Как оценивать сотрудников в digital-агентстве на регулярной основе и не сойти с ума

В статье делюсь опытом внедрения сразу 2 инструментов управления сотрудниками и анализа их эффективности — Performance Review и «360 градусов». Расскажу, с чего мы начинали выстраивать корпоративную культуру в компании, когда перестали быть фрилансерами, как пришли к матрице компетенций и почему у нас в LZ.Media есть скилл «Просто хороший человек».

Судя по обратной связи, которую я получаю примерно раз в полгода, 99% сотрудников, выделяя плюсы нашей компании, отмечают «коллектив». Мне это сильно греет душу, потому что именно в коллективе близких по духу людей я вижу суперсилу небольших агентств в сравнении с тех-компаниями. Так что мне захотелось поделиться, как мы строили работу над тем, чтобы в компании сложился именно такой коллектив. И как мы продолжаем работать, чтобы эта ситуация не менялась даже с нашим ростом. А нас, БОЖЕМОЙ, уже 26, если считать всех-всех-всех.

Начальных шагов при формировании нашей крутой рабочей атмосферы было всего три:

Естественно, никакого сверхразума здесь нет. Но и мы были просто двумя фрилансерами в то время. Всё изменил, как ни странно, наш клиент.

Как вам уже стало понятно, в формировании культуры мы полагались на собственную чуйку. До сих пор считаю, что это на самом деле не такой плохой инструмент. Еще, безусловно, важный фактор – удача (воля случая). Помимо удачи в найме с нами тогда случилась одна ситуация. В наш офис приехал клиент – коуч талантов Алексей Баранов. Как-то между делом он произнес:

Так появился переломный гуглдок под названием «lz. media – изменение игры». Мы описали в нём ряд внутренних и внешних принципов существования компании, которые были нам близки. Вот вам несколько наглядных цитат оттуда:

Внешние принципы:

Мы компания, которая:

1. Идет навстречу и понимает задачи бизнеса. Например, мы не упираемся рогом, если есть требования к красоте сайта и нельзя постить портянки или трогать отдельные страницы. А если есть важная дополнительная задача, то мы подстроим под нее свою работу и выполним (в разумных пределах) либо обновим план и всё равно всё сделаем.

2. Открыта к творчеству и нешаблонным решениям. Не идут дела в «Яндексе» – взломаем Google. Не можем продвигаться через страницы услуг? Продвинемся через блог. Надо сделать информационник-сателлит – зафигачим. Надо каждый день менять объявления под какую-то акцию? Будем менять. Для этого у нас есть крутые сотрудники (сеньоры), которые давно с нами работают. Они умеют достигать высоких результатов и строить стратегии.

Внутренние принципы:

1. Мы молодые, а значит, гибкие. Можем менять внутренние и внешние процессы, если это требуется.

2. Каждый наш сотрудник понимает свою ответственность. За ним не нужно бегать, что-то напоминать или следить, когда он приходит и уходит. Он понимает, что нельзя халтурно выполнить работу просто ради закрытия задачи.

3. Все наши сотрудники знают год основания «Крыльев Советов». А старожилы знают ещё и год взятия бронзовых медалей.

Как вы поняли из последнего пункта, без внутренних мемов не обошлось даже в том документе. Такое описание, пусть и «на коленке», сильно упростило нам жизнь. В спорной ситуации не надо было садиться и лишний раз обсуждать, как мы поступим. Теперь большинство вопросов закрывалось со словами: «Ну мы же решили, что у нас такой принцип, значит, делаем так».

Но главный шаг мы осуществили потом.

Удача и воля случая заслуживают бесконечных упоминаний в рамках этой истории, поэтому они снова здесь. Сейчас уже сложно вспомнить конкретный запрос, но 2 года назад мы осознали, что необязательно брать сотрудников в штат. Со многими топовыми ребятами, которых нет возможности взять на фултайм, можно поработать в парт-тайм или проектном формате. «Может, напишем Алёне?» – это фраза, с которой началась наша работа над HR после трудоустройства.

Алёна – HRD, сейчас на Кипре. Потрясающе отзывчивая и, как говорится, outgoing. Мы встретились у нас в офисе, и мне сразу стало понятно, что пользы будет вагон и еще вагон. Потому что помимо мэтча на личностном уровне был виден огромный профессиональный бэкграунд. Спойлер: чуйка не подвела.

Ну а дальше: Алёна придэ, порядок наведэ.

В чем заключается порядок:

1. Наши принципы трансформировались в матрицу корпоративных и профессиональных компетенций. Грубо говоря, корпоративные – это софт скиллы, они для всех. Профессиональные же меняются от должности к должности. По каждой компетенции сформировано описание + есть система оценки. Пример того, как это прописано, на скрине:

2. Для компетенций составили подсказки по оценке. Благодаря шпаргалке можно лучше оценивать кандидатов на этапе собеседования.

3. Внедрили на регулярной практике оценку «360 градусов» и Performance Review (PR). В рамках «360» сотрудники оценивают компетенции друг друга, а в рамках Performance Review – проводят встречу на час-полтора с руководителями компании раз в полгода.

В LZ.Media небольшая команда и мы не настолько богаты, чтобы платить 100 000 за сервис вроде proaction.pro. Поэтому ритуал PR у нас следующий: все сотрудники проходят его раз в полгода напрямую с собственниками компании. Для того, чтобы попасть на ревью, надо отработать минимум полгода, поэтому кто-то впервые оказывается на нем, например, через 9 месяцев после трудоустройства.

