слабак. Ага.

Для экономии средств я совершаю всё ту же ошибку — беру на себя основные проектные задачи и принимаюсь лично присутствовать на объекте.

Я добираюсь до места встречи, где генеральный директор уже ждёт меня в тёплом офисном вагончике продаж рядом с производственным цехом (холодная, влажная сибирская зима) — там мы не задерживаемся и идем, непосредственно, в саму промзону.

Я вижу Ангар, разделённый на две части вагонеткой. Один цех — покрасочный, второй цех — производственный.

Оба цеха также используются для разгрузки и хранения продукции, постоянно открытые, вентиляция отсутствует. Температура в цеху (цехах, хех) стоит уличная. Дубак неимоверный.

Всё заставлено и завалено, тут-то и возникает первый запрос директора:

Ладно, думаю, я — а кто говорил, что будет легко?

Говорю о том, что работы предстоит много и в это нужно вкладываться: организация дополнительного пространства, организация рабочих мест и ящиков хранения инструментов (их мы вообще можем сами сделать), разделение цеха на зоны, для начала, хотя-бы, разметкой, создание вменяемых рабочих условий (тут речь, в первую очередь, о температуре в помещении).

Получаю ответ: — "А давайте сначала попробуем сделать что-то с тем, что есть."

Ну, думаю, — хозяин-барин. Человек платит и вправе выбирать методы самостоятельно, моя задача — предупредить о моей "беззубости" в этом деле и, закономерно, высокий шанс снижения качества работы и, конечно же, время не играет на нашу пользу. Проект будет длиться месяцы.

Я говорю об этом ГД.

В ответ получаю ёмкое: — "Делаем, как получится. Я хочу видеть результат."

В этот самый момент, моё продрогшее тело и разум кричали мне отказаться, но обязательства — штука серьёзная, затмевает мне доступ к здравому смыслу и... мы жмём руки.

Занавес.

Утро началось с планёрки в тёплом офисе продаж, где я познакомился с ОП, коммерческим и управляющим директорами, представился, рассказал о своём опыте и планах.

Мне выделили стол в ИТР-составе: кирпичное строение внутри цеха с обогревателем, который стоял очень далеко от меня и температура на рабочем месте была выше, может, градусов на 5-10.

Я знакомлюсь со Всеми, кто сидит со мной в ИТР — инженер-конструктор деталей (мужчина), офис-менеджер-HR-кадровик-помощник-всем-и-вся (да, это всё одна девушка), логист-завхоз-кладовщик (одна девушка), директор по качеству и директор всего производства (две женщины). Все люди очень приятные, но как можно понять из их должностных обязанностей — люди невероятно занятые.

Потом представляюсь рабочим, с каждым знакомлюсь в индивидуальном порядке: узнаю имя, налаживаю коннект и спрашиваю основные жалобы и пожелания, готовлю почву под целевые проекты и рассказываю, что моя задача — это не нагрузить их работой до отказа, а повысить выработку, сократив при этом трудо-время-затраты. Это очень важный при попытке ввода любых изменений процесс, чтобы смягчить сопротивление персонала.

Первый день выделил себе как-раз под налаживание контакта с сотрудниками, ведь если не сделать это сразу — потом будет уже некогда.

Параллельно собираю информацию: как обстоят дела, в чём основные проблемы производства, почему заставляются проходы (оно и лосю в лесу понятно) и как это решали раньше.

Ответ убил — один раз директор составил приказ, в котором приказал всем расчистить проходы. Карту этой очистки мне предоставили, но она была настолько формальной, что тяжело было в ней сориентироваться.

Я захотел составить свою карту, попросил план помещения, но, как, оказалось, его нет. Пришлось ходить по цеху с планшетом и рисовать от руки.

Ещё, с матами пришёл увольняться мастер — если коротко, то он посоветовал ГД никогда больше не лезть в процессы и вместо этого нанять двух производственников, чтобы решить насущные проблемы.

Попытки отговорить его от увольнения у девушки-швейцарского-ножа не увенчались успехом ни на миллиметр: он уже решил и пришёл только подписать документы и узнать про свой расчёт.

Этот момент очень важный и я его, конечно же, запомнил.

Остаток дня я потратил на составление одного из первичных регламентов 5S, пришлось задержаться на полчаса и не пообедать, чтобы успеть сделать всё запланированное на день. Это обычная практика, не жалуемся и работаем.

С непривычки работы при минусовой температуре я заболеваю и организм с самого утра показывает мне, что конская продуктивность отменяется: я закидываюсь всеми возможными противовирусными, беру их с собой и мчу на объект.

