Как мы перезапустили тимлидство в растущей IT-компании. Часть 1

Мы в IT-компании Winfox однажды поняли, что у нас не развит институт тимлидства, а тимлиды недостаточно хорошо понимают свои функции, выполняют поставленные задачи и профессионально растут. Поэтому решили перестроить процесс, чтобы все работало как часы.

Для этого мы пообщались с коллегами и собрали лучшие практики, а потом адаптировали их под себя и начали внедрять в своей команде. Так как тема обширная, будет два материала.

В первом рассказываем, как было устроено тимлидство в Winfox раньше и как все работает сейчас, а также делимся лучшими практиками коллег из IT-отрасли.

Из второго материала вы узнаете, кому мы доверили тимлидство, как мы мотивируем тимлидов и оцениваем их эффективность и что нам дал перезапуск тимлидства.

Давайте начнем.

Как было устроено тимлидство в Winfox раньше

Тимлидов мы никогда не назначали. Обычно озвучивали проблемы на общих, командных и частных митингах, а самые ответственные и инициативные разработчики предлагали решения и брали их в работу. Иногда мы совместно делегировали такие решения другим сотрудникам — тем, кто более опытен в нужном вопросе.

Александр Хрущев
Технический директор IT-компании Winfox

Набрав достаточное количество тимлидских функций, сотрудники становились тимлидами по факту. Однако мы не делали никаких заявлений из серии «Вася теперь у нас тимлид. Он будет делать то-то и то-то. Слушайте Васю». Да это и не нужно было — всем и так все было понятно.

Наша компания росла, и такой вроде бы естественный процесс начал приносить определенные проблемы. Вот главные из них.

  • Набор функций тимлидов в разных командах отличался. Кто сколько задач на себя взвалил, тот настолько и тимлид.
  • Самые-самые тимлиды, набирая себе тимлидских задач, надолго вываливались из написания кода. Срабатывало правило «Кто не кодит — тот и тимлид».
  • Новые сотрудники не сразу понимали и принимали такой эволюционный подход к тимлидству. Они считали, что тимлидов у нас и вовсе нет.
  • Новые направления и команды оставались без лидов. Все потому, что процесс становления тимлида занимает время.

Почему мы решили поменять подход к тимлидству

Однажды CEO, CTO, руководитель проектного офиса и менеджеры проектов собирались на очередной митинг, посвященный проблемам исполнения производственного плана. В ходе подготовки мы заговорили про тимлидство.

В рамках краткой полемики мы пришли к выводу, что каждый из нас по-разному понимает функции тимлида, его личность и роль в компании. Вот как воспринимал тимлидство каждый из нас.

Как видит тимлидство CEO:

  • тимлид — это руководитель со всеми вытекающими полномочиями, ответственностью и т.д.;
  • тимлид следит за соблюдением сроков по задачам, этапами и проектами в целом;
  • тимлид отвечает за развитие команды.

Как видит тимлидство CTO:

  • тимлид — это наставник;
  • главная задача тимлида — развитие команды;
  • тимлид отвечает за демонстрацию экспертизы коллегам и заказчикам;
  • тимлид занимается оценкой проектов и отдельных задач;
  • тимлид отлично знает стандарты работы в компании и контролирует их соблюдение.

Как видит тимлидство руководитель проектного офиса:

  • главная задача тимлида — поддержание производственной дисциплины;
  • тимлид контролирует соблюдение сроков;
  • тимлид занимается декомпозицией и распределением задач;
  • тимлид отвечает за взаимодействие между командами и создает рабочую атмосферу в команде.

Каждый из нас помимо общепринятых функций ожидал от тимлида то, что нужно лично ему для выполнения своей миссии в компании.

Александр Хрущев
Технический директор IT-компании Winfox

Мы решили провести мозговой штурм среди команды разработки. Ведь лиды, мидлы и джуны определенно должны иметь особый, отличный от нашего взгляд на тимлидство.

Вот к каким интересным результатам мы пришли в процессе этого штурма.

Лиды считают, что тимлид — это золотая середина между распределением задач и менеджментом. Вот что делает тимлид по их мнению:

  • назначает задачи разработчикам исходя из скиллов;
  • оценивает задачи по времени;
  • организует взаимодействие между командами при участии ПМ;
  • делает код-ревью;
  • формирует видение процесса разработки на будущее;
  • решает сложные вопросы;
  • помогает разбираться в сложных задачах другим разработчикам;
  • не контролирует сроки исполнения задач.

