Как выйти из операционки в отпуск
Мои родители, которые основали клинику BeU, всегда были на посту, папа никогда не останавливал прием. Так и я не допускал мысли, что могу взять отпуск и надолго уехать.
Оставить клинику, пациентов и врачей — это казалось чем-то нереальным.
Но всегда же есть мечта, идеальный образ в голове. Думаешь: ну вот у тебя же есть работающий, успешный бизнес, ты можешь позволить себе уехать зимой на море и три месяца пить коктеили, сидя на солнышке.
И однажды я решился.
Большую роль в этом решении сыграло то, что я запустил формат обучения и таким образом создал себе возможность работать из другой страны. Некоторые сотрудники переживали, кто-то был уверен, что все будет нормально, и точно ни у кого не было ощущения «аааа, все пропало!». А мне было интересно и важно посмотреть, как врачи будут себя проявлять в мое отсутствие. Важно еще сказать, что без выстроеннои системы отчетности, без оцифрованной структуры бизнеса с метриками, благодаря которым ты каждый день понимаешь, как все идет, мой отъезд был бы невозможен.
Я, конечно, не сидел совсем без дела три месяца. На время отъезда я снял с себя только задачи общения с пациентами и взаимодеиствия с докторами в клинике. Перестал вести прием как врач — а это обычно составляет от 15 до 20% оборота клиники. Но у нас появился новыи врач-ортопед, которому я передал своих пациентов, и за время моего отсутствия мои сотрудники этих пациентов вели по планам лечения. Это небыстрый процесс. По итогу мы остались в 80% плановых показателеи по итогу квартала, в среднем в плане получилось даже 82%.
Для клиники мой отпуск сработал как стресс-тест.
С одной стороны, можно сказать, что команда справилась, удержалась на тех же показателях, которые были со мной. Ждать растущеи динамики в этих обстоятельствах, наверное, и не стоило. Но за время моего отъезда я понял, что у меня есть еще и другая роль, не менее важная, а может быть, даже более важная, чем собственно врач. Роль раздающего, распасовщика — того, кто принимает пациента на входе и дальше выстраивает его коммуникацию со всеми остальными докторами — терапевтом, ортодонтом, хирургом. Без меня эта работа у команды не получалась. Перенаправляемость осталась, но врачи-ортопеды, которые, по сути, выполняют функцию архитекторов плана лечения, эту функцию взять на себя не сумели.
Чего именно не хватило — это вопрос, о котором можно и нужно думать. Мне кажется, что моим молодым коллегам не хватило взгляда со стороны руководителя, когда ты смотришь на пациента не только как ортопед, но и как участник большой команды. Как руководители команды мы видим ценность пациента и пишем план лечения, который загрузит и терапевта, и хирурга и других врачей. При этом я сам как ортопед могу где-то недобрать, где-то уступить свою часть другому врачу, но ценность того, что пациент останется в клинике, все равно больше.
Мотивацией здесь должна быть не цифра персональной выручки, а, например, цифра от операционнои или чистои прибыли. Но, когда я уезжал, я не проговаривал такие вещи. Решил дать возможность сотрудникам увидеть и осознать самим, что врачи-ортопеды по сути стоят на передней линии по отношению ко всему остальному процессу работы с пациентами. Вся игра идет через них.
Но надо также помнить, что эта функция не предустановлена у ортопедов по умолчанию.
Умение выполнять и воспроизводить работу игрока-распасовщика как раз и является элементом для масштабирования бизнеса.
И этому врачей приходится специально учить, а пока они учатся — за их ошибки платит клиника.
Еще один фактор, который стал заметен во время моего выхода из операционного управления — без меня увеличилось количество недовольных пациентов. Я убежден в том, что причина недовольства — всегда в недостатке коммуникации. Если пациента что-то беспокоит, надо это вовремя выявить и проговорить, найти решение, и тогда градус недовольства всегда снижается. Так вот, за время моего отсутствия количество недовольных пациентов увеличилось. Настолько, что к моему возвращению всех трясло. Никогда не было такой турбулентности в компании.
Похоже, что в общении с пациентами я заранее сглаживал углы, смягчал потенциальные проблемы, заранее прорабатывал сложные ситуации, чтобы дальше они не выливались в негатив. Докторам, которые общались с пациентами в мое отсутствие, возможно, где-то не хватило глубины и гибкости.
Вот так и получилось, что мне нужно было уехать на три месяца, чтобы понять, какие неочевидные на первый взгляд функции я выполняю в клинике. И дать возможность увидеть это всей остальной команде не как проблему, а как точки роста для каждого врача и всей компании.