«В2В — не всегда холодные звонки»: эксперт по продажам Борис Николаенко о выходе на крупных клиентов и будущем рынка

Борис Николаенко — эксперт в В2В-продажах, директор по продажам RTBhouse, основатель Лаборатории В2В-продаж, экс-директор по В2В-продажам в Яндекс Go и экс-руководитель отдела продаж в Calltouch. Умеет строить продажи сложных продуктов с долгим циклом, масштабировать и выводить компании на новый уровень. В интервью поделился с нами, как грамотно выстроить работу отдела продаж и мотивировать сотрудников, как CRM помогает продавать и что ждёт рынок через пять лет.

Вы эксперт в продажах в B2B. C какими сферами вы сталкиваетесь чаще всего?

Если говорить про то, где я работаю как наёмный сотрудник, то это IT-компании. Если говорить про компании, которые приходят ко мне за консалтингом, то в основном это SaaS-компании с какой-то подпиской. Но это могут быть и необычные продукты: например, у меня есть клиенты, которые делают дизайн-спринты. Но в основном я всё же работаю в IT-сфере.

Вы работаете с топовыми компаниями. В чём ключевые особенности и сложности в продажах крупным компаниям?

Здесь есть нюансы. Первое — это количество ЛПР (лиц, принимающих решение). Как правило, их от трёх до пяти. Продать при этом нужно каждому по отдельности.

Раньше можно было продать большому начальнику, и он передавал решение коллективу. Теперь, скорее, наоборот, ты должен продать всем снизу, а они продают решение наверх, потому что их контакт с руководителем лучше, чем твой. Поскольку их много и не сразу понятно, кто эти люди, процесс поиска всех ЛПР занимает много времени.

Вторая вещь, которая отличает продажу крупным компаниям, — это долгий цикл сделки. По моему опыту, продажа может длиться от полугода до года, и некоторые сэйлзы не выдерживают. Я недавно собеседовал парня, который оказался заточен именно под быстрые продажи, так что ему было бы сложно вести сделку с долгим циклом. Именно поэтому, кстати, после найма второго или третьего сэйлза есть смысл делать разделение, кому какие лиды отдавать, если вы «сидите на входящих». Потому что кто-то больше заточен под небольшие, но быстрые и короткие продажи, а кто-то, наоборот, кайфует от долгих сложных продаж.

Ещё у крупных компаний большие чеки, поэтому и восприятие рисков другое. Одно дело купить что-то небольшое, а другое — отвечать головой за крупные бюджеты. Логично, что убедить их сложнее.

Как грамотно выстроить работу отдела продаж: с чего начать, как понять, сколько и каких менеджеров необходимо взять, как распределить обязанности?

Как правило, с чего всё начинается? Начинает продавать основатель компании. То есть он продаёт, пока у компании не появляется хотя бы десять клиентов — не друзей, а именно тех, кому он продал продукт. Я считаю, что основателю компании суперважно уметь продавать. Отличный пост был на эту тему у Дениса Кабалкина, основателя LP Generator. Если основатель компании не умеет продавать решение, не думаю, что бизнес может получиться.

Когда руководитель научится продавать, можно нанять нескольких менеджеров. И тут важно понимать, что это не совсем обычные менеджеры. Это менеджеры-первопроходцы, на границе между менеджером по продажам и проджектом. То есть они должны быть готовы экспериментировать, общаться с продуктовым отделом, чтобы допиливать продукты, если необходимо. Таких менеджеров очень сложно найти.

Потом уже можно нанимать менеджеров, которым сказали «копай отсюда досюда», и они пошли копать.

После появляется директор по продажам. Он нужен, чтобы масштабировать процессы. На ранних этапах в нём нет смысла, потому что масштабировать ещё нечего. Он нанимает людей, выстраивает систему мотивации и решает, как будут продавать: на входящих или холодных, будут ли ориентироваться на крупных или мелких клиентов, нужна ли лидогенерация. В общем, дальше всё по классике.

B2B — это часто холодные продажи. Как искать менеджеров, готовых к холодным звонкам? Возможно ли воспитать их в команде?

Я не согласен, что это часто холодные продажи. Многие компании растут на входящих. Отличный пример — Hubspot. Мало того, что они сидят на входящих, так 33% из них приходят по рекомендации от текущих! И это при масштабах в один миллиард долларов ARR (Annual recurring revenue, годовой повторяющийся доход).

Вопрос в том, сможет ли маркетинг обеспечить достаточное количество заявок. Потому что, как правило, входящие — это мелкие и средние клиенты. Если компания хочет продавать мелким и средним, она вполне успешно может существовать на входящих. Когда бренд приобретает известность, он может продавать на таких условиях уже и крупным компаниям. Холодными клиентами занимаются потому, что в В2В маркетолог, который отвечает за привлечение лидов, — редкость.

