Как управлять отделом продаж ИТ-решений в B2B?

Например, интеграция, консалтинг, разработка, B2B-решения с продуктом, который может сильно меняться в зависимости от целевой аудитории и ее задач.

А что не так-то?

Итак, вы руководитель отдела продаж, коммерческий директор или даже собственник компании, которая занимается продажами ИТ-решений на B2B-рынке. Вендор, партнер, интегратор — неважно.

Вы вроде бы на продажах уже собаку съели, продажи есть, есть сформировавшийся отдел, но вот понимания, как развивать продажи системно и каким инструментами пользоваться — не совсем понятно.

Или другая ситуация — хаотичные продажи, первые успехи, первые сотрудники и завели CRM-систему, теперь нужно бы все на поток поставить и регламентировать.

При этом, вы регулярно сталкиваетесь со следующим:

1. ваш менеджер по продажам обещает, что сделка вот-вот закроется. «Встреча прошла хорошо, клиенту все понравилось, делаем КП», но вот проходит неделя-месяц-два, клиент пропал или просто тянет время, а план продаж плывет… и успешные сделки случаются неожиданно)

2. в отделе продаж все работают, кто во что горазд. У кого-то свой шаблон коммерческого предложения, кто-то не использует презентацию, кто-то делает демо, а кто-то даже продукт не особо знает и тащит на встречи pre-sale (специалиста по продукту, который может показать функционал продукта);

3. уровень менеджеров по продажам сам по себе очень разный: кто-то работает чисто по записной книжке и берет обаянием и харизмой, кто-то лучше делает звонки и встречи, а вот когда до бумаг добирается — там все зависает;

4. когда берете нового сотрудника, онбординг (=введение в должность) выглядит как обучение плаванию в советской школе — бросаем его в воду, захочет жить — выплывет. И вот вы ему сказали, чтобы он быстренько освоил продукт («сообразительный, справишься, вон гайд на портале лежит и тестовый доступ»), сгрузили первые 5-10 сделок или дали базу для обзвона. Либо он приживается, либо — HRы плохого сотрудника подобрали.

5. Маркетинг делает новую презентацию по продукту, а для вас она нерабочая. Красивая — да, в фирменном стиле — да, про новые фичи продукта — все есть, но клиенту ее не отправишь (все равно ничего не поймет) , а для встречи — слишком большая… Приходится самим на коленочке собирать, а потом возвращаемся п.2.

О чем все это говорит?

О том, что в компании нет регламентированного процесса продаж и развития отдела. Что вы, как собственно и ваши сотрудники, работаете интуитивно, и ваш корабль продаж болтает на волнах удачи, интуиции и упорства.

Штурман! Приборы!

Так а что же нужно для управления кораблем? Сначала кратко и по пунктам, потом подробно:

  1. Для начала давайте соберем этапы сделки. Те самые, что вы положите в основу вашей CRM-системы.
  2. Поймем критерии перехода с одного этапа на другой. Помимо интуиции и стандартного процесса «звонок-встреча-КП-Договор», оценим вероятность закрытия сделки в зависимости отношения клиента к вашему продукту.
  3. Внедрим ритм бизнеса. Как, когда и по каким правилам отчитываемся, как проверяем сделки, как ведем CRM. Выбираем метрики и KPI для вашего бизнеса. В B2B сразу впаять новичку выручку с продаж — не всегда хорошая идея, устанет на середине цикла сделки.
  4. Соберем все документы и тиражируем опыт, важные на каждом этапе процесса. Заложим основы "книги продаж" — это ваш кодекс лучшей практики, в который попадает все самое работающее из опыта сотрудников.
  5. Садимся за стол переговоров с маркетингом. Спускаем его с небес красивых документов и стратегии, на землю конкретных инструментов и тактики. В идеале — ставим ему ТЗ.
  6. Немного автоматизации на уровне CRM, коммуникаций с клиентом и ABM-маркетинга (account based marketing, потом расскажу)
  7. Регламентируем обучение и онбординг. Текущих сотрудников — аттестовать, новеньких — набирать и обучать, отстающим — повышать квалификацию и набираться опыта у коллег.

На круг месяца 4 уйдет, не меньше.