Мидлы уверены, что тимлид — это человек, который выслушивает всех участников проекта и принимает взвешенное решение. Вот что еще делает тимлид по мнению мидлов:

  • не выполняет функции менеджера: не следит за сроками, не планирует ресурсы, но в конце недели понимает, сколько сделано по задачам команды;
  • имеет право последнего слова;
  • следит за соблюдением стандартов кодирования;
  • настоящий КМС по ревью: ревью кода, ревью дизайна, ревью спецификации бэка, ревью оценки задач;
  • делает ретроспективу проекта;
  • делает ретроспективу этапа: анализ фидбека от тестеров и анализ фидбека от заказчика;
  • отвечает за шаринг экспертизы;
  • курирует медианаправление: пишет экспертные статьи;
  • выступает представителем на совещаниях со спецами заказчика;
  • следит за выгоранием и нагрузкой;
  • определяет исходную архитектуру проекта;
  • имеет доступы админа и девопса и оперативно что-то шатает, если нужных спецов нет на месте;
  • обеспечивает комфорт в команде;
  • решает проблемы личностного характера и поддерживает инициативы сотрудников;
  • всегда на связи.

По версии джунов все обстоит примерно так:

  • «О, а у нас есть тимлид?!»;
  • тимлид консультирует других разработчиков и помогает им искать решения;
  • тимлид получает большую ЗП;
  • тимлид занимается шерингом экспертизы внутри команды;
  • тимлид просто кайфует)

Внимательный читатель подумает: «Так… Лиды, мидлы, джуны высказались, а где сеньоры-то?».

Александр Хрущев
Технический директор IT-компании Winfox

Дело в том, что с давних пор в Winfox работает немного доработанный принцип известного профессора бухгалтерского учета школы бизнеса Джеймса МакКинси «Up or Out» в формате «Up or Outstaff». Если разработчик, ставший сеньором, не растет в сторону тимлида или управленца, мы обычно переводим его на работу по модели аутстафа.

Обменявшись мнениями, мы поняли, что настоящий тимлид — это сверхчеловек ростом под три метра с красным дипломом Хогвартса, который помнит число Пи полностью, дышит огнем и любит котиков.

А если серьезно, именно в этот момент в компании наметилась тотальная нехватка тимлидов. И это стало прекрасным поводом для перезапуска института тимлидства.

Как у других: опыт коллег из IT-сферы

Перед тем, как перестраивать тимлидство, мы изучили разные мнения и лучшие практики. Коллеги из IT-сферы рассказали, как видят роль и функции тимлида, и поделились личным опытом по организации этого процесса в своей компании.

Алексей Сутягин
Руководитель команды разработки в Gett

Тимлид — это человек, который одновременно отвечает и за результат работы команды, и за процессы, и за людей. Ближайшая аналогия тимлида для команды в иерархической лестнице — это генеральный директор для компании. Зона ответственности директора — это успех работы компании, а для тимлида — это успех работы команды. Для того, чтобы команда была успешной, нужны понятные цели. Получить эти цели у заказчиков — работа тимлида.

После получения целей важно их достичь, а для этого нужны выстроенные процессы, которым команда следует. Поэтому задача тимлида — выстроить эти процессы и следить за их выполнением.

Помимо этого тимлид заботится об атмосфере в команде. Идеальная команда — это синергия участников, когда суммарный результат больше, чем сумма усилий каждого участника. Хороший тимлид знает и не забывает о целях каждого участника команды и помогает их достигать.

Важное отличие тимлида в Gett в том, что тимлид — это не самый опытный инженер. В других компаниях зачастую тимлид — это по существу техлид, который осуществляет технический контроль над продуктом. У нас же тимлид одновременно выполняет функции проджект-менеджера и пипл-менеджера. Совместно с проджект-менеджером тимлид адаптирует и внедряет процессы, принятые в компании, в отдельной команде, одновременно с этим заботясь о людях и их развитии. Для этого мы практикуем 1-1 встречи и планы развития для каждого сотрудника.