Совсем другая история — когда хочется продавать именно большим. Собственно, этим я и занимаюсь всю жизнь, потому что компаниям, с которыми я работаю, хочется привлекать энтерпрайз-клиентов, а такие сами не приходят. На них как-то нужно выходить вхолодную. Этому я и учу сэйлзов в рамках моих образовательных курсов. Кстати, на правах рекламы скажу, что 17 января 2022 стартует следующий поток 😉 Осталось одно место. Успейте зарегистрироваться.

А ещё бывает, что компания хочет дальше расти и работать на мелких и средних, но рынок исчерпан и маркетолог говорит: «Я не смогу найти больше лидов». Тогда приходится садиться на холодные звонки. Так что В2В — это не всегда холодные продажи.

Как искать менеджера на холодные звонки?

Хороший вопрос :) На деле самое простое — брать из тех компаний, где хорошие школы холодных продаж. Например, 2ГИС, СКБ Контур, раньше был «Что делать Консалт».

Когда я искал менеджера на холодные продажи, использовал один трюк. Менеджеры по холодным продажам должны быть готовы к возражениям, ведь они постоянно с ними сталкиваются. Так что когда я звонил, задавал стандартные вопросы про опыт, а потом говорил: «Не, слушай, мне кажется, у тебя не получится у нас работать». И замолкал. Есть два типа сотрудников. Первые спрашивают: «А почему не получится?», то есть сразу начинают естественно отрабатывать возражения, а вторые говорят: «Ну, да, наверное, не получится». Понятно, что из вторых холодных продавцов не выйдет.

А можно ли воспитать холодного продавца в команде?

Можно, но только если он до этого не получал входящих. По моему опыту, человек, который сел на входящие, потерян для холодных продаж. Переводить менеджера, который уже попробовал входящие, на холодные продажи — совершенно бесполезная затея. Лучше даже вообще отсаживать менеджеров для холодных и входящих продаж. Как только человек начинает получать входящие, он как зомби становится: «Где входящие?», «Почему нет входящих?», «А входящие будут?». И если ты ему ничего не даёшь, он понимает, что у него всего один путь — брать телефон и звонить.

Поэтому воспитать можно, но важно, чтобы было кому воспитывать. Чтобы процессы были, школа какая-то была, обучение. Если такого внутри компании нет, лучше брать сразу готового холодного сэйлза.

Какие системы мотивации лучше использовать в отделе? Какие механики работают в В2В, ведь это долгий цикл сделки?

Система мотивации может быть совершенно разной, но есть три параметра, которым одна должна соответствовать:

Я считаю, что лучше всего работают прогрессивные шкалы, то есть если ты продал от 0 до 100 000, получаешь 5%, если 100 до 150 — 7%, от 150 до 200 — 10%, и так далее. И нет потолка. Я считаю, что потолок в системе мотивации в продажах — это полная чушь. Потому что есть сотрудники, которые хотят много зарабатывать. Логично, что чем больше денег они приносят компании, тем больше хотят получать взамен.

Я недавно услышал, как один советчик рассказывал, что раньше менеджеры продавали на миллион и получали 5%, а теперь они продают на пять миллионов. Он задался вопросом: «И что же, мы им будем эти 5% платить?». Да, будем! Потому что если менеджер приносит мне вместо одного миллиона пять и хочет зарабатывать больше, я считаю, что это справедливо.

Что в продажах можно автоматизировать и что лучше оставить менеджерам?

Всё, что можно автоматизировать, надо автоматизировать. Задача РОПа сделать так, чтобы продавцы только продавали. Поэтому чем больше автоматизации, тем лучше. Продажники на деле очень ленивые в плане процессных вещей. Если отдать им всё и не автоматизировать, это может плохо закончиться. Будут пустые данные, конфликты. Сделайте всё, чтобы они просто продавали.

На каком этапе жизни компании необходимо внедрять CRM? На какие параметры бизнеса ориентироваться в первую очередь?

Я считаю, что CRM нужна в самом начале. Они бывают разными, я работал с пятью: бесплатная Capsule, Microsoft Dynamics, amo, Pipedrive, Bitrix24. Как только у тебя появляются отношения с клиентами, как только ты нанял менеджера, нужна CRM. Потому что вся отчётность, которую ты потом будешь получать, основывается на платформе. Большая её доля, по крайней мере. Так что систему лучше внедрить как можно раньше.

На какие параметры бизнеса ориентироваться? Не знаю, не могу ответить на этот вопрос. Думаю, если бизнес работает с клиентами, ему нужна CRM.

Если у вас был опыт внедрения CRM в вашей компании, расскажите, с чего начать процесс, как он выглядит на стороне клиента, к чему необходимо подготовить себя и команду?

