Александр Егоров, Alytics: «Лучше жалеть о том, что попробовал, чем о том, что не попробовал»

На моём канале вышло второе интервью. На этот раз в гости заглянул Александр Егоров, сооснователь сервиса Alytics. Он поделился своим опытом перехода из найма в предпринимательство, рассказал, как они с партнёрами привлекали инвестиции, как нанимали людей и с какими трудностями столкнулись, пока строили бизнес с нуля.

Полную версию интервью смотрите на YouTube

— Расскажи про свой продукт.

Alytics ― это сервис сквозной аналитики и автоматизации контекстной рекламы. Наш продукт для тех, кто измеряет свою маркетинговую активность с помощью цифр. Мы позволяем на лету формировать отчёты и быстро делать срезы аудитории. Делаем это ежедневно, чуть ли не в live-режиме.

Ещё к этому сервису прикручены средства автоматизации рекламы, которые позволяют маркетологам максимально облегчить рутину, чтобы работать не руками, а головой.

— Как появился сервис?

Мы появились десять лет назад.

Я работал в агентствах в области контекстной рекламы. Мне как человеку, работающему руками, понадобился сервис для автоматизации своей рутины. В тот момент у нас была небольшая тусовка лучших специалистов по контексту — человек сто в Москве. Мы очень плотно общались. Я ко всем подходил и говорил: «Вот у меня такая рутинная задача, мне надо то, то и то сделать, есть ли какой-то на рынке продукт?». Все говорили, что такого продукта нет. Кто-то из больших компаний говорил, что они пилят своё своим штатом разработчиков.

Тогда было принято решение попробовать сделать продукт, который будет автоматизировать мои же собственные задачи, но сразу для рынка. И так появился сервис Alytics. Но важно оговориться, что в тот момент он был не сервисом аналитики, а автоматизации контекстной рекламы. В сервис аналитики мы уже повернули позже.

— Ты начинал один или с партнёром?

У меня не было никаких вообще ресурсов, ни возможностей, ни денег, ни знаний, ни умений. Поэтому я искал себе CTO, то есть разработчика, который бы помогал мне это делать, и партнёра, который помог бы строить продажи. Я был силён в маркетинге, но в продажах, в B2B слаб. Я сразу нашёл двух партнёров, и мы стартовали.

— Как это происходило? С чего вы начали?

Хороший вопрос. Сначала я пришёл к СТО и говорю: «Есть такая идея, давай попробуем запилить продукт». Нам тогда нечего было терять, и мы начали. Мы работали по вечерам, по выходным. Получалось, скажем так, не лучшим образом: сдвигались сроки, не хватало знаний. В какой-то момент я понял, что нам нужен ещё человек с коммерческим опытом и привлёк такого партнёра.

Стало понятно, что продукт сложнее, чем кажется. Оказалось, что большие компании, которые делали в тот момент подобный продукт «для себя», не просто так держали команду разработчиков. Это оказалась непростая задача. Через 3-4 месяца мы стали потихоньку искать деньги для того, чтобы уходить с работы, заниматься этим фултайм и нанять команду, чтобы продукт действительно делался.

— Как происходил процесс фандрайзинга?

Это было до 2014 года, когда в России существовал венчурный рынок. Сейчас его не существует в моём понимании. Была куча бизнес-ангелов, были фонды: Almaz Capital, Runa Capital. Поднять денег было тогда не очень сложно.

Наш третий партнёр, который отвечает за коммерцию, по своим связям рассказывал, что мы придумали продукт. Один из его собеседников сказал, что хотел бы побыть бизнес-ангелом. Он выписал небольшой чек, получил за это небольшую долю и за-KPI-ился привести следующего инвестора. Он приводил нас за руку к различным людям с деньгами. Было много отказов. Но было и два согласия практически через пару месяцев.

Человек, который согласился в нас инвестировать, был из сферы недвижимости. Как сейчас говорят, с ментальностью из 90-х: большой офис, куча машин, богатый, но ничего не понимал в IT. Мы ему что-то пытались рассказать про продукт, что-то объяснить про рынок. Он был далёк от этого, но инвестировать согласился.