Алексей Глазунов
Руководитель отдела анализа в e-legion

Тимлид — это человек, который наставляет и помогает двигаться своей команде вперед. Поэтому тимлид должен быть в хороших отношениях со своей командой: нет хороших отношений – нет команды. Но и операционка никуда не девается. Мы все же работаем, получаем за это деньги, поэтому нужно контролировать сроки, задачи и так далее. Если просто дружить, то проект в конечном итоге провалится. Так что здесь важно держать баланс.

В e-legion есть разные роли тимлидов и наставников. Например, есть основной тимлид — руководитель отдела. Есть менторы — прокачанные аналитики с высоким грейдом, у них есть менти, которых они грейдируют. Менторы обычно минимум на два грейда выше своего менти. Они помогают осваивать новые инструменты и отвечают на вопросы, то есть тут идет речь именно о помощи с точки зрения профессионального развития.

Еще есть бадди — наставники на время адаптационного периода. Когда приходит новый аналитик, за ним закрепляется бадди. Он помогает именно освоится в компании, тут не важно какой у кого грейд, здесь важно, что человек погружен в процессы компании, знает, что как устроено и может в этим поделиться.

И есть тимлиды именно в командах на конкретных проектах. Они распределяют и контролируют задачи уже в рамках проекта.

Такая система помогает снимать нагрузку с руководителя отдела, а также развивать у сотрудников управленческие навыки и растить управленческий кадровый резерв.

Виктор Волков
Руководитель команды iOS-разработки в e-legion

Для меня тимлид — это человек, который несет экспертизу внутри компании. Это профессионал в своей предметной области, который в случае чего может помочь, подсказать и объяснить.

Также для меня тимлид — это тот, кто формирует климат в коллективе. А климат, в свою очередь, влияет на то, как развиваются сотрудники, как они себя чувствую в компании. То есть роль тимлида требует от человека, который ее выполняет, владения как «хардовыми», так и «софтовыми» скиллами.

У нас нет четкой вертикальной иерархии, когда есть тимлид, все с ним соглашаются и всегда на «вы». Когда я пришел в команду, то сразу сказал ребятам, что я такой же разработчик, как все здесь: со мной можно общаться о работе, на отвлеченные темы. Я не большой начальник, которого надо бояться, выполняя поручения.

Например, у нас в отделе iOS-разработки все строится на том, что каждый из нас — полноценная рабочая единицы со своими обязанностями и ответственностью. Такой подход мне кажется наиболее эффективным, потому что создается комфортная среда для работы. При такой открытости я как тимлид могу гораздо более оперативно заметить, что конкретного сотрудника что-то идет не так. Ребята открыты: если что-то не нравятся, они говорят. И я могу влиять на это, исправлять ситуации и помогать им возвращаться в комфортное состояние.

Яков Кротов

Руководитель группы менеджеров по предоставлению услуг в ICL Services

С повышением зрелости бизнес-процессов в компаниях начинается серьезное смещение ролевой модели у менеджеров. Так классический менеджер отходит на топ- и мидл-уровни, занимаясь стратегическим и организационным развитием, а тимлид наоборот замещает того самого менеджера-начальника на местах, но без лютого перекоса в исключительно операционное управление.

Можно сказать, что тимлид — это уже не менеджер, а именно лидер, ведущий за собой команду. То есть акцент в управлении смещается с планирования, постановки и контроля задач на ежедневное воодушевление команды к достижению общей цели, помощь в преодолении продуктовых или административных барьеров, формирование и поддержание здорового микроклимата в команде. Тимлид становится своеобразным прокси между результативностью, эффективностью и счастьем команды. Поэтому из основных функций тимлида я бы выделил мотивацию и развитие.

У нас в ICL Services матричная структура, и есть два типа тимлидов: линейный и проектный. Линейный — как тренер. Готовит к забегу, следит за тем, чтобы все использовали единую и принятую методику бега, делится лучшими практики бега, снабжает формой, отслеживает календарь марафонов. Проектный — это как раз тот самый pacemaker, который помогает команде хорошо бежать. Двухъярусная система работает за счет того, что одни тимлиды не заняты в операционной деятельности и могут создавать организационные условия для развития сотрудников, а вторые, наоборот в проекте — работают на заказчика, но не нянчат новичков до требуемого уровня, а просто получают готовых «бегунов» от линейных.

