Как запускать новые продукты: 5 инсайтов от Skyeng, Яндекса и Додо Пиццы

При росте продуктовой линейки многие технологические бренды сталкиваются с одними и теми же вызовами и приходят к похожим (или не совсем) выводам. Есть ли что-то общее в пути, который прошли эти компании: когда поняли что пора запускать новый продукт, как распределяли бюджеты, на какие метрики обращали внимание?

На днях, созданная в Skyeng, детская онлайн-школа Skysmart запустила сразу 5 новых предметов для дошкольников. А за 2020 год детское направление стало расти в компании Skyeng ничуть не меньше, чем взрослое. Мы решили обсудить с другими, компаниями, которые также прошли путь от монопродукта к мультибренду, о том какие выводы они сделали на этом пути.

Свои инсайты сформулировал Амбарцум Амаякян, бывший директор по маркетингу Skyeng, и обсудил их с коллегами: Дарьей Золотухиной, руководителем маркетинговых коммуникаций RideTech и FoodTech-направлений «Яндекса», и Екатериной Ландыревой, лидером проекта по запуску первой корпоративной пиццерии из компании Dodo Pizza UK.

Сначала любой продукт растет за счет расширения клиентской базы. Но постепенно продукт перестает быть достаточно универсальным, а в нише, которую он привык занимать, рано или поздно заканчивается спрос — и тогда нужно захватывать новые.

Для этого есть две эффективные стратегии. Первая — экстенсивный рост за счёт выхода на новые рынки и новую аудиторию. Вторая — интенсивный рост в рамках той же клиентской базы, но с предложением новых услуг, которые повышают монетизацию продукта.

И в том, и в другом случаях, успех, на мой взгляд, заключается в синергии новых рынков или в комплиментарности продуктов.

Расширение сегментов рынка для роста своего бизнеса — это просто гигиена мышления любого предпринимателя.

Если у сервиса уже есть большая аудитория пользователей, это отличный старт для, по сути, бесплатной дистрибуции нового продукта.

В «Яндексе» мы постоянно находимся в поиске новых идей и регулярно задаемся вопросом, как мы можем сделать наши продукты еще лучше, какие еще проблемы пользователя можем решить — так и рождаются новые идеи и новые сервисы.

Наш продукт — это не просто пицца, а умение создавать розничный бизнес, соединять партнёров и IT-технологии. Изначально Фёдор Овчинников видел Додо Пиццу, как международный пицца-бренд из России. Международное развитие — игра в долгую, требует значительных инвестиций.

Источником этих инвестиций могут стать бизнесы на рынке, где Додо Пицца имеет глубокую экспертизу и авторитет, как среди клиентов, так и среди бизнес-партнеров. Развитие на российском рынке возможно не только за счет пицца-бизнеса, но также за счет запуска новых концепций. Например, в этом году запустились два новых, отдельных от пиццерий бизнеса — сеть цифровых кофеен «Дринкит» и технологичная сеть донер-кафе быстрого питания «Донер 42».

Мы задумались о детском направлении в 2017 году, когда рынок изучения английского был уже в расцвете и у нас были средства, чтобы быстро вывести новую продуктовую вертикаль.

Мы увидели потенциал детского направления, потому что клиенты приводили к нам заниматься своих детей, и приступили к его развитию. Сейчас мы видим уже много новых возможностей на рынке взрослого образования и прорабатываем новые ниши.

Если же сервис существует, то мы должны привнести дополнительную ценность, метаценность. Например, так получилось с «Яндекс.Лавкой» — родилась идея, которая ещё не была представлена среди конкурентов в мире — доставка продуктов из собственных дарксторов всего за 10-15 минут.

Есть запуски новых сервисов, которые отвечают трендам и формирующимся потребностям на рынке. Например, с запуском «Яндекс.Еды» мы не были первопроходцами, но это было результатом естественного развития рынка и продолжения нашего ride hailing бизнеса.

Стратегия развития Додо Пиццы в России была анонсирована на ежегодном съезде партнеров. Есть потенциал для кратного роста в перспективе ближайших нескольких лет лет, после есть вероятность уткнуться в потолок. Чтобы иметь возможности для продолжения роста, в этом году были запущены два стартапа в других направлениях.

Когда вы продаете покупателю только один продукт, то все расходы на привлечение клиента считаются именно с его продажи. Когда вы же продаете несколько продуктов одному покупателю, структура ваших доходов и расходов меняется.

Если вы запускаете более дешевый аналог продукта, то охватываете тех, кому раньше ваши предложения были не по карману. Если запускаете смежный продукт, то продаете его тому клиенту, которого один раз уже привлекали. Расходы на кросс-сейл всегда ниже, чем затраты на первичное привлечение клиента: они находятся как правило внутри компании, а не «откручиваются» в рекламных бюджетах.

Также смотрим на совокупный LTV пользователя –– как наличие нескольких сервисов внутри одного приложения помогает растить общий LTV пользователя в экосистеме.