На следующий день мы понимаем, что попали в какую-то историю из фильма Гая Ричи. Мы решаем вернуть деньги. В тот момент жизнь нам чётко объяснила, что такое профессиональный венчурный инвестор, и что нельзя такие деньги просто брать непонятно у кого.

Потом с нами согласился пообщаться Игорь Рябенький — самый известный бизнес-ангел в России. В тот момент он уже был успешен, у него было 20–40 инвестиций в России, в том числе в «Профи.ру» (Eruditor Group). Так получилось, что я на первую встречу я не попал. Парни поехали без меня и он их разнёс. По сути, мы проиграли питч инвестору.

То есть, если клиент в тебе сомневается и материт тебя на встрече, ты должен его в ответ материть. Тогда он поймёт, что в тебе есть какая-то сила.

Я понимаю, что нам нечего терять. Звоню ему, он начинает меня грузить негативом. Я понимаю, что терять нечего, и начинаю его в ответ прессовать и при этом накидываю своё видение, почему этот продукт будет жизнеспособен и на чём можно заработать.

И в какой-то момент я говорю: «Игорь, ты вообще ничего не понимаешь в нашем рынке. Не хочешь — не инвестируй!». На этом мы закончили. И через сутки Игорь говорит: «Окей! Давайте инвестировать». Я, конечно, офигел.

Я не рассчитывал на успех. Я стал анализировать, что же произошло, и понял.

Многие венчурные инвесторы, включая Игоря, инвестируют не в идею. Они ничего не понимают в твоём рынке, в твоём продукте. Они инвестируют в команду, в людей. Нас он просто испытывал, проверял. Что я за человек, готов ли я драться за то, что я придумал, готов ли биться до конца.

Я думаю, что это сыграло ключевую роль. Он выписал чек.

— Как изменилась работа в компании после первого чека от Рябенького?

Глобально ничего не изменилось. Нам нужно было просто продолжать. Продукт уже был близок к завершению. Мы добавили разработчиков, начали формировать маркетинг и взяли одного сотрудника в поддержку. По сути мы продолжали делать то же самое, но чуть-чуть увеличили объём команды.

— Когда появились первые клиенты?

Мы реализовали классический подход: до запуска продукта сделали лендинг, на нём в три абзаца описали наши фичи и открыли регистрацию. Стали собирать первые лиды, они каким-то образом сами приходили.

Запустились мы 1 апреля 2013 года и к этой дате за несколько месяцев набралось то ли 50, то ли 100 лидов. Два клиента пришло с рассылки, каждый на 5 000 рублей.

Продукт был сырой, корявый, кривой, но клиенты начали им пользоваться.

— Как дальше дело было, как развивался продукт?

Путь был, прямо скажем, непростой. Мы продолжали пилить продукт, но в тот момент не было продуктового подхода, не было понятия product-market fit, ничего не было. Было просто желание делать стартап. Мы пилили продукт, исходя из своего ощущения и видения, не брали фидбэк у пользователей, делали какой-то маркетинг, на конференциях выступали, стенды покупали, пиар самопальный делали. Но быстро разрабатывать не получалось. Мы делали не всегда то, что на самом деле было нужно клиентам.

Но какой-то момент у нас в клиентах оказался европейский Airbnb. Там работал выходец из России, видимо, он где-то прочитал о нас, и мы его зацепили.

Мы начинаем разбираться в чём дело. А дело в том, что ему не хватало элементарных вещей в продукте для удобства. Он давал нам фидбэк, а мы на это закрывали глаза, потому что у нас была стратегия — напилить фичи, а потом их улучшать. В общем, он уходит.

Мы расстроенные, заплаканные начинаем думать, что произошло. И приходим к очень простому выводу: нужно слушать клиентов! Особенно крупных и известных клиентов. Ориентироваться на их «хотелки».

И в тот момент мы меняем с тактику разработки продукта: начинаем собирать фидбэк от клиентов и сортировать их по чеку. Банально, но это действует. К нам начинают приходить крупные клиенты, агентства, inhouse-клиенты. Мы начинаем очень фокусно на них работать и удерживать их долгое время.

— Всё это время у вас фокус на автоматизацию контекстной рекламы, а когда появилась сквозная аналитика?

Это тоже был знак с рынка. История такая: мы неплохо себя чувствовали в рынке автоматизации контекстной рекламы, но в какой-то момент упёрлись в потолок. В тот момент на рынке существовало четыре системы автоматизации, то есть три наших прямых конкурента.