Чувство плеча и командообразование — основной в фокус в работе линейного тимлида в компании. Можно выделить четыре отличительных черты в ICL Services: тимбилдинги, нетоксичная организационная культура, этика правды и прозрачность.

Анатолий Пешков
Технический директор в Mad Brains

Тимлид — странный зверь. Вроде все про него говорят, даже конференции проводят, но каждая компания подразумевает под этой должностью что-то свое.

У нас в компании есть руководитель направления — это самый опытный человек по определенной технологии. Часто таких называют еще техлид, но у нас это совмещенная роль. Команда у нас небольшая, и эта схема работает хорошо: руководитель направления знает своих подопечных, знает сильные и слабые стороны каждого, отвечает за развитие и состояние сотрудников. Такая вариация позволяет иметь стройную картину развития команды.

Из важных практик, которые мы подметили исходя из опыты, это, конечно же, встречи 1-1 — личные разговоры с каждым сотрудником. Так же хорошо себя показывают еженедельные доклады (они у нас называются техно), которые позволяют держать руку на пульсе прогресса и давать пищу для ума всем сотрудникам. Это хорошо влияет на обучение и удержание сотрудников в компании.

Тимур Гайфулин
Руководитель группы разработки в DD Planet

Тимлид в компании — важная прослойка между руководством, менеджментом и командой разработчиков. Ведь тимлид в первую очередь руководит командой и должен нести ответственность за результат, отвечать за создание и поддержание комфортной и эффективной рабочей атмосферы в команде. В то же время тимлиду необходимо уметь и качественно анализировать и оценивать сроки, риски и любые нюансы продукта. Тимлид должен одинаково хорошо общаться как с бизнесом, так и с фронт-, веб- и мобильными разработчиками, тестировщиками, аналитиками, архитекторами или другими менеджерами. Должен уметь нанимать новых людей и стараться повышать общий уровень компетенций команды, должен сам уверенно разбираться в стеке, на котором работает команда. Не обязательно лучше всех – для этого в командах могут быть тех-лиды, – но настолько, чтобы в случае форс-мажора помочь как минимум в поддержании жизнеспособности продукта.

Роль тимлида находится как бы на стыке разработки и менеджмента, поэтому помимо обязательных hard skills (например, для проведения код-ревью или менторства) у него должны быть хорошо развиты и soft skills. Например, умение принимать решения и брать на себя ответственность за них. Из этого вытекает другой навык — делегирование. Ну и конечно, никуда без дисциплины и тайм-менеджмента. Невозможно управлять проектом, командной, если не умеешь управлять личными ресурсами.

Я выступаю в роли тимлида около четырех лет и могу сравнить свою роль с «играющим тренером» или вожатым в лагере. Временами приходится не только продумывать архитектуру приложений, баз данных, проводить декомпозицию задач, быть скрам-мастером, следить за прогрессом проекта, составлять отчеты и сметы для клиентов, но и писать код, собеседовать кандидатов, быть ментором для новичков и старшим товарищем для любого в команде, при этом соблюдать сроки и требования бизнеса. Как говорится, и швец, и жнец, и на дуде игрец.

В нашей команде все построено на атмосфере открытости и доверия. Мы радуемся общим и персональным успехам и делимся неудачами, чтобы поддержать друг друга и не наступать на эти «грабли» в будущем. Мы регулярно проводим время вместе и вне работы, например отмечаем дни рождения, после напряженной недели ходим в бар или друг к другу в гости — играть в настольные игры. А пару раз я даже помогал коллегам в переезде – такой тимбилдинг неплохо сплачивает и позволяет понять, кто как работает в команде.

Александр Николаев
Продакт-менеджер коммуникационной платформы UIS и CoMagic

На мой взгляд, основная роль тимлида в том, чтобы мониторить и балансировать компетенции в команде. Каждый раз надо учитывать, какие компетенции есть сейчас, каких не хватает и где их найти. Тимлид должен полностью представлять ход проекта и понимать, какие и когда компетенции понадобятся и где их взять — обучить свою команду, расширить ее за счет специалистов из своего штата или нанять новых.

