Клиентская поддержка 2.0: как мы создавали отдел заботы о клиентах в b2b стартапе

700 обращений в день и более 20 тыс. в месяц — такова «мощность» работы отдела заботы о клиентах HRlink (а всего у нас 800 тыс. пользователей). 96% клиентов положительно оценивают качество и скорость ответа на свой запрос. Рассказываю, как организовать клиентский сервис с вау-эффектом.

Привет! Меня зовут Ксения Нейман, я руководитель отдела заботы о клиентах HRlink.

HRlink — молодой, быстро развивающийся стартап в b2b сегменте. Для того чтобы лидировать на высококонкурентном рынке и выделяться среди огромного числа цифровых сервисов для бизнеса, мы сфокусировались на обеспечении безупречного клиентского опыта. И первым делом создали отдел заботы о клиентах, в котором эффективность измеряется не количеством закрытых обращений, а качеством ответа на каждое из них.

Выручка компании в прошлом году увеличилась более чем в 4 раза, до 400 млн рублей — и в этом есть заслуга отдела заботы о клиентах. Кратный рост мы ожидаем и в текущем году. Вот несколько правил, которые позволили нам превратить стандартную функцию поддержки в клиентский сервис с вау-эффектом.

Мы работаем в b2b сегменте. Это значит, большинство обращений в службу поддержки HRlink исходит не от тех людей, которые принимали решение о покупке нашего сервиса. Обычно к нам приходят рядовые пользователи — сотрудники, кадровики, которые столкнулись с трудностями в процессе настройки или работы с сервисом.

Это накладывает определенный отпечаток на процесс коммуникации. С одной стороны, люди могут быть более терпеливыми и сосредоточенными, ведь они заинтересованы в результате. С другой — повышенная ответственность заставляет их больше нервничать — это же не просто заказ такси.

Для того чтобы снизить градус напряженности и упростить взаимодействие с пользователями, мы стараемся минимально вовлекать их в процесс решения проблемы, исключать лишние действия. Как правило, мы сами подключаем нужных специалистов как с нашей стороны, так и со стороны клиента: например, если задачу не решить без участия HR-а или системного администратора. Пользователь же получает готовую пошаговую инструкцию с конкретными действиями, которые ему необходимо предпринять.

Идеального цифрового сервиса не существует. Даже в самом лучшем продукте рано или поздно найдется баг, или же пользователь просто не сможет разобраться в какой-то из функций. И миссия клиентской поддержки — как ее видят наши специалисты службы заботы — состоит в том, чтобы минимизировать неудобства для клиента и сделать процесс использования сервиса максимально гладким.

Пользователю должно быть комфортно общаться и со службой поддержки. Поэтому важную роль в нашей работе играет эмпатия. Необходимо, подстроиться под темп человека, под то, как он воспринимает и понимает информацию. Например, с кем-то нужно говорить медленнее, с кем-то — быстрее. Может отличаться и манера ведения диалога.

Для того чтобы лучше понимать клиентов и их психологию, мы запустили внутреннюю программу обмена опытом и тренинги по клиентоориентированности. В рамках таких встреч каждая команда разбирает вместе с руководителями и наставниками, как отрабатывать самые сложные обращения. Если же кому-то из сотрудников попался в работе нерегламентированный случай, он или она выясняют, какой порядок действий был бы наиболее приемлем. Самые интересные сценарии и методики вносятся в рабочие инструкции, для того чтобы использовать их в будущем.

Там же сотрудники учатся определять психологическое состояние клиентов. Так, на самом простом уровне показателем излишне эмоционального диалога в устной речи могут стать односложные ответы на вопросы и резкий тон, а в письменной — капслок или оскорбления. На деле все гораздо сложнее — опытный специалист может определить состояние пользователя даже по форме приветствия.

Мы с самого начала говорим сотрудникам, что с нашим сервисом могут работать люди с очень разным уровнем технических навыков. И еще на этапе собеседования часто просим воспроизвести какие-то сложные практические кейсы. Например, можем спросить, как бы соискатель объяснил пожилому пользователю с невысоким уровнем цифровых компетенций, что такое браузерная строка.