К тому же он уже попилен между системами автоматизации. Плюс рынок начинает меняться: Яндекс развивает свою Метрику, Google подтягивается, и мы упираемся в потолок. Мы стали думать, куда нам повернуться, и увидели рынок сквозной аналитики. С технологической точки зрения — это то же самое, но с некоторыми изменениями.

Но с точки зрения покупателя, целевой аудитории и паттерна использования — это абсолютно разные вещи.

Это была примерно такая же история. Мы делаем «дрель», а будем делать ещё и «блендер». Этот рынок показался нам большим, и мы пошли делать сквозную аналитику. Первую версию мы делали около года. Стали менять позиционирование и маркетинг. Даже запустили свою конференцию «День сквозной аналитики».

К нам пошли клиенты, и мы снова столкнулись с существенной проблемой. Сквозная аналитика — это интеграция двух больших областей. С одной стороны, это рекламные каналы Яндекс. Директ, Google Ads, ВКонтакте. А с другой — продажи компании. Откуда их взять? CRM-системы. При этом все пользуются этими CRM-системами по-разному. И оказалось, что не так просто интегрировать CRM-систему к себе в продукт с учётом паттернов использования.

Приходит клиент, ты интегрируешь его в CRM-систему, а потом оказывается, что там много нюансов, и ты их не учёл. Клиент недоволен. Это происходит один раз, два, три, а потом команда начинает от этого уставать, выгорать, увольняться, меняться. В общем, было много проблем, и мы долго с ними боролись. Нам понадобилось много времени, чтобы подготовиться технически, перестроить процессы, ввести новые юниты. Но в итоге мы справились, и процесс был налажен.

— В какой момент вы вышли на окупаемость?

Мы очень быстро достигли окупаемости. Игорь Рябенький дал два транша, каждый сгорал примерно за год. То есть через два года мы вышли на окупаемость и дальше развивались чисто на свои, больше не привлекали денег.

— Вы всегда ориентировались только на локальный рынок?

Фактически да. Конечно, у нас всегда внутри были обсуждения про западные рынки. Но мы молодцы, что мы не совершили эту ошибку и не пошли туда. У нас быстро появилось понимание: чтобы попробовать выйти на какой-то западный рынок, нужен миллион долларов. Отсутствие венчурного рынка в России нам закрывало все ходы. Плюс в продукте было legacy, завязанное на российских инструментах. Например, при подключении сквозной аналитики у нас был обязательный пункт — подключить Яндекс.Директ.

То есть получается, чтобы выйти на западный рынок, надо было сильно обновить платформу. А это долго. Мы не стали этого делать. И, кажется, это было правильным решением. Мы бы и в России не росли и не развивались и, скорее всего, на Западе. Нам бы не хватило ни денег, ни готовности платформы, ни опыта.

— Как изменились процессы продаж за время существования компании?

Вначале у нас не было отдела продаж. У нас был PR и служба поддержки. Но когда мы поняли, что можем продавать крупным рекламодателям и агентствам, мы стали формировать отдел продаж. Он абсолютно классический. У нас работает B2B-маркетинг. Это в основном ивенты.

На ивентах мы набираем кучу лидов. Потом делаем холодный прозвон этих лидов. Тех, кто интересуются, передаем в отдел продаж. Отдел продаж дожимает их до первого чека. Если мы говорим про сквозную аналитику, то дальше этот чек передаётся в отдел интеграции. Примерно к такой длинной цепочке и концепции мы пришли.

— Кроме мероприятий, что ещё в маркетинге работает?

PR. То есть любой экспертный контент работает. Работает контекстная реклама. Рынок сформирован, спрос сформирован. Понятия «сквозная аналитика» и «автоматизация» известны рынкам. Люди, когда им что-то нужно, идут в поиск Яндекса, в поиск Google, и это неплохо работает. Ну и партнёрство. У нас есть несколько партнёров: кто-то занимается маркетингом, кто-то внедрением CRM, кто-то консалтингом. Они нам за процент приводят клиентов, подключают их. Это наши основные маркетинговые каналы сейчас.

— Ивенты онлайн или офлайн?