У нас в CoMagic нет четко зафиксированных тимлидов. В зависимости от проекта или продукта мы собираем команду с нужными компетенциями — и в ней вырисовывается лидер, который драйвит, пушит, мотивирует и ведет за собой остальных. Такой подход к тимлидству связан с тем, что каждый наш проект требует специальных компетенций, которые могут быть или не быть. Иногда, например, нужно сделать упор на фронтэнд, иногда — на логику в бэкэнд, иногда — на работу с базами данных.

Андрей Кучугурин
Руководитель отдела по управлению проектами в iD EAST

В нашем понимании тимлид — это лидер, который может всех объединить. За ним другие пойдут и в лес, и в горящую избу. Тимлид разделяет ценности компании, ведет вперед команду или проект, объективно оценивает ресурсы и ситуацию.

Тимлид — это человек, который может быть полностью автономным и самостоятельным. Он в силах принимать решения на своем уровне и адекватно оценивать ответственность за них. Еще один из важнейших навыков — гибкое мышление: у тимлида должен быть готов аргументированный ответ на любой вопрос его команды. Стрессоустойчивость тоже очень полезна.

Основная задача тимлида в нашей компании — это создание процесса и контроль его выполнения. Выстраивая тимлидство, мы выбрали весьма нетривиальный путь. Для начала мы разобрали компетенции и наложили их на процессы и задачи, где нам нужны тимлиды. А параллельно с этим сформулировали требования к навыкам, которые мы бы хотели видеть в ребятах на позициях лидеров, кроме базовых (гибкое мышление, ответственность, стрессоустойчивость), приверженность ценностям компании. А теперь лайфхак. Мы определили лидеров мнений через внутренние чаты, посиделки на офисной кухне и внутренних мероприятиях. После такой фильтрации у нас осталось всего три кандидата. Любопытно, что каждый был хорош в рамках какой-то одной компетенции. Таким образом сформировалась команда линейного управления, в которой присутствует и порядок, и взаимовыручка.

Александр Погребняк
Директор в ICEROCK DEVELOPMENT

Тимлид — это руководитель и технический специалист. Поэтому он должен отлично понимать процесс разработки и обладать большим техническим опытом, знать, как реализовать любую задачу.

Так же, как и в других компаниях, наши тимлиды организуют команду, строят рабочие процессы и знают, какие технологии лучше использовать. Но есть важное отличие. Поскольку во многих проектах мы используем Kotlin Multiplatform Mobile, нашим тимлидам нужно меньше усилий на синхронизацию Android- и iOS-разработчиков. Для обеих платформ вначале продумывается одна бизнес-логика, и таким образом команды автоматически синхронизируются.

Андрей Рогаленко
Ведущий эксперт по технологиям в Сбере

В моем понимании тимлид в команде выполняет три основных функции.

Во-первых, тимлид организует рабочий процесс в широком смысле. Это и равномерная загрузка всех членов команды, и распределение работ в случае форс-мажоров и прочих авралов, и подбор идеального исполнителя для каждой отдельной задачи исходя из стратегических и тактических целей.

Во-вторых, тимлид отвечает за развитие продукта. И, что немаловажно, это развитие должно быть в правильном направлении. Здесь крайне пригодятся такие компетенции, как владелец продукта и архитектор. Потому что всякий запрос заказчика на изменение системы должен подвергаться жесткому ревью как с продуктовой, так и с архитектурной точки зрения.

И в-третьих, тимлид — точка входа в команду как внутренних, так и внешних клиентов. Он арбитр во всевозможных спорах. Он управляет бэклогом и имеет четкое представление о возможностях своей команды.

У нас в команде тимлид — это владелец продукта. Он больше эксперт в продуктовой части. Кроме тимлида есть еще техлид, имеющий экспертизу в архитектуре. То есть вся полнота власти не сосредоточена в одних руках. У такого подхода есть как плюсы. так и минусы. Из плюсов можно отметить более тщательные и выверенные решения на выходе за счет разделения труда. Из минусов — скорость коммуникации: зачастую и владельцу продукта, и техлиду приходится участвовать в одних и тех же совещаниях, полезных одному и абсолютно бесполезных другому. Также при обсуждении финального проектного решения какой-либо задачи приходится тратить дополнительное время на синхронизацию продуктовых и архитектурных знаний между владельцем продукта и техлидом.