Создавая несколько сервисов в рамках одной экосистемы, хочется избежать дополнительных затрат на привлечение новичков в новый сервис, если, например, эта аудитория уже есть в основном сценарии/продукте. Cуперапп –– это как раз способ для бизнеса оптимизировать расходы на дистрибуцию, в то время как для пользователя это удобство и возможность сэкономить время, так как нет необходимости переключаться из одного приложения в другое (например, из приложения Такси в приложение Драйва, чтобы сравнить, как быстрее и дешевле куда-то добраться).

Развивая суперапп, нам важно следить за стабильностью метрик нашего основного сценария, за динамикой старых когорт пользователей (тех, кто начал пользоваться приложением давно –– до запуска супераппа), за уровнем каннибализации cервисами друг друга, за ростом совокупного LTV пользователя.

На данный момент аудитории цифровой кофейни и технологичного донер-кафе практически не пересекаются ни между собой. Однако у обоих есть частичное пересечение с аудиторией пицца-бизнеса — те, кто внимательно следит за развитием Dodo Brands.

Запуск параллельных бизнесов, не связанных с Додо, не повлияет на текущее LTV корневого бизнеса. Продукты закрывают разные потребности в разных ситуациях — пицца, донер или кофе. Многие клиенты «Дринкит» или «Донер 42» воспринимают их как отдельные от бренда Додо компании.

Когда бюджет на продвижение ограничен, лучше вкладываться в каналы, которые гарантированно приводят продажи по стоимости, которая вписывается в юнит-экономику.

При этом стоит накапливать данные о клиентах, которые будут страховать маркетологов от ошибок через два-три года — когда появятся миллионные бюджеты на привлечение. В первую очередь нужно обращать внимание на прогнозный и реальный LTV.

Для начала стоит пробовать все каналы, которые дают быстрый и измеримый результат, например, контекст и таргетинг. Чем меньше бюджет, тем важнее гарантия результата. Я бы пошел к партнерам с промокодами, доплатил им за приведенного клиента. Когда есть первые клиенты и первые привлечения, можно делать look-alike, ретаргетинг и составлять качественные портреты аудитории, смешаться в более медийные каналы, позволяющие формировать бренд — партнерский маркетинг, нативная реклама, социальные сети.

Как формировать и развивать каналы дистрибуции эффективно мы уже писали на VC (теория + это готовые фреймворки в таблицах, которые вы можете адаптировать для своего бизнеса)

На старте важно понять экономику привлечения клиентов, поэтому лучше инвестировать в те каналы, ROI которых легко посчитать. Понимая, как пользователи остаются с сервисом, как конвертируются во второй и последующие заказы, уже можно принимать решение, в какие каналы стоит инвестировать больше.

Стартап в Dodo Brands запускается минимально необходимыми ресурсами для старта. Часть сотрудников привлекается из корневого бизнеса, часть работает на аутсорсе. Однако, важно отметить, что в независимости от концепции, у каждый команды свой внутренний R&D специалист.

Для разработки айдентики привлекаются агентства, операционный маркетинг закрывается участником команды. Важно учитывать особенности рынка. Например, в Великобритании высокие требования к дизайну и копирайтингу, поэтому команда инвестировала значительные ресурсы в разработку и реализацию коммуникационной стратегии.

Запуск продуктовых вертикалей требует развития матричной структуры управления. Отсутствие синхронизации в действиях на стыках горизонталей и вертикалей — тормозит процессы. Во избежании конфликта ответственности можно использовать как инструмент, например, матрицу RACI. Когда роли участников определены и понятны команде, можно переходить к масштабированию результатов.

Часто внутри сталкиваюсь с желанием команд на каждую новую услугу создать свой новый бренд/саббренд, но здесь есть риск, что мы просто запутаем пользователя. Каждой команде, которая делает новый сервис, важна собственная идентичность и в этом смысле свой бренд помогает команде её сформировать.

Но если посмотреть с позиции пользователя, то для него все наши сервисы –– это Яндекс: «езжу на Яндексе», «смотрю кино на Яндексе», «доставил Яндексом». И это круто, что у бренда есть такая сила. Важно мыслить экосистемно, налаживать преемственность разных продуктов и их смыслов внутри экосистемы.

На сегодняшний день только ресурсов и экспертизы может быть недостаточно для совершения прорыва на рынке. Важно, чтобы в команде были четко и прозрачно настроены коммуникации, особенно, если команда распределенная и работает из разных стран.

Это позволяет сохранять скорость, несмотря на зоны неопределенности. Оперативно обмениваться контекстом. Совместно принимать решения более качественно, снижать вероятность ошибки.

Например, если участнику команды нужно принять дорогое и невозвратное решение (не переделать в случае ошибки), то он пишет о нём в чат команды, отмечает коллег из смежных областей. Небольшой группой получается взглянуть на вопрос с разных сторон и принять взвешенное решение.

Например, минимальный заказ упаковки — это 80 тысяч единиц. В принятии решения принимают участие представитель маркетинга, команды продукта, системы поставок и операционки в пиццерии. Часто в стартапе один человек совмещает несколько ролей, так что редко собирается больше трех человек.