Мы делаем и то, и то. Правда, сейчас уже меньше. Конечно, офлайн работать лучше. Вообще фишка любого ивента — личное знакомство. Когда мы делали офлайн-ивенты, эффективность была намного выше. С 2020 года всё перешло в онлайн: мы собираем больше людей, можем делать не одно мероприятие в месяц, нам легче и проще всё организовать, но эффективность снижается.

Тебя воспринимают просто как лектора, а в офлайне — как эксперта, с которым можно поговорить, задать вопросы. А если мы ещё увиделись с кем-то из аудитории раза три подряд на каких-то конференциях, то всё, это значит, что мы уже практически близкие люди. Как только возникает необходимость в нашем продукте, человек сразу идёт к тебе, потому что он тебя лично знает.

— На чём всё написано?

Core-язык — это Python. Но самое сложное — это хранение данных. Там ClickHouse.

— Технологии за 10 лет поменялись. Вы переписывали продукт?

Хранение данных у нас не всегда было на ClickHouse. Он же на рынок пришёл 3–4 года назад, а начинали мы 10 лет назад. Как минимум один раз мы переписали core-часть сервиса и много раз ещё фоново к этому подходили.

Вывод, который я сделал спустя много лет — надо делать какую-то одну штуку в продукте за раз.

Когда начинали, у нас было три фичи:

Сейчас понимаю, что если бы мы делали какую-то одну, возможно, у нас не было бы такой огромной legacy.

В какой-то момент у тебя три продукта, они связаны, там ещё это legacy, и ты начинаешь упираться в потолок развития. Единственный выход — полностью переписать платформу. Мы через это проходили. И наши конкуренты через это проходили. Это тебя как предпринимателя убивает. Тебе надо продавать, у тебя есть какой-то вижн, а команда не может, она на месте буксует. Надо переписывать.

Год-два ты переписываешь основную часть, а потом ещё фоново допереписываешь. И всё это конкурирует с фичами. Это убивает драйв, и его потом нужно восстанавливать. Мы через это проходили с болью, но прошли.

— В какой момент вы поняли, что нужно переписывать?

Когда мы переключились на сквозную аналитику, поработали в ней годик, поняли, что для того, чтобы в этом рынке конкурировать, нужно существенно переписать продукт. Тогда этот процесс и запустили. То есть года четыре назад, наверное.

— Что изменилось в операционке за время жизни компании?

Я начал по-другому нанимать людей, научился основные core-позиции закрывать правильно. Это сильно скинуло с меня операционку. Как стартапер ты делаешь всё. Но, как только ты готов отдать, например, продажи, саппорт, отдел интеграции, финансы другому человеку и просто трекать его раз в неделю, у тебя операционка принципиально меняется. Ты начинаешь о чём-то другом думать. Если на старте у меня операционка занимала 60–70 часов в неделю, то сейчас — 30% моего рабочего времени.

— Сколько сейчас человек в команде?

Чуть больше двадцати.

— Ты говоришь, что нанимал руководителей. Расскажи, как нанимать руководителей, нелинейный персонал? Какой у тебя подход?

Очень важный момент: большая часть руководителей у нас вырастает изнутри. Но, если мы всё-таки нанимаем кого-то на руководящую должность, стараюсь нанять человека, который ещё не дорос до этой позиции, но уже близок к ней. Во-первых, при таком раскладе ты его подстроишь под себя частично. Во-вторых, у него будет стимул расти, будет мотивация, ему будет легче встроиться, потому что он не видел, как в других местах это устроено. Таким образом, у меня получались наиболее удачные наймы. Это касается концептуального подхода.

А так, найм — это всегда про людей. Чтобы удачно нанять человека не только на руководящую позицию, но даже на самую линейную или низкую, тебе нужно найти человека, который с тобой совпадает по ДНК, по взгляду на мир, по культуре, по подходу к жизни, по действиям в тех или иных ситуациях. Это второй ключевой момент. Третий: у меня гиперответственность, и я всегда стараюсь найти гиперответственных людей. Это всегда работает. И ещё!

Если кажется, что ты нашёл человека, но в нём есть одно маленькое «но». Оно всегда проявляется! Поэтому ключевой момент: не договаривайся сам с собой. Если ты в чём-то сомневаешься, лучше ищи дальше.

