Мы привыкаем жить и работать в новом мире, где «чёрные лебеди» прилетают всё чаще, а планировать даже на несколько недель вперёд получается всё реже. Какие навыки нужны современному эйчару? Как балансировать между бизнесом и людьми? Как стать агентом изменений и помочь трансформации компании? Разбираемся с HRD, HR-экспертами и СЕО.
Ответить на эти и другие вопросы, затронутые в этой статье, помогли спикеры Глобального HR-форума — их цитаты и идеи взяты из докладов на Персонал Экспо в Москве. Новый HR-сезон организаторы Персонал Экспо — HR-сообщество «Как делать» — откроют 9–10 апреля в Санкт-Петербурге: более 2 500 HR-лидеров, 140 экспертов в деловой программе, 8 конференц-залов с разными HR-активностями и свыше 100 компаний-провайдеров с готовыми решениями под разные HR-задачи на одной площадке Глобального HR-форума. Подробности и регистрация на personalexpo.ru.
Стратегический партнёр бизнеса
Во многих продвинутых компаниях сегодня существует явный тренд на позиционирование HR-функции как главного партнёра бизнеса. Бизнесу сегодня нужны не исполнители, а стратеги, интеграторы и команда быстрого реагирования в одном лице. Топ-менеджмент заинтересован в доказательном HR, именно поэтому задача специалистов по управлению персоналом — показать результаты сделанного, копнуть глубже, кинуть дальше, побежать быстрее конкурентов.
«HR должен говорить на языке цифр», — звучит абстрактно. Мы, например, приходим к бизнесу и приводим 15—20 разных метрик, которые мы наблюдаем: текучесть, вовлечённость персонала, результаты exit-ов, причины отказа кандидатов, аналитику по тайным кандидатам. И это более убедительно, чем слёзы эйчара: «Вакансия в работе 223 день — ничего не могу сделать!».
Разумеется, даже в нынешние непростые времена не все управленцы готовы слушать, но стучаться к топ-менеджменту и линейным руководителям, рассказывать им, что происходит на рынке труда, анализировать и приводить цифры по ситуации в компании, активно следить за тем, что делают конкуренты и не отставать, — точно стоит, чтобы не остаться без людей, а потом и без бизнеса.
Люди и изменения
Те стратегии, подходы, инструменты, которые работали несколько лет назад, больше не приносят желаемых результатов. Универсальных рецептов, как сделать так, чтобы всё было хорошо, увы, не существует. В итоге HR становится главным агентом изменений не только внутри своей команды, но и в компании, потому что бизнес-процессы приходится «перепрошивать», учитывая реалии внешней среды и запросы бизнеса. Звучит хорошо, но на деле сотрудники нередко сопротивляются нововведениям и не поддерживают перемены. Почему так происходит?
Мы забываем о законе сохранения энергии, который существует в природе. Всякий раз, когда мы убеждаем кого-то отказываться от старых привычек, взглядов и предпочтений в пользу новых, есть большая вероятность столкнуться с сопротивлением, а всё потому, что мозг — наш самый энергоёмкий орган, для него естественно использовать старые шаблоны и экономить ресурсы организма.
Животный мир безоговорочно принимает изменения, например, при угрозе. Нередки случаи, когда несколько стай объединяются в одну перед лицом большего врага. Это работает только при создании крайне неблагоприятных условий. Но в случае с компанией есть два варианта исхода. Первый — люди пойдут совершать трудовой подвиг, второй — начнут рассылать резюме по более конкурентоспособным компаниям. Получается, когда у персонала нет права выбора, можно применять ужесточения, угрозы банкротства и прочее, но на рынке труда сейчас ситуация иная: при давлении велик шанс, что люди уволятся, причём уволятся лучшие.
Ответ, как внедрять проекты изменений не под давлением, а эволюционным путём, опять же, можно подглядеть в живой природе. Среди человекообразных обезьян есть категория членов стада, которая отвечает за освоение нового — это молодые нестатусные подростки. С одной стороны, они абсолютно неавторитетны. С другой — их позитивный опыт сразу перенимают те, кто их любит — их матери — ранние последователи инноваций. Дольше всех сопротивляются изменениям авторитетные статусные самцы и доминант — глава стада. Как эту историю перенести в корпоративный мир? Высокие руководители, как правило, меньше всех заинтересованы в инновациях: у них уже есть статус, авторитет, отлаженные механизмы, а молодым специалистам, напротив, может быть интересна тема внедрения нового, если использовать подходящие инструменты для их мотивации.
