Аутстаффинг — новый рейтинг в «Рейтинге Рунета»

Аутстаффинг — это продажа времени сотрудника со следующими условиями:

1. Права и обязанности заказчика:

1.1 Определение задач и последовательности их выполнения.

1.2 Критерии и контроль качества.

1.3 Правила и процессы.

1.4 Организация инфраструктуры: оборудование и сервисы.

1.5 Прямой доступ к сотруднику.

2. Права и обязанности подрядчика:

2.1 Предоставить сотрудника с оговоренными хард и софт-скиллами.

2.2 Обеспечить присутствие сотрудника в оговоренные часы или выработку нужного количества часов.

2.3 Замена сотрудника аналогичным в случае болезни или увольнения.

Аустаффинг — это когда у тебя не хватает рук, а аутсорсинг — когда есть задача, и тебе её нужно решить.

Полина Беляцкая, директор департамента клиентских проектов AWG

В моём понимании аутстаффинг — это когда управление разработкой осуществляется на стороне заказчика, а подрядчик просто предоставляет ресурс.

Алексей Цыкарев, директор Spectr

В аутсорсе компания работает с компанией, а в аутстаффинге компания работает с человеком: выбирает его, ставит ему задачи, оценивает его работу. Ты пообещал, что разработчик владеет SQL — он должен им владеть. На этом ответственность поставщика заканчивается.

Юрий Коновалов, менеджер по работе с партнёрами Mad Brains

Есть ситуация, когда мы отдали человека — и всё, иногда контакт поддерживаем. Он работает на оборудовании заказчика, в сервисах заказчиках, на рабочем месте заказчика. Бывает даже такое, что заказчик приходит и говорит: «Мы хотим вот этому специалисту повысить зарплату, повышаем вам ставку».

Анвар Тагаев, аккаунт-директор KOTELOV

Рабочая инфраструктура точно на стороне заказчика, а бытовая, если сотрудник работает удалённо, на нашей: свет, вода и т.п. Ещё мы следим за тем, чтобы человек не в носу ковырял, а задачи выполнял.

Инга Морозова, руководитель направления развития Globus-IT

Заказчики бывают с разным опытом и процессами. Они не всегда могут контролировать дисциплину, и тогда это ложится на подрядчика. Поставщик должен следить за выработкой и логированием рабочего времени, простоями, отчётами, скоростью реакции, коммуникацией и так далее. Иногда поставщика могут попросить предоставить тимлида для контроля на уровне декомпозиции и распределения задач, проверки кода, но ответственность за результат не может лежать на подрядчике.

Артём Салютин, директор по развитию Work Solutions

Заказчик выкупает время сотрудника и обязан его оплатить, даже если нет задач. Ключевая особенность — это гарантия результата: в аутстаффинге её нет. Де-факто оплачивают часы, но де-юре задачи принимаются, как в услугах.

Константин Мовчан, руководитель проектного офиса AGIMA

Даже если ты продаёшь проектного менеджера, ты не начинаешь отвечать за продукт. Если заказчику не нравится PM, он придёт и скажет: «Замените». То же самое, что с разработчиком.

Михаил Белошапка, генеральный директор «Далее»

Аутстаффинг — это когда менеджмент и ответственность за итоговой результат тоже на стороне заказчика. У крупных заказчиков есть «система грейдов», которая может не совпадать с нашей, они пользуются своей матрицей компетенций. Подаёшь им миддла, а он у них проходит, как джун плюс.

Мария Альшевская, руководитель направления аутстаффинга Garpix

Мы некоторым компаниям предлагаем триал на месяц. Если заказчика всё устраивает, он остаётся на проекте.

Инга Морозова, руководитель направления развития Globus-IT

Бывает, углубляешься в клиента, наращиваешь команду. Сначала это, например, только фронтенд-разработчики, потом добавляются бэкендеры, системные аналитики, тестировщики. И так постепенно от расширения команды ты приходишь к её замене. Здесь такая тонкая грань между аутстаффингом людей и выделенной командой, где часть проектного управления ложится на тимлидов подрядчика.

Артём Салютин, директор по развитию Work Solutions

Обычно заказчик оценивает хард-скиллы в рамках отбора кандидатов, но в последнее время стали обращать внимание и на софт-скиллы.

Константин Мовчан, руководитель проектного офиса AGIMA

Если заказчик через какое-то время понимает, что специалист не соответствует ожиданиям, обычно расходимся мирно, стараемся быстро предложить замену. Бывает и такое, что проект не нравится разработчику. В таком случае мы выходим на диалог с заказчиком, планируем вывод разработчика и предлагаем другого специалиста. Самое важное — сохранить хорошие отношения.

Анвар Тагаев, аккаунт-директор KOTELOV

Мы сдаём специалистов на срок от 3 месяцев до нескольких лет. Но это не жёсткое правило. Разработчика можно арендовать и на парт-тайм на любой срок.

Олег Громов, генеральный директор Extyl

Важно показать, что агентство может вывести специалиста с нужной квалификацией за условные 48 часов. Простая связка «задача — решение». Простой календарик, кто когда освобождается, — не круто и слишком формально.

Виктор Рындин, генеральный директор Wemakefab

Есть заказчики, которым важно, чтобы сотрудник был в штате.

