Кому не нужен маркетинг и финансы?

Кому не нужен маркетинг и финансы?

Что мы всё о теории и крупных компаниях? Спустимся с небес на землю и посмотрим, как живёт обычный и всем понятный бизнес. Вдруг окажется, что и маркетинг, и финансы ему не нужны? Рассказываем реальный случай.

Рынок парикмахерских сегодня на пределе: услуги у всех одни и те же, средний чек низкий, а конкурентов — целое море. Бывает даже несколько салонов в одном жилом доме. Как заработать в таких условиях?

К нам обратился клиент и попросил оценить франшизу парикмахерских для покупки. Мы начали анализ и увидели классную бизнес-идею:

  • Нет привязки к локации — парикмахерские расположены внутри мобильных зданий. Дешёвая аренда, и встать можно в любом месте: в спальном районе, у ТЦ и даже на площади у станции метро. Нет потока клиентов? — вызываем машину и перевозим парикмахерскую в более удачную точку.
  • Незатратный маркетинг — клиент приходит сам. Не нужен сайт, соцсети, инстаграм. Встаём в проходное место и клиент нас видит и заходит. Без рекламы.
  • Высокая оборачиваемость — низкие затраты и маленький средний чек позволяет зарабатывать на оборачиваемости. Ничего лишнего: только простая рабочая зона, 10 самых ходовых причёсок и умение мастеров стричь за 15 минут. Идеально.

Следом мы углубились в затратную часть. И оказалось, не всё так так гладко.

80% сотрудников-парикмахеров франшизы — мигранты из Средней Азии. Это неудивительно, ведь редкий парикмахер-россиянин готов работать по 12 часов в графике 2/2 дня за зарплату в 50 000-70 000 рублей. В пересчёте на 180 часов средняя уборщица в Краснодаре зарабатывает больше – 90 000 рублей в месяц..

Вывод напросился сам собой. Мы просканировали рынок трудовых мигрантов: 70% из них предпочитают для заработков Москву и Санкт-Петербург. Бизнес-модель работает в крупных городах и … рушится при попытке выйти в регионы — для роста нет ресурса рабочей силы.

Мы последовательно оценили бизнес-модель и выявили ключевое ограничение — рабочий ресурс мастеров. Такую задачу не решить «в лоб». Повысить оплату мастерам или увеличить стоимость услуг, значит, снизить доходность и привлекательность бизнес-модели.

В итоге мы рекомендовали потенциальному партнёру заключить договор на особых условиях и передать франчайзеру ответственность за поиск и подготовку мастеров. В мегаполисах этого не требовалось. За пределами же крупных городов во франшизу нужно вносить корректировки.

Что можно добавить? Казалось бы, сильная бизнес-модель с высокой степенью идеальности: передвижная конструкция, малая площадь, стоимость аренды на 40% ниже ТЦ. Даже клиенты приходят сами. На деле, есть слабые места. Когда мы приходим в проект, в первую очередь выявляем:

  • Ключевые возможности — доступные ресурсы,
  • Ключевые ограничения системы — недостаток ресурсов.

На основании этого происходит или корректировка бизнес-модели (иногда существенная), или поиск путей снятия ограничений. Маркетинг в чистом виде: анализ клиентов, конкурентов, привлечение, построение продаж, — нужно знать, применять и уважать. Но в основе успеха — сильная и экономически устойчивая бизнес-модель. Всё остальное: продукт, финансы, управление,— функции для обеспечения работоспособности.

Приведем другой пример. В стране есть известный ритейлер «М..». Его доходность — 9%. Сверхширокая ассортиментная матрица, средняя оборачиваемость товара — 70 дней. Ставит цель вырасти до доходности в 13%.

Другой известный ритейлер, «П..», пошёл по другому пути. Он сократил ассортимент до самых ходовых позиций. Например, из 20 видов колбасы оставил только 3. Кажется риском — нас ведь учили маркетологи, что без широкой линейки можно сильно потерять посетителей и продажи. Для таких решений нужно делать анализ: понимать, какие позиции приносят наибольшую прибыль и поток клиентов. Большой выбор нужен не всегда и не всем— часто бывает, что 20% товара приносят 80% прибыли. Правильное сокращение ассортимента сначала может снизить посещаемость точек на 5-6%. А последующее снижение издержек и цен может кратно увеличить продажи.

В итоге второй ритейлер:

  • Сократил издержки на закупки на 25%,
  • Заложил норму 3% прибыли в продаже,
  • Снизил цены на 30-50%.

Правильный ассортимент и выгодная цена дали оборачиваемость товара в магазине в 10 дней. К чему это привело? Даже при 3% рентабельности продаж доходность бизнеса — 150% в год. В 16 раз больше известного и сильного конкурента. Клиенты довольны ценами, владельцы сети — доходностью. И овцы целы, и волки сыты. Какова вероятность у такой бизнес-модели остаться «на плаву» по сравнению с конкурентами? Вопрос риторический.

Именно поэтому сильная бизнес-модель — самое главное. До тех пор, пока не найдена сильная бизнес-модель, говорить об уверенном и динамичном развитии сложно. Выигрышная бизнес-модель — это единая система сильных решений в экономике, продукте, маркетинге и управлении. Настала эра внедрения комплексных решений, порой парадоксальных. Например, реализовывать 70% товара ниже закупочной цены, а на оставшихся 30% зарабатывать 300% годовых… Конкуренты сходят с ума. Ничего фантастического — только точный и системный расчёт, управление на основе цифр. Ближе к высшему пилотажу – «полет по приборам», по точным данным.

Об этом — в следующей статье.

