Как системно управлять меню в условиях перемен: опыт «Донер 42»
Привет, меня зовут Октавиан Низамов, я возглавляю «Донер 42» — это технологичная сеть донерных, стартап Dodo Brands. На огромном неконсолидированном рынке шаурмы (шавермы, кебаба и так далее) мы хотим создать по-настоящему большой и сильный бренд. За тем, как нам это удается, можно следить в Telegram, подписывайтесь на канал. Делимся там новостями, планами, победами и факапами: открыто и искренне.
Этот текст планировался как пост в Телеграм — но получился слишком длинным и прикладным, поэтому я решил опубликовать его здесь.
Кажется, методы и инструменты, которые мы использовали для оптимизации меню, могут быть полезны многим в индустрии, особенно сейчас, в период турбулентности, когда на лету приходится адаптироваться к новым условиям.
Подходы, которые мы использовали, помогли нам максимально прозрачно увидеть целостную картину и принять быстрое, а главное, правильное для бизнеса решение.
Овощи дороже мяса, или что делать, когда непонятно, что делать
Фундамент нашего меню — это донеры в лаваше. У нас их 4 основных вида: Классический, Греческий, Берлинский, Овощной. Каждый представлен в двух размерах: стандарт и макси. Также доступна версия всех этих видов в булке.
С момента открытия мы много экспериментировали с закусками, но почти не трогали донеры. Во-первых, нам — а главное нашим гостям — они нравились, во-вторых, мы искали модель и меню казалось более чем достаточным.
Чтобы привлечь новую аудиторию и раскачать новое время — утро, в начале года мы добавили в меню два донера: Утренний (с омлетом, сыром и картофельными оладушками) и Шалом (с фалафелем и хумусом). Запуск новинок призван был также диверсифицировать ассортимент, а еще, положительно повлиять на Unit Cost.
Дело в том, что для донеров мы используем лучшую часть курицы — филе бедра, без кожи и костей, именно оно дает правильную сочность и вкус. Это самый дорогой наш ингредиент. Добавление в продакт микс позиций без мяса должно было положительно сказаться на прибыльности.
Стремительный рост стоимости овощей в конце февраля не оставил нашим планам шанса воплотиться. Ситуация перевернулась с ног на голову: позиции с овощами вдруг стали догонять и обгонять базовые мясные позиции по себестоимости. Некоторые позиции, например салат айсберг, подорожали вдвое. Прямо сейчас цены на овощи стали немного снижаться, но надежды на возврат к прежнему уровню нет.
Растущие закупочные цены на фоне прогнозов о вероятном падение доходов населения подвели нас к необходимости переосмысления меню. Понятно, что надо добавить доступных продуктов, нет смысла добавлять сложные вкусы и дорогие ингредиенты. Но этих вводных недостаточно для принятия конкретных решений по конкретным продуктам.
Нужно найти баланс между доступностью и прибыльностью, но не в ущерб качеству и вкусу — чтобы возвращаемость гостей не просела.
Тут нужно оговориться, что формат «Донер 42» — это QSR (Quick-Service Restaurant), для нас важны скорость отдачи и количество чеков. Мы не можем просто наплодить тестовые позиции, ввести их в меню и смотреть, как оно там пойдет. Каждый новый ингредиент или операция могут усложнить работу и убить скорость. Не просто и с ценообразованием: прямая индексация по закупочным ценам опасна тем, что перестанут работать «маячки» и все наше меню покажется очень дорогим. Для нашего сегмента это серьезный риск, его нельзя недооценивать.
Поэтому, мы пошли в продуктовую аналитику, чтобы получить целостную картину и не наломать дров, принимая решения по меню и ценам.
Комплексный взгляд на меню или булки-аутсайдеры
Для начала надо оценить, все ли текущие позиции одинаково важны. Невозможно только расширять меню. Чтобы ввести что-то новое, надо от чего-то отказываться. Мы имели интуитивные подозрения по некоторым позициям на основе ежемесячной статистики продаж. Спойлер: наши подозрения не подтвердились и углубленный анализ дал неожиданные результаты.