С самого утра я изучаю базу ВНМД (внутренняя документация компании, куда входят регламенты, приказы и прочие документы) и волшебным образом узнаю о отсутствии большинства первичных — нет ни одной должностной инструкции, да что там, нет ничего, кроме договора о приёме и бланка для увольнения (как выяснилось, и те — только для офисных сотрудников и единичных рабочих).

В 09:00 — планерка. После неё директор спрашивает меня, что я делал и чем занимался. Я рассказал ему о своих наблюдениях, о том, какую работу провёл и чего добился. Показываю ГОСТовский регламент по 5S и получаю в ответ:

Ты сделал слишком мало. Я хочу видеть результат.

На этом моменте, во мне конфликтуют две силы: одна кричит, что если забирать всё рабочее время сотрудников для выяснения всего, что мне нужно и когда нужно — это убийство продуктивности и без того до отказа занятых людей, нарушение сроков, снижение качества и ненависть в мой адрес.

Другая сила говорит мне о том, что это заказчик и я должен промолчать, просто делать свою работу дальше — я сам на это подписался.

В итоге ГД уходит, даёт мне поручение на день — создать два регламента в виде "комикса" (буклеты) для сварщиков и маляров: как подготовиться к рабочему дню, как следить за своим рабочим местом, как рабочее место сдавать. Я понимаю, что для этого ещё рано и они, скорее всего, не сработают, но если для директора так будет спокойнее, я это сделаю.

Я подготовил четыре регламента (еще для стропальщиков и токарей), скорректировал их благодаря самим рабочим и руководителю производства, отправил на согласование к ГД, оповестил директора и снова занялся аналитикой: это важнейший этап в моей работе и перед запуском изменений он может длиться вплоть до 6 недель, в зависимости от количества процессов и проблем в них.

Узнаю о том, кто занимается ТБ и в каком формате это происходит.

Тут паззл о масштабе проблем на производстве уже начинает складываться, но о итогах первичной аналитики я расскажу в далее.

Обедаю с ИТР-составом, готовлю план по утреннему знакомству сварщиков и маляров с новым регламентом, заказываю прибор для измерения температуры и влажности в цехе.

До конца рабочего дня занимаюсь сбором данных и систематизацией информации, чтобы проработать выверенный план действий и ухожу домой.

Начал свой рабочий день на полчаса раньше установленного: необходимо убедиться, что я уверен в выбранном подходе ознакомления с инструкциями.

По плану — на планерке рабочих (она проходит в 08:00) вместе с руководителем производства представить изменения и ознакомить всех, кого затрагивают изменения до начала работы.

Сидя в офисе ИТР, я понимаю, что руководитель производства задерживается. Спустя еще какое-то время она заходит, раздевается и, как оказалось, она уже дала задание сотрудникам и весь мой план по мягкому внедрению провалился.

Я выбираю второй путь — информировать сотрудников в течение дня в порядке очереди. (спойлер — 0% понимания, 100% осуждения и непринятия, опа)

Происходит планёрка офиса, с которой ГД меня благополучно разворачивает до её начала (а я напомню, что я — консультант. Мне критически важно знать о том, как сейчас у всех идут дела и показатели), даёт мне наставление заняться порядком на производстве и подмечает: всё снова валяется, ничего не убрано, опасная производственная ситуация и чтоб я сам убирался, если процессы контролировать не могу. ГД удаляется в закат (свой второй офис).

Я прохожу по промзоне, вижу не убранные рабочие места и настаиваю на быстром внедрении дополнительных мер — совместно с руководителем производства мы вводим правило: необходимость убирать своё рабочее место перед тем, как сдать деталь. В противном случае, она просто не будет принята директором по качеству (спойлер — а вот это помогло).

Регламентирую. Анализирую. Регламентирую. И так далее.

Дальше — начинается самое интересное.

Ну-с, приступаем структурировать то, из-за чего я в моменте чуть не вырвал себе волосы на голове.

Что же мы имеем?

Можно было бы продолжать, но давайте остановимся на этом. Чем дальше в лес, тем больнее мне вспоминать.

А теперь переходим к основополагающим проблемам, которые препятствуют изменениям в организации:

Когда люди работают в сложных и дискомфортных условиях, получают низкую по рынку оплату и не имеют возможности профессионально развиваться — несложно определить качество таких сотрудников.

Хорошие специалисты сюда не пойдут, потому что условия и оплата труда на чудовищном уровне.