— У тебя был неудачный опыт найма готовых руководителей?

Да, конечно. Мы нанимали директора по маркетингу и руководителя в отдел продаж. Неудачно. Это «но» срабатывает и всегда приводит к тому, что ты не решаешься уволить человека очень долго и опять начинаешь с собой договариваться. По-моему, есть даже какая-то книжка, которая говорит о том, что нужно быстрее увольнять людей. Это эффективнее, чем пытаться человека вытянуть за уши, куда тебе нужно.

— Нанимай медленно, увольняй быстро. Хорошо, на чём сейчас вы фокусируетесь в компании, в продукте? Какие приоритеты?

Мы сейчас с продуктовой точки зрения ничего нового не пишем. Мы находимся в режиме поддержки того, что у нас есть. Это осознанный выбор. Конкуренция изменилась, непонятно куда движется рынок. На это наложился уход западных рекламных инструментов: Гугла, Фейсбука, Тик-тока.

Мы находимся в этапе экспериментов, в поисках новых векторов. И один из них, который мы проверяем ―это кастомная автоматизация рутинной рекламы. Мы заметили, что у наших клиентов есть такая потребность.

Свежий пример: приходила компания, которая хотела изменять свои рекламные креативы или менять рекламный бюджет в зависимости от трендов болезней. Условно, если сейчас эпидемия гриппа, значит, у них меняется реклама. Им нужна такая автоматизация, которая пойдёт по API в определённый источник с данными об изменении болезней, дёрнет какие-то метрики и что-то изменит в их рекламной стратегии. То есть сейчас мы тестируем разработку кастомных автоматизаций. Возможно, есть рынок, который позволит нам вырасти в этой нише.

— Ты переходил из найма в предпринимательство, у тебя были ещё другие проекты до Alytics, как предпринимателя?

Да, это не первая попытка. Было, ещё как минимум две. Первая — мы делали интернет-магазин. Это было очень давно, когда интернет-магазины только начинались. Мне на глаза попался человек, который привозил в Россию отопительное оборудование: батареи, котлы. Я говорю: «Давай, мы интернет-магазин откроем, будем продавать твои котлы у себя и зарабатывать на этом». Он согласился, мы сделали сайт, начали продавать.

В какой-то момент нам прилетает заказ на 200 тысяч рублей. 2009 год. Машина тогда стоила 300 тысяч. У нас был курьер, на четвёрке ездил. Он берёт этот заказ, привозит в какой-то дом, отгружает, двери перед ним закрываются, люди пропадают. Денег он не получил. Всё! Это было мошенничество, и мы на него попались. Мы даже в полицию не стали заявлять. Поняли, что гиблое дело.

Но ещё мы тогда поняли, что можно продолжать заниматься этим бизнесом, но нужно делать это по-другому, системно. Там очень много операционки, много проблем. Этот интернет-магазин мы продали тому поставщику. 200 тысяч мы потеряли на заказе, а продали магазин за 300. Перекрыли издержки.

— Это первая попытка. Ты ещё говорил про одну.

Была попытка создать рекламное агентство. У меня был большой опыт в рекламных агентствах и партнёр, с которым мы решили это запустить. Мы готовились, клиентов прорабатывали, но я в какой-то момент понял, что это тяжело совмещать с основной работой. Партнёр тоже передумал. В общем, как-то это всё очень быстро заглохло. Буквально за пару месяцев.

— Как у тебя прошёл переход из найма в предпринимательство в личном плане? Что для тебя поменялось?

В тот момент мне было 23-24 года. Я хорошо зарабатывал. Был руководителем отдела контекстной рекламы в одном крупном стартапе. Мне хватало денег квартиру оплачивать, с невестой на Мальдивы раз в год слетать. По тем временам это было вообще круто, но почему-то мне всё время хотелось попробовать что-то своё.

При запуске первые несколько месяцев совмещали основную работу со стартапом. Когда я понял, что продукт уже скоро будет готов к выходу на рынок, я уволился.

Прочитайте конспект первого интервью на моём канале:

Я пишу о бизнесе и разработке B2B онлайн-сервисов в России в своём телеграм-канале. Подписывайтесь, чтобы не пропускать новые выпуски интервью с предпринимателями и экспертами из этой ниши!