Кому не нужен маркетинг и финансы?

Что мы всё о теории и крупных компаниях? Спустимся с небес на землю и посмотрим, как живёт обычный и всем понятный бизнес. Вдруг окажется, что и маркетинг, и финансы ему не нужны? Рассказываем реальный случай.

Рынок парикмахерских сегодня на пределе: услуги у всех одни и те же, средний чек низкий, а конкурентов — целое море. Бывает даже несколько салонов в одном жилом доме. Как заработать в таких условиях?

К нам обратился клиент и попросил оценить франшизу парикмахерских для покупки. Мы начали анализ и увидели классную бизнес-идею:

• Нет привязки к локации — парикмахерские расположены внутри мобильных зданий. Дешёвая аренда, и встать можно в любом месте: в спальном районе, у ТЦ и даже на площади у станции метро. Нет потока клиентов? — вызываем машину и перевозим парикмахерскую в более удачную точку.
• Незатратный маркетинг — клиент приходит сам. Не нужен сайт, соцсети, инстаграм. Встаём в проходное место и клиент нас видит и заходит. Без рекламы.
• Высокая оборачиваемость — низкие затраты и маленький средний чек позволяет зарабатывать на оборачиваемости. Ничего лишнего: только простая рабочая зона, 10 самых ходовых причёсок и умение мастеров стричь за 15 минут. Идеально.

Следом мы углубились в затратную часть. И оказалось, не всё так так гладко.

80% сотрудников-парикмахеров франшизы — мигранты из Средней Азии. Это неудивительно, ведь редкий парикмахер-россиянин готов работать по 12 часов в графике 2/2 дня за зарплату в 50 000-70 000 рублей. В пересчёте на 180 часов средняя уборщица в Краснодаре зарабатывает больше – 90 000 рублей в месяц..

Вывод напросился сам собой. Мы просканировали рынок трудовых мигрантов: 70% из них предпочитают для заработков Москву и Санкт-Петербург. Бизнес-модель работает в крупных городах и … рушится при попытке выйти в регионы — для роста нет ресурса рабочей силы.

Мы последовательно оценили бизнес-модель и выявили ключевое ограничение — рабочий ресурс мастеров. Такую задачу не решить «в лоб». Повысить оплату мастерам или увеличить стоимость услуг, значит, снизить доходность и привлекательность бизнес-модели.

В итоге мы рекомендовали потенциальному партнёру заключить договор на особых условиях и передать франчайзеру ответственность за поиск и подготовку мастеров. В мегаполисах этого не требовалось. За пределами же крупных городов во франшизу нужно вносить корректировки.

Что можно добавить? Казалось бы, сильная бизнес-модель с высокой степенью идеальности: передвижная конструкция, малая площадь, стоимость аренды на 40% ниже ТЦ. Даже клиенты приходят сами. На деле, есть слабые места. Когда мы приходим в проект, в первую очередь выявляем:

• Ключевые возможности — доступные ресурсы,
• Ключевые ограничения системы — недостаток ресурсов.

На основании этого происходит или корректировка бизнес-модели (иногда существенная), или поиск путей снятия ограничений. Маркетинг в чистом виде: анализ клиентов, конкурентов, привлечение, построение продаж, — нужно знать, применять и уважать. Но в основе успеха — сильная и экономически устойчивая бизнес-модель. Всё остальное: продукт, финансы, управление,— функции для обеспечения работоспособности.

Приведем другой пример. В стране есть известный ритейлер «М..». Его доходность — 9%. Сверхширокая ассортиментная матрица, средняя оборачиваемость товара — 70 дней. Ставит цель вырасти до доходности в 13%.

Другой известный ритейлер, «П..», пошёл по другому пути. Он сократил ассортимент до самых ходовых позиций. Например, из 20 видов колбасы оставил только 3. Кажется риском — нас ведь учили маркетологи, что без широкой линейки можно сильно потерять посетителей и продажи. Для таких решений нужно делать анализ: понимать, какие позиции приносят наибольшую прибыль и поток клиентов. Большой выбор нужен не всегда и не всем— часто бывает, что 20% товара приносят 80% прибыли. Правильное сокращение ассортимента сначала может снизить посещаемость точек на 5-6%. А последующее снижение издержек и цен может кратно увеличить продажи.

В итоге второй ритейлер:

• Сократил издержки на закупки на 25%,
• Заложил норму 3% прибыли в продаже,
• Снизил цены на 30-50%.

Правильный ассортимент и выгодная цена дали оборачиваемость товара в магазине в 10 дней. К чему это привело? Даже при 3% рентабельности продаж доходность бизнеса — 150% в год. В 16 раз больше известного и сильного конкурента. Клиенты довольны ценами, владельцы сети — доходностью. И овцы целы, и волки сыты. Какова вероятность у такой бизнес-модели остаться «на плаву» по сравнению с конкурентами? Вопрос риторический.

Именно поэтому сильная бизнес-модель — самое главное. До тех пор, пока не найдена сильная бизнес-модель, говорить об уверенном и динамичном развитии сложно. Выигрышная бизнес-модель — это единая система сильных решений в экономике, продукте, маркетинге и управлении. Настала эра внедрения комплексных решений, порой парадоксальных. Например, реализовывать 70% товара ниже закупочной цены, а на оставшихся 30% зарабатывать 300% годовых… Конкуренты сходят с ума. Ничего фантастического — только точный и системный расчёт, управление на основе цифр. Ближе к высшему пилотажу – «полет по приборам», по точным данным.

Об этом — в следующей статье.

#grednevstory #маркетинг #эффективноеуправление