И это если человека три полностью вовлечены в процесс развития — РОП, маркетолог, как минимум один менеджер по продажам. Если с привлеченным консультантом — то можно и за 1,5-2 управиться. Но если вы не боитесь сложных путей — то давайте разбираться подробнее.

Итак, начнем…

Воронка продаж и этапы сделки

Как должна проходить сделка?

Все уже знают этапы в классических процессных воронках продаж: звонок, встреча, демо, КП, договор.... Как правило, в них еще есть столбец с клиентами, которых нужно «допинать” или "пропали».

Обычно для B2B-направления и продаж сложных решений такая воронка не подходит. Дело в том, что в крупном B2B для того, чтобы выйти на «того самого", нужно сделать звонков 5-10. А для того, чтобы согласовать КП, можно провести 2-3 встречи. И вот вроде бы деятельность бурная идет, а сделка на "встрече» топчется. Поэтому вместо процессной или транзакционной сделки я предлагаю внедрять квалифицирующую.

📌 Квалифицирующая воронка продаж основана не на действии сейла, а на отношении клиента к вашему продукту и его покупке. Как клиент относится к продукту, мы понимаем на основании информации, которую знаем о клиенте, точнее — он сам ее нам предоставляет. Чем больше информации о нем по ключевым критериям, тем дальше сделка в воронке. После этого уже разрабатываем этапы:

- таргетная база: лиды от маркетинга, или база потенциальных клиентов, которым может быть гипотетически интересен ваш продукт.

- холодные лиды: лиды, которые согласились вас послушать и их заинтересовал ваш первичный оффер.

- теплые лиды: не просто интересно послушать, у них еще и боль подтвердилась, которую вы можете решить при помощи вашего продукта, и они готовы обсуждать ваш продукт с привлечением вышестоящих лиц.

- потенциальные сделки: лид подтвердил намерение решить задачу и вдобавок к вышесказанному подтвердил, что ваш продукт его устраивает как вариант решение его задачи,

- закрывающиеся сделки: сделки, где осталось пройти закупочную процедуру.

Это лишь пример воронки, не постулат!
Это лишь пример воронки, не постулат!

Проработайте систему вероятности заключения сделки (например, холодный лид — всего 10% вероятности закрытия, на финальном этапе — 70-80%, потому что сделки срываются даже на подписании договора).

Критерии квалификации сделки

Как определить вероятность закрытия сделки не только интуитивно?

На каждом этапе должен быть набор критериев, обозначающий, когда сделка покидает один этап и переходит на другой.

Критерии квалификации, которые могут применяться к разным этапам сделки, разнообразны. В Autodesk работают с Critical 6, у SAP — 8 критериев, в самом длинном варианте, который мы видели, было 12 квалификационных критериев. Делайте столько, сколько вам покажется максимально эффективным. Обычно в них входят:

📍действительно ли ты общаешься с человеком, который может эту сделку вести на стороне клиента (он заинтересован и у него есть власть внутри компании)

📍 насколько та боль, которая есть в компании и конкретно у твоего ЛПРа, требует решения (насколько эта боль осознана)

📍 насколько то, что ты предлагаешь, соответствует ожиданиям клиента с точки зрения продукта и цены.

Например, если предложить слишком много функционала, заказчик может решить, что переплачивает. Если функционала не хватает, может не устроить из-за невозможности решить бизнес-задачи. Могут появиться проблемы в рамках интеграции, не пропустит служба безопасности (например, раньше невозможно было продать облачные сервисы в банк)

📍 ценность — то, что ты обещаешь, равно тому, что обещает клиент и он понимает ценность от продукта

📍 согласован ли следующий шаг и время/дедлайн этого шага (если просто обсуждаете, а дедлайна по принятию решения или хотя бы следующего шага, это может длиться вечно) . В сложных сделках с длинным циклом я обычно предлагаю оценивать лид как потенциальную сделку в том случае, если ваш клиент утверждает, что закупка произойдет в течение 2 месяцев с сегодняшнего дня.