Опишу кратко наши основные шаги.
Есть несколько базовых методов для анализа меню: рейтинги, ABC-анализ, ролевые и ценовые матрицы. Самый простой метод — это рейтинг продуктов. Рейтинг — это метрика, которая показывает количество проданного продукта на сто чеков. Скажем рейтинг 21 означает, что из ста заказов в двадцати одном присутствует этот продукт.
Этот анализ очень прост и полезен, по нему легко ставить цели по продажам и сравнивать себя с конкурентами, но на одном рейтинге принять взвешенное решение о корректировке меню нельзя. Самостоятельно эта цифра просто поможет оценить, насколько часто продается продукт — и только. Поэтому следующим шагом проводим АВС-анализ – сопоставляем полученные рейтинги с прибыльностью.
Что мы увидели на ABC? Наличие классического и берлинского донеров в категории А нас не удивило, это было ожидаемо. Сильно удивила, можно даже сказать, обескуражила, категория С. В левом нижнем углу оказались все наши донеры в булках и овощные донеры.
Вообще попадание в эту категорию — сразу заявка навылет. Но корректировать меню, опираясь только на АВС, неверно. Чтобы получить полную картину, нужно взглянуть на то, что думают гости — хотят ли пробовать этот продукт впервые, когда знакомятся с нами, а главное, возвращаются ли за ним повторно.
Откуда взять эти данные о клиентах? Не просто так я упомянул «технологичную сеть донерных». У нас есть приложение — оно не только дает нашим гостям совершенно новый опыт, но и помогает нам оцифровывать их поведение. Сейчас более 40% заказов делается в приложении, а не на кассе, так что данные вполне показательны.
Совмещаем АBC с данными о повторных заказах и новых клиентах. Донеры распределяются по зонам:
- Амбассадоры: приводят много новых клиентов, но редко покупаются повторно
- Звезды: полностью оправдывают свое название — приводят много новых клиентов, часто покупаются повторно
- Нишевые: приводят не так много новых клиентов, но за ними часто возвращаются повторно, у них есть своя «ниша», своя аудитория ценителей
- Случайные: новых клиентов почти не приводят, заказываются не часто, от случая к случаю, возвращаемость низкая
Донеры в булке, которые попали в наше поле зрения как потенциальный кандидат на вылет, оказались в категории «случайные», то есть дополнительная аналитика подтвердила наши опасения. А вот овощной донер, который тоже был в аутсайдерах по прибыльности и рейтингам, оказался в категории «нишевые» — то есть защитил свое место в меню.
Решиться на прощание с булками было сложно, даже в нашей команде у них есть преданные фанаты. Весомым дополнительным аргументом против булок стала сложность в операционной работе с ними. Они заметно утяжеляют производственный процесс, требуют больше внимания, чем лаваш: занимают много места при транспортировке и хранении, их надо разрезать и обжаривать перед начинением. Это тормозит работу гриля и требует больше рук.
В общем, по совокупности всех факторов мы решились на вывод донеров в булках из меню. Для начала, только в Москве. У партнеров, стартующих в регионах в этом месяце будет возможность работать с булками. Возможно, там структура спроса будет значимо отличаться от Москвы. Ну и конечно, сейчас наблюдаем, насколько легко фанаты донера в булке перейдут на лаваш.
Определяем будущее: модель ролей и модель ценовых категорий
Проделанная аналитика хорошо работает для выявления лидеров и аутсайдеров в текущим меню. Но эти знания бесполезны для принятия решений по будущему меню и ценообразованию.
Для этих целей мы используем другие подходы: модель ролей и модель ценовых категорий.
Разные продукты в меню играют разные роли. Если каждый квадрат матрицы ролей заполнен, то можно сказать, что меню оптимальное, «сбалансированное». В идеале, для каждой роли желательно наличие не менее одного успешного продукта. Это обеспечивает и легкий вход новых клиентов, и возвращаемость повторных, и долгую лояльность постоянных. Углубляться в описание каждой категории не буду, думаю общий принцип этого подхода по таблице понятен.