У меня был разный опыт. Например, когда я пришёл в Calltouch, там уже стояла amoCRM, но система практически не была настроена. В итоге мне пришлось потратить около 350 тысяч рублей, чтобы её донастроить до состояния, когда она реально стала полезным инструментом. Я считаю, что это дорогой процесс, но его обязательно нужно внедрить, оно того стоит.

С чего начать: для начала выбрать платформу. Я для себя выделяю две удобные системы: это amoCRM и Pipedrive. Честно говоря, я не знаю, какая там разница в цене, но мне кажется, эти две платформы самые удобные на рынке. Раньше в amo мне больше всего нравилась функция «Обязательные поля». Плюс там нормальная русская поддержка и есть интеграции с другими сервисами.

Сейчас я работаю с Pipedrive, там тоже есть обязательные поля, да и кастомные интеграции можно настроить. А обязательные поля — это очень полезная штука, потому что, как я уже говорил, менеджеры довольно ленивые ребята, так что важно, чтобы они вносили информацию и не могли её отложить на завтра.

Выбрали CRM? Дальше нужно будет описать свой процесс продаж и настроить его в системе. Важно определить параметры входа на каждый этап воронки и параметры выхода. Сами этапы должны быть понятными и обязательно измеримыми. Например, если у вас этап называется «Демо», то я полагаю, что, если сделка на этом этапе, демо уже состоялось. Я ненавижу этапы в стиле «Переговоры», потому что на этапах, где нет чёткого входа и выхода, обычно сделки и умирают. Таких этапов надо избегать.

А дальше нужно написать регламент работы менеджеров в системе. И конечно, автоматизировать всё, что только можно автоматизировать. Например, если вы хотите, чтобы со свежим лидом связывались три раза, прежде чем его бросить, нужно, чтобы эта задача ставилась менеджеру автоматически. Все три раза. Даже если он забудет, система сама ему напомнит.

CRM — это ещё и контроль. Если не заставлять менеджеров её вести, они и не будут этого делать. Поэтому нужно подготовить себя и команду, что будут наказания за то, что CRM не ведут. Должен быть чётко прописан регламент, где будет указано, как создавать сделку, как её вести и когда переводить на следующий этап, какие поля и как должны быть заполнены, каково наказание за отсутствие задачи в сделке.

Например, когда я работал в Calltouch, у нас было правило: если задача просрочена на пять дней, любой менеджер может прийти и забрать её с любого этапа. Это было обидно для многих в самом начале, но потом отлично сработало: они перестали «хватать» сделки и научились брать ровно столько, сколько смогут довести до конца.

Поэтому, если у вас раньше не было CRM, надо готовиться к контролю команды. При чём очень жесткому.

Как выстраивать и переносить KPI менеджеров в работу с CRM?

СРМ — это просто система. Если вы хотите, чтобы никакая информация для отслеживания вашей системы мотивации не терялась, всё должно быть чётко и прозрачно прописано в регламенте работы с ней.

Как снизить саботаж менеджеров перед CRM и мотивировать их работать с системой?

Пороть! *смеется*. На самом деле двумя способами: мотивацией и демотивацией. Например, те, кто хорошо работает в системе, получают преференции при распределении лидов или больше денег с каждой продажи. Или можно сделать KPI составной: так, KPI равно единице при условии, что 0,7 — выполнение плана, а 0,3 — ведение CRM.

И контроль. Например, сделать дашборд, куда выводить фамилии менеджеров и их ошибки в CRM. Менеджеры не любят быть среди худших, на них это хорошо действует. Ну, или можно разбирать просроченные задачи и сделки без задач и за всё это наказывать. В Calltouch у меня была интеграция с Click Sense, в нём была кнопка «Раздать люлей». Когда я нажимал на неё, все, у кого не было задач в сделках, получали письмо с грозным текстом и ссылками на сделки без задач. Я каждый день за этим следил, и потом это исчезло как феномен. Без таких вот интеграций, когда у тебя много сэйлзов, уже не обойдёшься.

Какими могут стать В2В-продажи в ближайшие пять лет с учётом постоянно появляющихся решений и технологий?

Я думаю, всё больше и больше компаний будут сами учить сэйлзов, делать свои школы, на рынке же совсем жесть, просто нет людей. И это при том, что ищем мы по всей стране. Второе: директора по продажам не хотят возвращаться в офис, так как это сильно сужает поле для поиска кандидатов.

Плюс на первый план выйдут решения для отделов продаж, которые позволяют контролировать работу менеджеров удалённо. Поэтому очень жду в РФ аналога решений вроде Chorus или Gong.

Если вам нужна консультация по построению отдела продаж – обращайтесь к Борису Николаенко, а если есть вопросы по внедрению и настройке CRM – пишите нам, Mailigen.ru.