Тут, как обычно, дьявол в деталях. Например, мы часто сталкиваемся с тем, что внутри компании может быть разное понимание, что такое холодный, теплый или квалифицирующий лид. Однажды на тренинге одной облачной компании мы анализировали, на какой стадии находится сделка (теплый или квалифицирующий лид) , если они прошли пилот и заказчик рассматривает коммерческое предложение. Выяснилось, что лид вообще холодный, так как команда до сих пор не знает ни заказчика (инициатора сделки) , ни первоначальной задачи (в связи с чем начали искать технологию) , ни того, кто будет принимать решение. И вроде времени потратили много, бурную деятельность развели, а ничего не узнали. Получается, что клиента невозможно контролировать, он полностью контролирует заказчика, определяя его действия.

Система этих критериев мне еще нравится тем, что благодаря ей можно выстраивать стратегию сделки и план следующих шагов. Понял, что вроде уже и КП делаешь, а первоначальный запрос и в связи с чем клиент обратился — непонятно? Планируй звонок с заказчиком, где коснешься этого вопроса. От него много, что зависит.

Информацию накапливаем по мере движения по этапам воронки: на этапе “холодный лид” мы примерно понимаем боль и что можем предложить, на финальном этапе — точно знаем, какие боли, метрики, ожидания и личные метрики ЛПРа внутри этой сделки, есть понимание того, как именно должно выглядеть решение, какой объем, сколько лицензий, что необходимо доработать.

Таким образом, если вы сделали 5 звонков с разными ЛПР, вы не стоите в воронке на этапе «Звонок», а можете продвинуться с холодного до квалифицированного лида.

Крайне рекомендую по этим критериям пронать свою воронку продаж — иллюзии развеются, и как правило, многие лиды откатываются обратно к началу воронки.

❓ Ну вроде все классно, поняли, ЧТО продаем, определили, как отслеживаем сделки по этапам квалифицирующей воронки, что дальше? Дальше надо дать сейлам инструменты, чтобы они могли сделки по этим этапам оперативно двигать.

Инструменты продаж

Или собираем все лучшее в доме в «книгу продаж», доступ к которой будет у всех.

Теперь вам необходимо зафиксировать инструменты, которые может и должен использовать ваш менеджер по продажам на каждом из этапов сделки.

Пример этапов сделки и инструментов одного из наших клиентов.
Пример этапов сделки и инструментов одного из наших клиентов.

Книгу продаж можно улучшать вечность. Это беспрерывный процесс. Здесь главное, не количество документов, а качество, поэтому в гигиенический минимум я бы включила:

  1. Ценностное предложение и описание вашего продукта (возможно, под сегменты целевой аудитории) — сделайте внутренний документ, в котором в формате брейншторма зафиксируете, ЧТО же вы продаете?? Про то, как создать ценность продукта — мы много говорим на нашем курсе по Solution Selling
  2. Welcome-письмо и welcome-презентация (возможно даже на одну страничку) — короткое письмо и презентация до 5 слайдов, задача которых привлечь внимание лидов из таргетной базы и перевести их на этап холодного лида, то есть им интересно послушать подробнее, что же вы предлагаете.
  3. Истории успеха/кейсы. Must-have, который повышает конверсию почти любого этапа воронки продаж на 5-20%. У меня есть даже мини-интенсив, где мы рассказываем, как эффективно использовать истории успеха в продажах B2B-решений
  4. Алгоритм первой встречи (не путать со скриптом, фи) . Если клиент со сформированной потребностью, через какие вопросы квалифицируете? А если клиент пришел просто послушать, и пока потребности явной нет? Какие слайды используете? Какие сценарии продаж у вас есть?
  5. Коммерческое предложение. А что если к реальному ЛПР вас так и не пустят? И все, что он увидит — это ваше КП? Поймет ли он, что за ваше решение реально стоит заплатить? Или он увидит только цифры?

Храните вашу книгу продаж в чистоте и порядке. Раз в квартал делайте ревизию.

Еще один лайфхак: проводите раз в квартал встречу с отделом продаж, закажите пиццу и обсудите с ними, а что лучше всего сработало? Сейлы часто сами будут рады поделиться находками.

Тактический маркетинг

- Они нам пустые лиды гонят!!!! Половина контактов — нерабочие! Остальным ничего не интересно!

- Нет, это вы лиды обрабатывать не умеете! С готовыми к покупке лидами любой справиться!

Знакомо?

Это стандартная ситуация, где лебедь (отдел продаж) , рак (отдел маркетинга) и щука (коммерческий директор или собственник) пытаются долететь в разные стороны.