Михаил Белошапка, генеральный директор «Далее»

Я бы ориентировался на потребность заказчика. Ему важно быстро получить нужного сотрудника. Сколько у поставщика своих людей — не так важно. Ты можешь взять человека у партнёра, можешь продать своего, можешь нанять самозанятого.

Влад Савин, управляющий директор KOTELOV

У «Факта» есть партнёрская программа, в рамках которой мы продаём клиентам сотрудников партнёров. И клиент, конечно, должен это видеть.

Александр Трушкова, руководитель партнёрской программы Факт.Сеть

Почему важно иметь своих специалистов в стеке? Нельзя продавать, например, Java-программистов, если у тебя нет этой компетенции внутри компании. Ты не понимаешь область применения инструмента. Как без всего этого быть уверенным, что ты предоставляешь компетентных специалистов?

Артём Салютин, директор по развитию Work Solutions

Чтобы построить долгосрочные отношения с клиентом, нужно давать дополнительную ценность: большую команду, уникальную экспертизу или дополнительный проектный консалтинг.

Сергей Полуэктов, директор MediaSoft

Кажется важным считать отношение оборота к среднесписочной численности компании. С высоким весом. Если оборот на сотрудника больше двух миллионов рублей в год, скорее всего, это брокер, продающий не своих сотрудников.

Артём Салютин, директор по развитию Work Solutions

Если компания страдает моноклиентизмом, это снижает её надёжность.

Артём Салютин, директор по развитию Work Solutions

Один из самых важных критериев — наличие штатных сотрудников с нужными компетенциями. А ещё важен уровень квалификации ресурсов. Понимаю, что сложно проверить, но это очень важно. Умение долго и много работать с одним клиентом говорит больше о качестве оказания услуг. С точки зрения специализации на аутстаффинге, выручка по этой услуге — главный маркер.

Алексей Цыкарев, директор Spectr

Не согласен с региональным коэффициентом. Посмотрите на Симбирсофт — там наоборот в регионах льгот больше, зарплаты меньше, офисы дешевле.

Олег Громов, генеральный директор Extyl

Выручка — главный показатель. Так или иначе, всё сводится к ней. Размер команды, уровень и уникальность экспертизы, грамотное управление ресурсами, качество, объём и продолжительность сотрудничества — всё скажется на выручке.

Сергей Полуэктов, директор MediaSoft

Чем больше клиент, тем выше его требования к сотрудникам и тем лучше должен работать твой HR.

Мария Альшевская, руководитель направления аутстаффинга Garpix

Кто-то фокусируется на том, чтобы отгрузить ста компаниям одного фронта, а кто-то на том, чтобы закрыть потребности пяти больших клиентов. Собрать команду одному клиенту гораздо сложнее, чем найти одного фронта. Это говорит, что у агентства хороший HR.

Михаил Белошапка, генеральный директор «Далее»

Если оценивать надёжность агентства, кажется, что число своих сотрудников — важный фактор. И наверное аккредитация Минцифры.

Алексей Цыкарев, директор Spectr

Рейтинговый балл = ( ((α/A + ϱ/Р + 0,05ϐ/B)/2,05*t) * (1 + (α/Σ)*(ϱ/Ω)/D)) ) *100

α — число клиентов, для которых выполнен хотя бы один проект, удовлетворяющий условиям рейтинга или среза.

A — число клиентов всех участников рейтинга или среза, для которых выполнен хотя бы один проект, удовлетворяющий условиям рейтинга или среза.

Σ — общее число клиентов.

ϱ — скорректированная выручка по услугам в аутстаффных проектах за 2020–2022 годы. Рассчитывается доля выручки, относящаяся к аутстаффингу (с учётом курса валюты по отношению к рублю, если юр. лицо не российское), и полученное значение умножается на три коэффициента:

— годовой: для выручки за 2020 год это 1, за 2021 — 1.25, за 2022 — 1.5;

— региональный: если основной офис расположен не в Москве, коэффициент рассчитывается через МРОТ региона, где находится агентство: если МРОТ региона больше МРОТ Москвы, коэффициент равен 1, если меньше, коэффициент рассчитывается как МРОТ в Москве, делённый на МРОТ региона.

— долевой: для основного рейтинга он равен 1, а для срезов он высчитывается через соотношение времени, затраченного на проекты, учтённые в срезе, и общего времени, затраченного на проекты, удовлетворяющие условиям среза.

Р — сумма ϱ всех участников рейтинга или его среза.

Ω — скорректированная выручка по всем услугам за 2020–2022 гг.

ϐ — число крупнейших клиентов (компаний, которые входят в рейтинги Эксперт и Forbes), для которых выполнен хотя бы один проект, удовлетворяющий условиям рейтинга или среза.

B — число крупнейших клиентов всех участников рейтинга или его среза, для которых выполнен хотя бы один проект, удовлетворяющий условиям рейтинга или среза.

t — если средняя продолжительность работы с клиентами (τ) меньше средней для всех участников рейтинга или среза (T), коэффициент равен 1; если больше, коэффициент рассчитывается по формуле: t = 1 + τ / T / 5.

D — делитель для коэффициента специализации в общем рейтинге. Используется, чтобы значение специализации было того же математического порядка, что остальные члены формулы. Предположительно будет равен 10, но мы ещё посмотрим на реальные данные.