11
5 комментариев

Начал с парикмахерских «вагончиков», закончил федеральной розницей. А вывод «я вам покажу откуда готовилось нападение», научу вас делать бизнес «по приборам».
То что ты называешь «бизнес-моделью» лучше называть profit formula, т.к. из 9 элементов широко используемой Business model canvas 4 про «маркетинг», а 2 про «финансы».

1
Ответить

добрый день :)

благодарим за комментарии думающих читателяей ) рад, что знаете модели, это очень приятно ) конечно, есть и profit formula, и формула Дюпона, и брейкдаун, и unit-экономика, и ещё много инструментов расчёта эфффективности бизнеса. и упомянутый канвас Остервальдера и Пинье тоже существует.

К его плюсам отношу:
- высокую простоту и наглядность
- простоту заполнения

К минусам:
- чрезмерную упрощённость
- частую оторванность от реальных бизнес-процессов.

Как практик, вы наверняка знаете, что задача не сводится к описанию моделей. Фактор построения эффективного бизнеса — увязание в единую систему маркетингового анализа, востребованного продукта и финансовой модели. Далее реальное обучение персонала и управление на месте, пока у руководителей и менеджеров не закрепятся новые навыки. Тогда бизнес начинает работать. Так что в нашей практике мы редко используем комикс-модели :) Разве что только CJM, как наиболее прикладную. У вас наверняка есть эффективные и успешные кейсы, просим не сильно стесняться и показать ) будет интересно познакомиться и прокомментировать, присылайте в комментарии.

Сегодня в маркетинге есть системная проблема — отсутствие у маркелотогов даже классического финансового образования. Это приводит к непониманию связи между маркетинговыми планами и реальностью — ресурсами и возможностями организации. Маркетологи упрощают свои задачи до привлечения клиентов, а затем мы получаем слабый и зависимый от конкурентов однотипный бизнес.

Ещё одна особенность: сегодня мы живём в 6-м технологическом укладе с растущей скоростью развития технологий (закон Мура хорошо описывает феномен). Важно уметь анализировать технологические и поведенческие тренды, а затем предугадывать их развитие. Для этого существуют точные и проверенные инструменты. Без такой работы бизнес однотипен: не может предложить эффективный и уникальный товар/услугу, конкурирует по цене и сервису, вынужден медленно расти и экономить каждую копейку. А при «неожиданной» смене технологий резко испаряется с рынка :) Такие примеры всем известны https://vc.ru/u/543158-ilya-grednev/534529-motorola-kak-mozhno-bylo-spasti-kompaniyu.

В следующих статьях обсудим новый технологический уклад и как в нем не только жить (а для многих выжить), а еще и стать лидером.

Ответить

Боже, какое детское бодалово…
Как практик, я точно знаю, что «построения эффективного бизнеса» не сводится к «описанию».
И как практик, я знаю, что для успешного бизнеса мало «анализа… продукта и… модели». Но пусть у тебя будет так.
Бизнес не начинает работать, после обучения. Бизнес обычно (чаще всего) работает почти без обучения персонала, уж точно большая част бизнеса обходится (спокойно работает) без найма тех, кто обучает персонал.
С отсутствие у российских маркетологов достаточных знаний в области управления финансами согласен, но у подавляющего большинства aka «маркетологов» и в маркетинге знания отсутствуют.
Также соглашусь, что маркетинг (да и наименование «маркетолог») в большинстве случаев в России связан с маркетинговыми коммуникациями и даже еще уже — с интернет-маркетингом.
Про тех. уклады спорить (да и обсуждать) не буду, живешь в шестом и хорошо.
А вот в способностях «предугадывать» тех. и (интересно) поведенческие тренды, я сильно сомневаюсь, чем докажешь?:)
Вообще мое замечание про profit formula, адресованное @Илья Греднев ев , было добрым советом. То, что он описал в статье лучше называть profit formula, которую ты можешь найти у Клея Кристенсена, раз так любишь прорывные инновации.:)
https://www.academia.edu/download/38668596/HBR_on_Strategy.pdf#page=57
PS Там внизу есть кнопочка «Ответить», на твой комментарий мне указали, а то бы не узнал.

Ответить

Боже, какое детское бодалово…
Как практик, я точно знаю, что «построения эффективного бизнеса» не сводится к «описанию».
И как практик, я знаю, что для успешного бизнеса мало «анализа… продукта и… модели». Но пусть у тебя будет так.
Бизнес не начинает работать, после обучения. Бизнес обычно (чаще всего) работает почти без обучения персонала, уж точно большая част бизнеса обходится (спокойно работает) без найма тех, кто обучает персонал.
С отсутствие у российских маркетологов достаточных знаний в области управления финансами согласен, но у подавляющего большинства aka «маркетологов» и в маркетинге знания отсутствуют.
Также соглашусь, что маркетинг (да и наименование «маркетолог») в большинстве случаев в России связан с маркетинговыми коммуникациями и даже еще уже — с интернет-маркетингом.
Про тех. уклады спорить (да и обсуждать) не буду, живешь в шестом и хорошо.
А вот в способностях «предугадывать» тех. и (интересно) поведенческие тренды, я сильно сомневаюсь, чем докажешь?:)
Вообще мое замечание про profit formula, адресованное @Илья Греднев , было добрым советом. То, что он описал в статье лучше называть profit formula, которую ты можешь найти у Клея Кристенсена, раз так любишь прорывные инновации.:)
https://www.academia.edu/download/38668596/HBR_on_Strategy.pdf#page=57
PS Там внизу есть кнопочка «Ответить», на твой комментарий мне указали, а то бы не узнал.

Ответить

сомнения возникают, когда нет понимания :) это нормально и ничего в этом нет. думаю, осветим в следующих статьях подробнее анализ трендов )

Ответить