1. Подготовка бланков. Для каждой позиции (сеошник/разраб/аккаунт/руководитель и т. д.) готовится свой бланк оценки. Потом бланки копируются для каждого конкретного сотрудника. Технически для бланков используем Google Forms. В каждой форме предлагается оценить сотрудника по корпоративным (их около 8) и профессиональным компетенциям (их около 4). Заполняющий хвалит, ругает, подсвечивает важные моменты. На скрине вы можете увидеть пример с оценкой инициативности сотрудника:

Последний пункт бланка – комментарий: здесь каждый сотрудник пишет около абзаца об анкетируемом.

2. Подготовка структуры оценки. Это огромная таблица, в которой я прописываю, кто и кого будет оценивать. Отталкиваемся от двух параметров:

Через ВПР составляется перечень ссылок на бланки оценок конкретным людям:

3. Обработка оценок. Из «гугл»-форм ответы выгружаются в «гугл»-таблицы. На отдельной вкладке создан список соответствия, где каждому ответу соответствует цифровое значение от 0 до 3:

Далее через ВПР же собираем таблицу всех оценок, отделяем самооценку от внешней оценки и получаем средние баллы по компетенциям, по оценивающим. Дополнительно подсвечиваем триггерные точки – оценки 0, 1 и 3 (если их не большинство).

ХОБА! Нулевой этап – фидбек руководителя. В течение полугодия прямые руководители записывают хорошие и плохие моменты в работе сотрудников (и разбирают их с ними). По итогам полугодия это удовольствие дополняется общим комментарием по работе сотрудника и передается нам в качестве фидбека на PR.

Четвертый этап – само перформанс-ревью. О нем расскажу отдельно ниже.

Итак, наступает стадия перформанс-ревью. На нем мы:

В рамках разбора оценок «360»:

Ещё один важный этап PR – собираем обратную связь от сотрудника:

В идеальном варианте на выходе получаем перечень действий, которые должны совершить мы, как работодатели, и сам сотрудник, чтобы на следующем Performance Review он показал положительную динамику.

Подытоживая лонгрид про PR скажу, что это – очень ценная и действенная для меня, как руководителя, методология. Благодаря культуре прямой и открытой обратной связи, можно понять, что следует дать сотруднику, чтобы ему банально на работе лучше работалось. Сотрудник получает от нас честную обратную связь, на которой мы подсвечиваем его зоны роста, хвалим за успехи и подбадриваем, мотивируем на достижение целей следующего полугодия.

Главный итог проведения ревью (а мы в июле провели Performance Review уже в 3-й раз) заключается в том, что человек и компания действительно «синхронизируются». Видно, что со временем корпоративные компетенции проявляются в людях ярче, и это приводит к тому, что «коллектив» – самая «частохвалимая» составляющая работы у нас и на встречах по PR, и в оценках на Dream Job.

Помимо более-менее понятных компетенций, вроде гибкости и инициативности, у нас в матрице есть еще одна, уникальная. Расскажу, откуда она взялась и зачем.

К сожалению или к счастью, мы – не Coca-Cola. Более того, мы даже не Ingate, не Demis (привет коллегам!) и не любая другая гигантская (300+ сотрудников) компания с нашего рынка. Конкурировать с ними по инвестициям в инновации, по автоматизации и другим масштабным вещам мы не можем. То же самое касается конкуренции за кадры. И здесь напрашивается логичный вопрос: «А что мы можем?».

Для себя я нашел ответ в том, что мы можем наш небольшой коллектив сделать более единым, менее разношерстным и неконфликтным. Лебедь, лебедь и лебедь. Конечно, такое не реализуемо на 100%: совсем одинаковых людей не бывает. Плюс в каждом из нас есть свои приколы и нюансы. Но на 90%, я верю, – это возможно. А приколы и нюансы можно и нужно принимать.

Вся концепция находилась в полудрёме, пока наша уже упомянутая HR, Алёна, не предложила нам добавить в матрицу ту самую уникальную компетенцию, которую назвала «Просто хороший человек», обыграв поговорку, вынесенную в подзаголовок. Моя первая мысль: прикольно. Вторая: кринжатинка. Третья: слишком наивно и притянуто за уши. Пошел со своими сомнениями к Алёне, т. к. подумывал выпилить эту компетенцию из матрицы. Дальше состоялся шедевральный диалог (привожу вольный пересказ):

– Саша, давай представим такую ситуацию. У вас работает суперпрофессиональный синьор. Вот не подкопаться ни до одной задачи, всё закрывает на уровне. Но остальным с ним некомфортно взаимодействовать. Он может быть колкий, агрессивный, токсичный. Проще говоря – м***к. Он будет у вас работать?

– (моментально) Нет.

– Ну вот поэтому у вас и есть эта уникальная компетенция в компании.

Честно говоря, думаю, у всех небольших компаний есть такая компетенция, уникальная для них. Главное – не профукать её, разбудить и транслировать дальше, чтобы с ростом компании она не затерялась.

На этом у меня всё, как говорится, спасибо за внимание. Если у вас в компании тоже есть «360 градусов» и Performance Review – пишите в комментариях: обсудим впечатления. А если вы только собираетесь это внедрить или сомневаетесь, тоже пишите: помогу, чем смогу.

P.S. Подписывайтесь на мой TG-канал «Просто работай нормально». Там я делюсь буднями (а иногда и выходными) СЕО агентства и рассказываю, как мы развиваем LZ.Media на digital-рынке.