Изменения, которых все ждали

Как в условиях всеобщей тревожности (от которой все ещё никуда не деться) строить комфортную и эффективную работу в командах. Третья часть кейса про отношения внутри компании в условиях идеального шторма от executive-коучей консалтингового проекта “Земля стратега” Александра Савкина и Ольги Зуевой.

Часть первая. «Людям плохо! Сделайте хорошо!»
Часть вторая. Как стресс на самом деле влияет на команду, а вы этого даже не замечаете.

Мы проводили для одной крупной компании с бизнесом в разных отраслях (B2B-сервисы, онлайн маркеты, служба доставки и др.) сначала групповой тренинг для топ-менеджеров 20 человек, после чего работали с командой 200 человек. Обращаясь напрямую к чувствам сотрудников, помогли увидеть каждому свои усталость, раздражение и негативные переживания, и дали действенные инструменты, которыми можно пользоваться в стрессовой ситуации.

Начинать распутывать проблемные отношения внутри команд стоит с абсолютной искренности с собой. Следующий шаг - абсолютная искренность с другими. Если быть точнее - вторая ступень - проговорить свои мысли, страхи и надежды в присутствии команды. Честное проговаривание того, что происходит внутри, вызывает несколько эффектов. Происходит калибровка собственной нормальности, объективное восприятие без драматизации, взаимопомощь.

Когда делятся похожими переживаниями, у каждого происходит понимание: «я нормальный(ая)». После сессий мы часто слышим именно это: “Я думал, что это я такой слабый, деградировал и не справляюсь с ситуацией. Но теперь понял, что со мной все в порядке”. Это в той или иной мере присуще каждому, и это нормальная реакция на ненормальную ситуацию».

Что именно изменилось в команде после нашей совместной работы:

1. Снялось разрушающее напряжение. Психологических «тектонических трещин», которые проходили между людьми, не стало. Они либо исчезли, либо сгладились до приемлемого уровня. Сотрудники стали выполнять договоренности, обращаться друг к другу с вопросами и запросами о помощи, стали вместе думать о будущем. В команде снова зазвучало «мы».

2. Усилился фокус на людей. Если раньше преобладало отношение-функция «я плачу тебе деньги, что еще надо?», то теперь больше внимания стало уделяться людям, их состоянию, заботе о них. После совместной работы все отмечали, что «человеческого» в компании появилось больше, а благодаря этому и отношения выстраиваются по-другому. В компании впервые появились well-being программы, которые охватывают в том числе заботу о семьях сотрудников. Уже на второй сессии команда аплодировала HR-специалисту за то, что ей удалось сдвинуть сразу несколько вопросов.

3. Доверие вышло на новый уровень. Появилось доверие другого уровня и свойства: люди стали видеть друг друга как личностей, а не просто коллег. Обычно для доверия такого качества «нужно съесть пуд соли», но здесь процесс деления чувствами и переживаниями в безопасном пространстве помог увидеть общий корень. На уровне поведения это стало заметным по отзывам самих сотрудников: «Я стал своевременно отвечать на запросы коллег — не так, как того требует регламент, а быстрее».

4. Компания стала более «антихрупкой». Это стало возможным благодаря эволюции позиции руководителей. Если раньше они однозначно говорили «будет так», то сейчас они говорят «да, будет так, но…». Как следствие, появились новые идеи, направления, люди и представительства. По всем параметрам компания стала более антихрупкой и жизнеспособной, готовой к постоянным изменениям.

5. Люди поверили в свою силу и стали использовать ее. Когда мы фиксировали на флипчарте мелкие, но важные вопросы, требующие решения, доска быстро заполнилась. Люди посмотрели на список и удивились: «Это же так просто! Почему мы раньше этого не делали?». Сотрудники быстро прошлись по списку, выполнили задачи, при этом отметили свою возросшую силу и реальную способность влиять на систему. Хотя из точки, в которой коллектив находился до нашего тренинга, даже эти «задачки» казались нерешаемыми.

6. Организационные вопросы стали решаться гораздо быстрее. После того, как мы разобрали эмоциональную и психологическую стороны, препятствий для оперативного решения оргвопросов не стало. Помогла и синхронизация по целям: куда идет компания, где есть возможность что-то менять и где ее на текущий момент нет.

7. Вернулся здоровый азарт достижений. Не тот трудоголизм, которым люди глушат проблемы, а нормальный, вдохновляющий и двигающий вперед. Появился блеск в глазах, и мы услышали фразу: «Это казалось нереально, но мы это делаем вместе. И показатели дашборда говорят, что цель приближается к нам».

8. Выросла «договороспособность». Если раньше люди могли включать режим «итальянской забастовки» или открыто саботировать планы, просьбы и требования, то теперь качество и эффективность взаимодействия даже превзошли докризисный уровень.

9. Появилась уверенность в будущем. Сотрудники увидели, и убедились в том, что и у них в этой компании, и у нее самой, есть будущее. Команда пересобралась, поверила в лидеров, в себя и в общий успех. Теперь у команды есть «портфель» с инструментами стратегирования, благодаря которому они собрали свои цели, стратегии и планы. Так появились видение на 10 лет и стратегия на 3 года. У каждого руководителя на этой линии времени есть свои конкретные стратегические проекты, которые их вдохновляют на движение вперед.

10. Руководители поделились инструментами и методологией с остальными. В рамках этого тренинга мы работали с топ-менеджментом компании — около 20 человек. Результат им так понравился, что они захотели такого же эффекта и для своих подчиненных. Базовые принципы, которых удалось достичь на первом уровне, стали передавать дальше. Мы создали условия, в которых топ-менеджеры делятся навыками со своей командой.

Эти 10 пунктов иллюстрируют достижимые результаты, которых стоит и, более того, можно достигать. Времена и условия работы меняются, но к ним можно адаптироваться и найти тот формат, который будет максимально эффективен для вашего рода деятельности, типа команды, бэкграунда. У каждого свой путь распутывания проблемных узлов и узелков внутри команд, но и результаты будут те, которые нужны именно вашему бизнесу.