В компаниях происходит инфляция поощрений и запрет наказаний. Главный пряник для сотрудников сегодня, помимо зарплаты, — их капитализация на рынке труда: «Сколько будут стоить мои навыки и компетенции, если проработаю в компании 2–3 года?». Задача HR — упаковать каждую роль, должность таким образом, чтобы «продать» её кандидату.
Не стоит забывать и о тех изменениях, которые должны затрагивать HR-процессы. В частности — подбор. Одна часть всего этого — автоматизация, чтобы увеличивать скорость и эффективность операций. Вторая — преодоление стереотипов и работа с нанимающими менеджерами (твёрдое «нет» эйджизму, работа с соискателями с инвалидностью, подростками, «полосатыми воротничками» и другими новыми целевыми аудиториями кандидатов). Из этой темы вытекает следующая — найм, оценка и развитие персонала на основании навыков — skill-based.
Skill-based подход
Подобный подход означает, что любую компанию можно представить в виде конструктора, детали в котором — даже не люди, а задачи, которые они выполняют. При ближайшем рассмотрении в «коробке» с большей вероятностью каких-то элементов окажется в избытке, а чего-то точно будет не хватать. Разобраться, чего именно недостаёт, а потом придумать, как именно, с помощью каких инструментов этому быстро и качественно научить конкретного сотрудника, — ответственность T&D-менеджера.
Когда уже всё разложено «по полочкам», на помощь приходит task-based ассессмент — оценка по ролям/задачам. В идеальной вселенной уже на входе человека в компанию HR должен понимать, получится ли «натаскать» его до нужного уровня, если новичок пока не дотягивает, и насколько быстро он может «вырасти» в конкретной организации.
Главное отличие от оценки по компетенциям в том, что здесь мы оцениваем человека по уровню эффективности решения типовых для его должности задач, а не по свойствам личности, необходимым для успешного выполнения работы.
Роль — совокупность связанных между собой задач, относящихся к определённой области или цели деятельности. Когда руководитель или эксперт решает эту совокупность задач, преследуя эти цели, он выполняет роль. Возьмём роль эксперта-наблюдателя. Какие задачи он выполняет? Проведение интервью, наблюдение, написание отчётов, предоставление обратной связи. Внутри этого легко понять, как человека развивать, что у него «западает», а что работает идеально. Никто не говорит, что оценку по компетенциям нужно забыть. Иногда, и правда, важно понять «про человека», в фокусе внимания не должность, а его качества — это про идеологию HiPo. Но роли прямее, точнее и быстрее помогают ответить на главный вопрос: справится ли конкретный человек на этой конкретной должности или нет.
Работа с ролями, а не с компетенциями, позволяет сразу увидеть результат — насколько успешно сотрудник делает свою основную работу. Плюс — научить человека исполнять роль проще и быстрее, чем развивать компетенции.
Человекоцентричность
Человекоцентричность — ещё одна история, которая должна быть на повестке у любого HRD и топ-менеджера. Эйчары учатся «оцифровывать» работу каждого сотрудника и фокусироваться на повышении эффективности его труда, благодаря созданию бережной, развивающей и мотивирующей среды в компании.
Внутри компании нужно создавать среду, где будут, во-первых, счастливые клиенты, во-вторых, счастливые сотрудники. У нас работают 400 человек, и генеральный директор всегда спрашивает прямо: «Где те люди, которые должны создавать ценности для других? В мире 8 миллиардов человек, из них мне нужно всего 400!. Так что если из этого разговора получается, что для всех в компании просто нужно «создавать особую среду», то нет!
Ни для кого не секрет, что запросы соискателей за последние три года резко изменились. Ещё во время пандемии многие люди пересмотрели своё отношение к работе, сменили ориентиры и ценности. Это напрямую сказывается на HR-стратегии. По опросу Работа.ру, 41% компаний работают над развитием бренда работодателя, каждая третья — развивает систему рекомендаций, 16% предлагают сотрудникам гибкий формат работы и удалёнку. И стоит обратить внимание на ещё одну важную цифру как примету времени: в два раза выросло число работодателей, которые увеличили, разнообразили, расширили или вообще начали предлагать социальный пакет. Всё это — ответы на вызовы нового времени. С другой стороны, большинство развитых компаний идут в сторону повышения производительности труда. Это можно сделать только одним способом — погрузившись во все бизнес-процессы, а это значит — измерять, анализировать и оптимизировать не только процессы в HR, но и в других подразделениях. Кто-то может сказать, что это не работа HR. Но вряд ли пять лет назад кто-то мог предположить, что HR станет главной опорой людей и бизнеса. А ведь стал. Обсудим на Персонал Экспо в Петербурге 9–10 апреля? Уверены — нам будет, о чём поговорить с экспертами!