Личный опыт: как внедрить систему KPI в компании и свести на нет ручной труд

Резидент бизнес-клуба «Атланты», совладелец сервиса Bronevik.com делится опытом внедрения системы оценки эффективности персонала.

Дмитрий Алиферка пришёл в компанию «Броневик» в 2013 году. В тот момент это был стартап – отельный консолидатор, который в перспективе должен был стать альтернативой Booking.com.

Буквально через год работы стало понятно, что конкурировать в сегменте В2С можно только имея минимум несколько десятков миллионов долларов инвестиций. Компания переориентировались на В2В.

Теперь стояло две задачи:

1. максимальное увеличение отельного предложения в России;

2. полная автоматизация процесса бронирования.

Дмитрий Алиферка делится, каким образом ему и всей команде удалось достичь поставленных целей.

В базе «Броневика» было чуть более тысячи прямых договоров с отелями. В первую очередь решили развивать регионы и труднодоступные с географической точки зрения направления, которые тем не менее были востребованы для командировок корпоративных клиентов. Миссией в тот момент стало вывести все даже самые удаленные гостиницы России в онлайн.

Компании предстояло сформировать отельную группу, которая займётся контрактами. Начали с определения локаций, в которых будут работать HSMы (hotel sales manager): Екатеринбург, Краснодар, Новосибирск и Владивосток. Таким образом обеспечивалось покрытие всех регионов и часовых поясов.

Через пару месяцев после подписания первых договоров с отелями, посыпались и первые проблемы. Все они указывали на несовершенство системы KPI и премий для HSM-ов.

Проблемы возникли ещё на этапе постановки задачи. От сотрудников требовали увеличивать количество договоров, но не уточняли качественные показатели. Некоторые пошли по упрощённому пути: заключали договоры с теми отелями, которые легко соглашались работать, при этом размер скидки оказывался ничтожно мал для того, чтобы быть конкурентоспособными на рынке бронирования.

Признаки, которые выявили эту недоработку были очевидны:

· нет заявок от агентств на эти отели;

· маржа компании не увеличивалась;

· отставание от поставленного плана.

Для борьбы со сложившейся ситуацией ввели KPI: размер скидки, подключение отеля к онлайн через экстранет, постоплата. А также коэффициент, увеличивающий размер премиальных в случае, если сотрудник получал в отеле условия лучше, чем предлагали конкуренты.

Те, кто не смог справиться с задачей, уволились сами. На их место пришли более сильные переговорщики. Отговорки из разряда: «Вы ставите перед нами нереальные цели» быстро сошли на нет, как только у других сотрудников отдела стало получаться выполнять план и обеспечивать высокий уровень KPI.

Вопрос мотивации отельной группы удалось решить, но теперь компания столкнулась с ситуацией, требующей пересмотра KPI и мотивационной схемы в отеле бронирования.

Конечной задачей платформы был 100% вывод отелей в онлайн. На начальных этапах как минимум 50% заявок операционистам приходилось обрабатывать вручную, а именно звонить в отель, перепроверять принята ли заявка, запрашивать счёт.

Со временем всё больше отелей подключались через экстранет к онлайну, но у людей оставалась привычка звонить и перепроверять заявки. Они не могли поверить, что всё автоматизировано настолько, что и заявка сразу попадает во внутреннюю систему учёта номеров отеля, и счёт выставляется и приходит в бухгалтерию онлайн, и даже оплачивается в соответствии с условиями договора.

Убедить сотрудников не тратить время на проверки было сложно. Многим казалось, если они перестанут участвовать в процессе, и нажимать хотя бы одну кнопку руками, компания перестанет в них нуждаться.

Потребовалось несколько общих собраний, чтобы познакомить всех сотрудников с новыми задачами и целями компании. Персоналу доносили главное: оставаться конкурентоспособными на рынке возможно только, если цифровизация будет стопроцентная.

Схему работы изменили, составили чёткий план действий для каждого отдела:

· Операционисты фиксируют все недоработки, которые по той или иной причине требуют их ручного труда.

· О каждой такой ситуации они сообщают в службу поддержку отдела разработки. За каждый сигнал, операционисту начисляют баллы, которые в дальнейшем пересчитываются в рубли и добавляют премию к зарплате.

· Операционист получает отчёт от IT-отдела о включении его запроса в общий план разработки с отметкой о дате его исполнения.

· Пока ведутся работы, операционист продолжает отслеживать аналогичные ситуации и сообщать о них разработчикам.

· В момент, когда задача закрывается, и разработчик, и специалист отдела бронирования получают дополнительную премию.

В KPI операционистов появился показатель количества автоматизированных задач.

Вероятно, это не последние изменения в системе KPI: компания развивается, появляются новые задачи и неизбежно будут возникать новые сложности. Главное, что опыт их решения есть. Возможно, он пригодится и вам.

В чём KPI ваших сотрудников?

#kpi #мотивация #персонал #кадры