На момент заполнения таблицы у нас совершенно был не закрыт блок Margin drivers и Value. Матрица ролей помогла нам увидеть эти «дыры» в меню и понять, чего именно не хватает. Эти знания дали точки опоры нашей команде R&D для разработки новинок. В итоге мы добавили в ассортимент донеры Мексиканский и Тейсти.
Это донеры с экономически эффективными (читай: недорогими) углеводами – рисом и картофелем. Важно, что картошкой и рисом наедаешься, и при этом кажется, что тот же рис в формате закуски — бурито — это интересно и неизбито.
В общем, нам получилось найти баланс между доступностью для клиента, вкусом и прибыльностью. Новинки круто легли в общую канву, закрыли все бреши матрицы.
Кроме матрицы ролей мы распределили наше меню по ценовым категориям. Модель ценовых категорий – это довольно простой, на первый взгляд, но очень важный метод управления меню, который помогает сделать процесс ценообразования более прозрачным и объективным.
Поясню три ключевые категории:
- Супер-доступная: продукты-«маячки» до 200 рублей. Эта категория обеспечивает легкий вход и должна закрывать потребности аудитории, которая чувствительна к цене.
- Лучшая: самые популярные продукты, цены на которые держим максимально выгодными, несмотря на премиальное качество. Нужно быть особенно осторожным с ценами в этой категории, так как клиент сравнивает продукты из этой категории с конкурентами и нам нужно эту конкуренцию выдержать.
- Высокая: наши signature продукты, где маржинальность обеспечивается более высокой ценой. Тут используются самые дорогие и уникальные ингредиенты.
Каждая категория еще не закончена. В планах дорабатывать текущие позиции, экспериментировать, возможно заменять их, дополнять. Наши следующие шаги по меню зависят прежде всего от потребностей клиентов, а также от находок нашего R&D и от динамики закупочных цен. Если овощи будут становится более доступными, то это одни действия, если снова удвоятся в цене, то другие.
Вместо заключения
В условиях экономических перемен надо еще активнее думать о клиентах. Что будет особенно важно для них теперь? Цена? Вкус? Сервис? В любом случае при составлении меню нужно учитывать много факторов и тщательно продумывать решения. В QSR каждая позиция в меню — это пересмотр массы технологических процессов, цепочки поставок, рекламных макетов, обучения сотрудников. Ошибки, которые оттолкнут клиентов, могут быть видны не сразу, а лишь со временем.
Аналитика позволяет увидеть проблемы до того, как они превратятся в катастрофу. А еще помогает принимать меньше неправильных решений. Поэтому мы ее (аналитику) и любим.
Буду рад, если кому-то наши методы покажутся полезными, а также буду благодарен за ваш опыт в оптимизации меню – можно в комментариях или в личку.
Объясните мне дураку, почему во всех reports, которые гуляют внутри вашей company, а не среди заморских инвесторов, нельзя все писать по russian?
Почему вместо Product нельзя написать Продукт, а вместо Price нельзя написать Цены? Для кого эти show-off ? В чем meaning, я просто do't understand?
Ничего лично, just interesting!
смотря какой fabric, смотря откуда приходит fabric, сколько details в этой шаурме
Никаких problem, я поясню за эту особенность.
До недавнего времени компания была ориентирована на международную экспансию. А значит, было много зарубежных потребителей информации, не владеющих русским языком. Поэтому внутренние отчеты и презентации предпочтительно готовились английском, как понятном наибольшему числу контрагентов.
Мы уж не стали для этой статьи перересовывать все диаграммы заново, кажется и так сюжет понятен. Надеюсь, информация была достаточно интересной, чтобы некоторые английские слова не сделали прочтение пустой тратой времени.
А в чем собственно проблема? Английский язык — это стандарт в деловой среде
Спасибо за статью, надеемся, при тиражировании в регионы качество и доступность сохранятся.
Угу, сохранение качества в тираже главный вызов для франшизы.
Согласна с Вами, нужно следить за качеством и репутацией заведения, так как через какой то период времени благодаря сарафанному радио может увеличиться конверсия.