Почему культура «ест стратегию на завтрак»?

В заголовке статьи цитата из выступления известного бизнес-консультанта Дейва Логана. Главное в ней то, что она отражает реальную ситуацию, возникающую при внедрении разработанной стратегии.

Культура организации, очень часто, является непреодолимой преградой для реализации задуманной стратегии.

Существуют оценки вклада каждого этапа (этап разработки стратегии и этап реализации стратегии) в конечный результат: достижение стратегических целей на основе реализации задуманной стратегии.

Считается, что вклад этапа разработки составляет около 20%, а вклад этапа реализации составляет около 80%.

Важно

Когда на сессиях по разработке стратегии я задаю вопрос участникам о вкладах разных этапов, то очень часто они придают более высокое значение этапу разработки (от 40% до 55%) Поэтому многие бизнес-стратегии так и остаются намерениями и не переходят в нужные действия.

Прямо в соответствии с летучей фразой «хотели как лучше, а получилось как всегда»

Обычные причины провала стратегии, которые часто называют:

Очень редко называют эту причину:

Важно

При разработке стратегии редко обращают внимание на существующую корпоративную культуру. Одна из причин такого отношения – она «невидима», особенно в части глубинных установок и базовых ценностей, сформировавшихся на этапе создания и первоначального роста компании.

Многие руководители понимают, что для реализации новой стратегии в организации обязательно нужны изменения.

В первую очередь вносят изменения в организационную структуру, бизнес-процессы, системы стимулирования, системы KPI и т.д.

Они важны и при этом легче поддаются необходимым изменениям.

О них вспоминают гораздо реже. Это организационная культура, существующие смыслы, стиль управления присущий менеджменту, отношение к сотрудникам и т.д., Их тоже необходимо менять, однако их изменения существенно труднее для менеджмента.

Потому что эти изменения касаются самих топ-менеджеров!

Почему важно при проведении изменений не забывать об организационной культуре компании?

Корпоративная/организационная культура компании формирует среду, в которой сотрудники взаимодействуют друг с другом каждый день при решении задач бизнеса.

Одна из моделей корпоративной культуры, описанная известным консультантом Эдгаром Шейном состоит из трех уровней.

A. Артефакты (то, что мы встречаем в организации и часто нам требуются объяснения. Например, часть сотрудников ходит в джинсах, а часть в костюмах. Кто из них нарушитель, а кто соответствует правилам)

B. Провозглашаемые убеждения и ценности (цели, стратегия, философия организации)

C. Основополагающие представления/глубинные установки (бессознательные самоочевидные убеждения не требующие доказательств. Источник базовых ценностей, исторически сложившихся в организации и поведенческих моделей)

С точки зрения этой модели легче изменить уровни А и В.

Была кабинетная система в офисе, стало открытое пространство. Дресс-код строго соблюдался все дни недели. Решили в пятницу сделать послабление.

Сформулировали Миссию и Видение компании. Описали систему ценностей. Описали желаемую модель поведения.

На этом уровне возникают серьезные трудности. Глубинные убеждения «живут» на бессознательном уровне и «работают» автоматически. Их трудно выявить, однако они лежат в основе большинства поведенческих моделей сотрудников компании.

Стратегия отвечает на вопрос - Что делаем.
Корпоративная культура отвечает на вопрос – Как делаем.

Пример

Новая стратегия ориентирована на рост клиентоориентированности. Сформулированы задачи по наращиванию клиентоориентированности. (Что делаем?).

С другой стороны, у компании до текущего момента объем отгрузок считался одним из важнейших показателей для оценки деятельности продавцов. Они в качестве аргументов активно использовали скидки, акции и другие стимулы для клиентов.

Для предоставления скидок выяснение потребностей/задач/проблем клиентов не нужно. Автоматически считалось, что низкие цены и удовлетворительное качество – главные ожидания клиентов. Кто же не хочет покупать дешевле?

И вдруг новая стратегия требует от продавцов, что им нужно стать клиентоориентированными. Изменить привычную модель поведения. При этом изменения должны коснуться и других подразделений, чтобы продавцы не оказались «крайними» перед клиентами.

В общем как в известном анекдоте про мышей и филина.
На поле, где жили мыши завелась лиса и спокойна жизнь мышей закончилась. Они решили обратится за советом к Филину. Найдя его в лесу описали свою ситуацию (лиса является ключевой угрозой для их жизни) и спросили – Что делать? Филин задумался и ответил: Превратитесь в ежиков!

Мыши обрадовались и радостные пошли домой на свое поле. Однако в дороге поняли, что мысль замечательная, однако они не понимают, как ее реализовать. Снова вернулись к Филину.

Задали вопрос о том, как это сделать?

На что Филин ответил: мое дело давать советы, а вы уже сами думайте, как их реализовать.

Вот точно такая же ситуация возникает в компаниях при переходе на стадию реализации разработанной стратегии.

Основные трудности, связанные с формированием принципов корпоративной культуры связаны с тем, что мало придумать и написать, нужно делать.

Одна из книг известного консультанта Дэвида Майстера так и называется «Делай то, что проповедуешь».

С этим проблемы!

Культура компании создается через поведение собственников и руководителей компании. То, что они делают каждый день и каждый час, в конечном итоге, «уходит» незримо формирует принятые в компании модели поведения. При многократном повторении эти модели поведения уходят на третий уровень культуры и превращаются в глубинные установки.

Новые сотрудники в компании сталкиваются с ними, когда слышать фразу «у нас так принято».

В свое время Джек Вэлч (бывший ГД компании Дженерал Электрик. При нем компания достигла расцвета) описал проблему с корпоративной культурой через вопрос:

В отношении каких руководителей компании труднее всего принимать решения?

Возможные варианты он описал через матрицу, в которой было две переменных:

A. Профессионален и следует ценностям – Золотой фонд компании

B. Не профессионален и не следует ценностям – Уволить

C. Не профессионален и следует ценностям – Обучать. Уволить в случае, если нет развития

D. Профессионален и не следует ценностям (этот вариант самый трудный)

Каждая компания выбирает свой ответ для пункта «D».

Джек Вэлч считал, что таких руководителей нужно немедленно увольнять.

Эта матрица была создана уже давно. В 2019 году я получил интересное подтверждение решению Джека Вэлча. Генеральный директор компании, с которой у меня был проект, ездила в США с группой других руководителей из России. Они посетили ряд крупных американских компаний, относящихся к технологическим отраслям, в том числе IT-компаниям.

Первое, что она рассказала об этой поездке на нашей встрече, это было описание приема на работу в большинстве компаний, которые они посетили.

Первое интервью, которое проводилось, было посвящено выявлению ценностей потенциального кандидата.

Если его ценности не соответствовали ценностям компании его профессиональные качества даже не рассматривались.

Любые серьезные изменения в компании будут успешно реализованы, если они согласуются с существующей корпоративной культурой.

В противном случае эти изменения вряд ли произойдут таким образом, каким было задумано.

e-mail: restart@teammotion.ru
тел.: +7 (499) 380-77-67