Наберитесь терпения, запаситесь чаем (или чем покрепче) и садитесь с вашим отделом маркетинга обсуждать приземленные вопросы:

  1. Определите сегменты. Вот вы планируете продажи системы складской аналитики на ближайшие 3 месяца: декомпозировали годовую цель по кварталам, прикинули конверсию из таргета в сделку, из этого поняли, какое количество лидов вам нужно — пусть будет Х. Определитесь с ключевым сегментом вашей целевой аудитории, где вы эти лиды найдете? Например, фокус этого квартала — это ритейл и еком. Вы понимаете, что там достаточно компаний, чтобы обеспечить вам этот Х.
  2. Адаптируйте под этот сегмент ваши основные инструменты продаж (см. предыдущий раздел) , особенно welcome-инструменты и ЦП. Внесите туда термины, формулировки и боли, которые важны именно в ритейле и екоме. (это должен сделать маркетинг, но он должен снять обратную связь с ваших сейлов, что просят клиенты из екома?)
  3. Определите критерии квалификации MQL (marketing qualified leads): по каким критериям маркетинг вам сдает, а вы принимаете лид как "подходящий". Что должно быть в карточке лида на этапе таргета? Отрасль? Наименование компании? Размер компании? Имя сотрудника и должность? Например, руководитель склада, аналитик склада или операционный директор ритейл-сети на 40-50 точек — это достаточные для вас данные, чтобы вы признали этот лид качественным? Постарайтесь не подраться. Для вдохновения советую книгу "Три чашки чая" про то, как альпинист с террористами в Афганистане и Пакистане договаривался о строительстве школ для девочек.
  4. Все, теперь пусть маркетинг идет думать, какую такую цепочку лидогенерации сделать, чтобы именно такие ритейловые сети и именно таких сотрудников привлечь. Например, пусть собирают вебинар про "Как расхламить склад за 3 недели к новогодним праздникам?", а на вебе предложат персональное демо заинтересованным.
  5. Внесите критерии MQL и SQL в CRM на уровне карточке сделки (если нужна консультация по этим вопросам — пишите)

МЕТРИКИ И KPI

Вот у вас сформировался уже процесс лидогенерации, обработки лидов, ведения сделки и т.д. Теперь вам нужно разработать метрики, благодаря которым каждый человек в отделе будет понимать, как он влияет на результат.

- Сколько маркетинг должен приносить MQL-лидов в квартал, чтобы закрыть план?

- Какая конверсия должны быть при обработке качественного MQL-лида?

- Сколько лидов должно быть в воронке у account-менеджера для закрытия плана?

- Средний цикл сделки и нормативы по нахождению сделки на каждом из этапов?

- Какой процент конверсии на каждом этапе?

- Какой план продаж на период вхождения в должность? Кстати, при цикле от 6 месяцев я бы рекомендовала сначала ставить цель по количеству качественных лидов в воронке (при холодных продажах), и только через 2-3 месяца ставить задачу по выручке.

Таблица pipe-review менеджера за квартал.  Будут вопросы - пиши @imalsu 
Таблица pipe-review менеджера за квартал.  Будут вопросы - пиши @imalsu 

Регламенты и обучение менеджеров

За свою жизнь я помню только одну компанию, где смогли работать по регламентам и они были рабочие! В этой компании директор попросил сотрудников написать регламенты самим себе. Было 4 условия:

- каждый сотрудник должен был выделить 5 ключевых процессов, которыми он занимается

- каждый бизнес-процесс описывался простым языком в стиле «делай раз-два-три»

- регламент на один бизнес-процесс должен был занимать не больше полстраницы в Word

Сначала руководитель согласовал эти 5 процессов (в том числе, чтобы сотрудники их не дублировали и для того, чтобы описывались важные процессы). На втором этапе обсудил написанные регламенты с каждым 1:1, чтобы с учетом его уровня helicopter-view подредактировать их и оптимизировать, в конце обсуждения спрашивалось "Тебе точно будет удобно так работать?". На третьем этапе - все регламенты сложил на портал и провел аттестацию на знание процессов.

После этого всем было понятно, что от них хотят, как это делать, и какой результат это приносит. И важно: люди чувствовали себя причастными. Во всех остальных компаниях макулатура писалась в стол.