Как устроено тимлидство в Winfox сейчас

Мы серьезно пересмотрели подход к тимлидству и сделали три главные вещи:

  • урезали минимально необходимый набор тимлидских функций до вменяемого и донесли их до потенциальных исполнителей;
  • ввели необходимый официоз: начали официально закреплять статус тимлидов в командах соответствующим публичным распоряжением;
  • постарались, чтобы все работало: сформировали требования к тимлидам, довели их до исполнителей, определили KPI.

Рассказываем подробнее про каждый шаг.

Урезали минимально необходимый набор тимлидских функций

Мы выделили главные полномочия, которые пугают большинство наших текущих и будущих тимлидов, и убрали их. В итоге мы отказались от следующих функций тимлида:

  • Медийность. Светить лицом, проводить митапы, выступать на конфах… Очень бы хотелось, чтобы наши лиды этим занимались, но подобный выход из зоны комфорта переживут не только лишь все. По крайней мере на первых порах.
  • Умение решать конфликты и межличностные проблемы. Погасить конфликт или свести на нет личную неприязнь не входит в обязанности разработчика даже в статусе тимлида. Но умение распознать конфликт или проблему и сигнализировать о ней выше — бесценно.
  • Умение жечь на пресейлах, продавая экспертизу. Скиллы быть профессионалом и уметь продавать свой профессионализм не часто уживаются в разработчиках.
  • Способность работать за админа и девопса. С одной стороны, почему бы и нет? Но лучше не надо.

Убрав эти пункты и оставив только самые необходимые, мы получили следующий джентльменский набор необходимых качеств тимлида у нас в компании. Вот эти качества:

  • наставничество;
  • набор сотрудников: собеседования и тестовые задания;
  • оценка задач;
  • распределение задач;
  • контроль сроков исполнения задач;
  • развитие команды;
  • код-ревью;
  • организация выработки архитектуры и технических решений (именно организация, а не единолично принятое решение);
  • шеринг экспертизы внутри команды;
  • трансляция и поддержка инициатив от сотрудников наверх;
  • обнаружение выгорания и конфликтов;
  • выработка стандартов и контроль их соблюдения;
  • право кайфовать и получать большую ЗП.

Начали официально закреплять статус тимлидов в командах

Мы поняли, что официоз необходим.

Молодые сотрудники путают тимлидство с наставничеством, воспринимая тимлида исключительно как своего наставника. А сами тимлиды на вопрос «А кто у нас тимлид?» не всегда могут уверенно сказать «Я». Плюс прочие проблемы с донесением информации в распределенных командах.

Так мы начали официально закреплять статус тимлидов в командах соответствующим публичным распоряжением.

Заставили всю эту штуку работать

Это оказалось самым сложным.

Мы сформировали требования, довели их до исполнителей и рассказали каждому в компании, как это все теперь работает. Но этого было мало. Так что мы ввели KPI, по которым можно оценивать эффективность тимлидов, управлять, корректировать и добиваться результатов.

Подробнее про KPI — в следующей статье.

Из второй части вы также узнаете, как мы строили работу дальше:

  • кому доверили тимлидство;
  • как мотивируем тимлидов;
  • что нам дал перезапуск тимлидства.

А как с тимлидством у вас? Рассказывайте в комментариях про лучшие практики и не совсем удачные решения.

1717
21 комментарий

Интересная статья , к тому же очень информативная)
Спасибо)

1
Ответить

Олег, рады, что вам оказалось полезно 😉

Ответить

Комментарий недоступен

Ответить

"Хуёвые хуёво нахуй" - вот это я понимаю))
Как-будто батя резюмировал мой часовой трактат на тему философии

2
Ответить

Корявенькое слово "тимлидство" встречается в статье 28 раз. Англицизм тимлид, ну еще ладно, но вот подставлять такое... Правильнее уж было бы тимлидерство от английского team leader, но тоже так себе. Есть конечно другое слово - руководство, но оно наверное не такое модное

Ответить

Ты прямо посчитал количество этих слов в статье?

1
Ответить

Роман, дело в том, что по-русски так точно не передать термин. Именно поэтому и используем это слово. А так да, мы разделяем вашу позицию: если можно по-русски, зачем по-английски 😎

Ответить