OKR и пути его эффективного использования
Проведение количественно-качественных оценок в бизнесе и менеджменте играет важнейшую роль с точки зрения эффективности управления. При этом проведение таких оценок и анализа сопряжено с серьезными сложностями, особенно в сферах, где получаемые результаты являются «неосязаемыми».
Одним из инструментов подобной оценки является методология Objectives and Key Results, или сокращенно OKR. По-русски она расшифровывается как «цели и ключевые результаты». Основное предназначение данной методики — работа с наиболее сложными, многозадачными целями, которые зачастую не представляется возможным достигнуть либо необходимо достижение результата к определенному времени.
Методика OKR строится на разделении сложных задач на более простые компоненты, для каждого из которых можно выделить несколько параметров, поддающихся точному расчету значений. Результатом применения методики является определение степени завершенности цели на основе процента от максимальной величины или доли выполнения.
Особенностью подхода является признание результата отрицательным в случае, если цель была достигнута на 100 %. Это говорит не об эффективности организации бизнеса, а об отсутствии амбициозных задач, реализация которых требует приложения максимальных усилий и использования всех существующих ресурсов. Наиболее успешными признаются результаты, в которых уровень достижения целей варьируется в пределах 70–80 %.
Получение наиболее сложных для реализации целей должно выводить сотрудника из состояния комфорта, выступая при этом своеобразным стимулятором, ведь именно ему предстоит своими силами вести расчет оценочных показателей.
При этом результаты OKR не должны приниматься в расчет при определении эффективности сотрудника и проведения расчета величины его зарплаты.
История OKR
Принято считать, что автором данной методологии является американец Э. С. Гроув, а свою технологию он разрабатывал, а также тестировал в период работы в корпорации Intel, одном из высокотехнологичных мировых лидеров.
Официально первое упоминание о данной теории появилось в 1983 году в работе «Высокоэффективный менеджмент». Первым, кто начал практическое распространение методики OKR, стал Дж. Дорр, начавший ее внедрение в работу топ-менеджмента корпорации Google. В 2017 году он представил свой научный труд по указанной теме — «Измеряйте самое важное».
В дальнейшем многие из корпораций, представленных в IT-сфере, начали использовать методы оценки OKR, а позднее их стали применять и небольшие стартапы, представляющие высокотехнологичные отрасли экономики.
В свое время Л. Пейдж связал 10-кратный рост показателей своей корпорации именно с внедрением методологии OKR.
Среди методик, предназначенных для организации планирования на стратегическом уровне и рассматриваемых в качестве прямых конкурентов OKR, стоит выделить OGSM и X-Matrix. Частично идет пересечение по отдельным направлениям с показателями KPI и BSC.
Более подробно об OKR
В рамках методики предусматривается:
- наличие главной цели. Она определяет основное направление приложения усилий сотрудников. От цели требуются конкретика и наличие определенных амбиций;
- наличие подцелей. Каждая из них является шагом к достижению основной цели. Подцели назначаются для реализации определенным сотрудником или командой;
- критерии оценки. Объединяют показатели, отражающие степень достижения поставленной цели. Количество критериев обычно не превышает шести для одной цели.
Чаще всего оценка OKR проводится в разрезе квартальных результатов.
Например, для цели увеличения числа сделок, установленной перед отделом маркетинга в компании, ключевыми показателями будут:
- прирост выручки (+40 %);
- общее число новых контрактов — более 10 тысяч (прирост в 2 раза);
- регистрация более 15 тысяч пользователей;
- проведение двух дополнительных рекламных кампаний.
Пути роста эффективности через OKR
Со стороны может показаться, что внедрение OKR-методик легко можно реализовать на уровне совершенно любой компании. Это мнение ошибочно, добиться необходимой эффективности можно только при условии соблюдения нескольких базовых принципов, среди которых:
- обучение персонала. Понята методология должна быть, минимум на уровне топ-менеджеров, а в идеале ее должны принять все сотрудники. Отсутствие понимания методики и своих действий работником ведет к падению результативности работы всей группы;
- планирование. Создание планов должно строиться на принципах существенности конечных целей. Может быть, они будут недостижимыми в реальности, но они должны восприниматься потенциально реализуемыми. Важно соответствие формируемых целей компании и ее владельцев. Неправильные цели и ориентиры станут причиной выбора неправильного курса компании;
- внедрение. Высокий уровень адаптивности модели упрощает процессы ее внедрения в компаниях вне зависимости от размера их бизнеса. Вместе с этим только принятие основных принципов метода на всех уровнях корпоративного управления позволит получить необходимый эффект. Это в свою очередь требует наличия соответствующей подготовки трудового коллектива;
- управление. Недостаточно просто принять OKR, требуется непрерывное управление процессом. В случае необходимости допускается внесение тех или иных изменений, главное, получение положительного эффекта;
- улучшение. Процесс непрерывного совершенствования является основой успеха в любой сфере, и реализация методов OKR не исключение. Постоянная постановка новых, более амбициозных целей, станет главным драйвером развития.
Добиться необходимых результатов внедрения OKR возможно только при наличии соответствующего программного обеспечения. Оптимальным решением является выбор в пользу системы Projecto.
Облачный сервис предусматривает круглосуточную работу, а при желании его установка возможна и на серверы компании. Система дополнена приложениями для мобильных устройств, обеспечивающими непрерывное онлайн-уведомление о происходящем и полный контроль.
Система планирования Projecto обладает необходимой гибкостью и совместимостью с базовыми принципами OKR. В результате в одном месте оказывается собрано все, что необходимо для успешного решения поставленных задач. Если сотрудник выбывает из команды, его функции легко передать новому человеку или распределить между остальными участниками.
Внутри предусмотрена полноценная отчетность, существует возможность контроля прогресса, обеспечивается полноценная конфиденциальность информации.