Примерно то же самое я бы предложила сделать и вам: расчлените отдел продаж на процессы, распределите между сотрудниками, попросите их написать "Как правильно этот процесс делать?". И проведите аттестацию.

Еще я бы рекомендовала каждые полгода садиться за стол с командой и обсуждать, что улучшить и как это сделать.

Позаботьтесь о ДОпродажах: up-sale и cross-sale

Вот маркетинг вам клиента привел, вот ваш менеджер постарался и продал, вот ваш проектный отдел все внедрил и...??? И как правило, тишина. Отдаем клиента в техподдержку, он там живет сам по себе.

Как правило, даже лидеры рынка успешно продают, тратят большие деньги на привлечение новых клиентов, развивают новые продажи, но крайне слабо работают с текущими клиентами.

На моей практике был неоднократный кейс, когда компания узнавала о том, что их клиент, который покупал у них например, внедрение ERP-системы, запускал поиск новых подрядчиков на автоматизацию HR-блока только потому, что не знал, что текущий поставщик также может спокойно это реализовать, сразу же проведя бесшовную интеграцию с ранее развернутой ERP. Если бы подрядчик чаще работал с клиентами, если бы он звонил ему не один раз в год, а например проводил мероприятия для текущих клиентов, разве могла появится такая ситуация? Конечно же нет. Даже если бы это была просто конференция, на которую вы позвали бы текущих клиентов, в любом случае появилась бы возможность за чашкой кофе обсудить, какие планы у компании.

Исследования показывают, что в среднем цикл сделки текущему клиенту 6-8 раз меньше чем новому, но если мы говорим о B2B клиентах , то эта цифра может быть гораздо выше просто из-за того, что в B2B сделке задействовано гораздо больше людей.

А конверсия продаж текущему клиенту составляет по оценкам - порядка 60-70% в отличие от 3-10% стандартных на этапе работы с новыми клиентами.

Кроме того, цикл сделки сказывается и на стоимости пресейла.

Просто задумайтесь, сколько сейчас мог бы приносить вам ваш бизнес, если бы вы не потеряли ни одного клиента за все время его работы? Если бы каждый год ваша клиентская база лишь прирастала без потерь.

Поэтому я крайне рекомендую внедрять customer success management

И напоследок я скажу

Системность - это стиль жизни, и это точно история про марафон, а не спринт. Даже если мы с вами внедрим все перечисленное за пару месяцев, вам все равно придется следить за процессами, людьми, метриками, документами.

Если же вы получаете удовольствие от своей собственной закрытой многомиллионной сделки, если у вас адреналиновый мозг ( то есть на уровне нейробиологии, акселератором действий и изменений для вас является адреналин ну или в простонародье "пока петух не клюнет - не пошевелимся"), вам будет крайне сложно это внедрить самостоотельно и уж тем более поддерживать. Лучше возьмите себе самого ответственного, тихого, кайфующего от табличек и чистоты на рабочем месте, сотрудника и сделайте его смотрящим за порядком. А если нужна будет помощь с настройкой - вы знаете, к кому обратиться.

16
3 комментария

Алсу, какая хорошая статья!

1
Ответить

У нее все хорошие!;)
Жаль, что мало только!

Ответить

А я думаю, что "воронка продаж" как подход устаревает даже при работе с физиками. В b2b на рынке ИТ услуг она, вообще, дает ложные ориентиры по части работы отдела продаж: планирования, мотивации, оценки результатов. То же касается понятия конверсии, особенно, когда полагают, что её величиной можно управлять путем обучения менеджеров. Этапы продажи- это в большей степени этапы формирования закупки внутри корпоративного клиента (и в случае физлица в его сознании, а не в блокноте продажника) и влиять на них извне малоперспективно. Получается больше иммитация деятельности для отчетности отдела продаж. Более того. Нынешние корппоративные покупатили выдрессированы антикоруппционными мероприятиями и не ведуться на активности продавцов, а уж "принимать решения" избегают. По сути ЛПР уже не осталось. Продать можно и нужно тогда, когда у корпоративного покупателя есть прямая обязанность купить. Вот тогда надо землю рыть, что бы опередить конкурентов.

Ответить