Даже сейчас люди далеко не всегда знают, как сворачивать приложение на телефоне или найти поисковую строку. И нет, я не преувеличиваю. В практике одной из моих коллег недавно случился примерно такой диалог:

С тех пор я иногда использую этот пример как эталонный для объяснения случаев, когда недостаточно просто что-то объяснить. Надо упрощать настолько, чтобы получилась лисичка на шарике. Иногда приходится брать телефон, просить коллег, чтобы скриншотили шаги — только так можно объяснить человеку, какие кнопки на экране ему нужно нажать.

У клиента ни в коем случае не должно возникнуть ощущение, что его бросили. Поэтому мы стараемся максимально персонализировать и ускорить общение.

Во-первых, никаких отписок и односложных ответов. Клиент должен получать четкий ответ на свой запрос. Например, ответ может быть таким: "Здравствуйте, посмотрим" или "Здравствуйте, мы решили вашу проблему". А может быть — таким: "Вы ранее к нам обращались с проблемой блокировки пользователя. Мы предприняли следующие шаги, чтобы ее решить: 1,2,3… Для того чтобы не столкнуться с проблемой в будущем, придерживайтесь следующих рекомендаций: 1,2,3… К письму прикрепляю ссылку на подробную инструкцию". Очевидно, в каком случае письмо будет воспринято лучше.

Во-вторых, клиент не должен ждать. Даже самое грамотное решение, направленное клиенту через 10 дней после обращения, сведет на нет все усилия специалистов по налаживанию контакта. Очень важно своевременно информировать пользователя о том, что предпринимается для решения его вопроса.

Мы почти полностью отказались от жестких скриптов. И нет, скрипты и регламенты не одно и то же. Регламент — это порядок действий. Внутри него тоже могут содержаться скрипты, но он дает сотрудникам необходимую гибкость. Наши специалисты могут персонализировать ответ, адаптировать, возможно, скомбинировать с другими скриптами и кейсами. Так клиент понимает, что речь идет именно о его ситуации, а не о какой-то абстрактной проблеме.

Если же специалист видит, что ситуация требует выйти за регламенты — достаточно попросить. Естественно, аргументированно. Если предложенное решение будет обоснованным и по делу, скорее всего, никто не откажет. Дополнительный бонус — такой подход мотивирует сотрудников предлагать собственные методы и способы работы с клиентами, исследовать и разбираться в сути проблемы, не зацикливаясь на готовых сценариях ее решения.

У многих складывается ложное ощущение, что в службе заботы работают только менеджеры на линиях поддержки. Это не так. Сейчас у нас из 36 сотрудников лишь 26 отвечают на обращения клиентов. Помимо них, в команде есть специалисты, которые ответственны за организацию процессов, технические эксперты, а также те, кто вносит различные корректировки в регламенты для их актуализации.

Кроме того, недавно у нас появилась отдельная должность — специалист по оценке качества работы. Раньше этой задачей занималось руководство отдела, но департамент стремительно разрастался, и настало время делегировать. К счастью, у нас в команде оказался сотрудник, который и до этого по своему желанию выполнял похожие функции. Он помогал другим менеджерам находить ошибки, собирал структурированную обратную связь, детализировал, какой регламент был нарушен и какое решение стоило принять. Должность практически была написана под него.

Появилась и группа адаптации новичков — для того чтобы централизованно обучать их при поддержке руководителей и наставников. В результате формирования такой сложной структуры процессы в отделе стали более управляемыми и прозрачными, а качество работы с клиентами выросло.

Внутри службы заботы о клиентах мы обязательно обмениваемся опытом. Наши сотрудники делятся практическими кейсами, которые можно разобрать и учесть в будущем всей команде. В подтверждение этой идеи, хочу привести здесь слова одного из наших перспективных сотрудников — главного специалиста технической поддержки Жанны Калиевой. До прихода в сферу заботы о клиентах она представляла службу поддержки как работу, с которой справится даже студент. И это было ошибкой.

Хочу пояснить: в команде службы заботы о клиентах все должны понимать как работает портал изнутри и на разных устройствах. Но и это не все. Важно не реагировать на экспрессию клиентов, даже если у них самих тяжелый день. Я бы сравнила работу в службе заботы с профессией психолога — фидбэк, который мы нередко получаем от клиентов, не менее эмоциональный и трогательный. Правда, порой ради него нужно немного поработать детективом, который восстанавливает весь путь клиента. Иначе ты так и не поймешь, как пользователь оказался у тебя на линии.