Молодые специалисты сюда не пойдут, потому что кроме практического опыта завод не может предложить ничего — рост разряда не предусмотрен.

Когда нет рычагов для управления сотрудником, на рабочем месте его держит только сама необходимость работать хоть где-то, работодатель становится зависим от своих работников и не имеет возможности управлять ими без кнута.

Да и кнут, как мы знаем, работает недолго — работник забьёт на новые стандарты или вовсе уволится.

Такая зависимость производства от сотрудников создаёт условия, при которых ты не можешь управлять персоналом и даже лишний раз наказывать за проступки — ты ведь боишься, что сотрудник уволится, а другого нет. Приходится терпеть и это ужасно.

Вытекает из кадровых проблем.

При отсутствии мастеров на производстве, некому следить за порядком в цехе и индивидуальными рабочими областями сотрудников.

Главная задача руководителя производства — это как можно быстрее и качественнее выполнить заказы, висящие в работе и скорее отгрузить их заказчикам.

Поэтому, в данном случае хаос на производстве полностью ожидаем и оправдан, а винить в этом руководителя производства — глупо.

Ожидания быстрого результата от собственника производства, при нежелании (не отсутствии возможности, потому как второй "бизнес" руководителя, конечно же, не обделялся инвестициями) вкладывать ресурсы в модернизацию завода и решение проблем на производстве.

Пожалуйста, поймите, что для действия без вложений необходима внутренняя возможность обеспечить инструменты для изменения: ничего не появляется само по себе, просто так и из воздуха.

В данной ситуации, в реальных изменениях мотивирован только собственник производства. Главная задача сотрудников – в удобном для себя формате выполнить как можно больше нарядов для увеличения своей ЗП. Нематериальная мотивация тут не будет основным инструментом, как ни крути.

Делюсь тем, какие предложения в данной ситуации выдвинул я, чтобы с минимальными затратами привести дела и цех в порядок:

Поговорив о моих наблюдениях и предложениях с генеральным директором производства, в ответ я услышал: – "Я нанял тебя, чтобы ты следил за порядком на рабочем пространстве, а не учил меня работать. Я знаю, как надо и вижу, чего не хватает. Делай свою работу".

Тот рабочий день я ещё посидел в офисе и подумал, что я могу сделать прямо здесь и сейчас.

В процессе я принял решение расторгнуть договор и покинуть это место, оставив свою никому не нужную рекомендацию по стабилизации производства.

Далее, я спокойно долечил свой организм, начал восстанавливаться морально и провёл ретроспективу своих действий: обнаружил свои ключевые ошибки и проработал то, как мне больше никогда не попасть в подобную ситуацию.

Когда всё идёт плохо, не нужно делать всё ещё хуже и опрометчиво надеяться на себя "завтра".

Планируйте свою деятельность наперёд и научитесь делегировать рабочие процессы компетентным людям.

Заботьтесь о своих сотрудниках, цените их и показывайте, что они важны, хотя-бы через мелочи.

Постарайтесь улучшить их условия работы или жизни перед тем, как запускать серьёзные изменения на предприятии.

Создайте лояльность персонала к руководству.

В таком случае, изменения будут приниматься легко и не замедлят производственные процессы еще сильнее.

Эта история научила меня тому, как правильно нужно разграничивать задачи руководителя и исполнителя, ценить своих сотрудников и качественно относиться к поиску проектов.

Плохой опыт – прекрасный учитель и я рад, что эти знания мне так дёшево обошлись.

Если Вы сейчас оказались в похожей ситуации, не забывайте, что чёрная полоса в жизни всегда может стать самой лучшей взлётной.

После этого случая я задумываюсь о переходе из консалтинга в нишу и рассматриваю предложения, но пока продуктивно сотрудничаю с компаниями в качестве партнёра и внешнего консультанта, что могу предложить и Вам.

В моём телеграм-канале Вы найдете большое количество интересных авторских статей про бизнес, карьеру, управление персоналом, статистику и консалтинг: там я часто рассказываю о интересных и узконаправленных темах.

А еще, мой материал заимствуют владельцы крупных каналов и издательств — будь с первоисточником :)

Если Вам или Вашему бизнесу нужна помощь в реализации проектов, оптимизации процессов, масштабировании или сокращении издержек, буду рад помочь выйти на новый уровень и удержать его — https://t.me/shubinftw.

А если есть возможность сделать открытый кейс с возможностью освещения процессов, то условия будут самые выгодные и, поверьте, Вам этот опыт понравится!