{"id":14277,"url":"\/distributions\/14277\/click?bit=1&hash=17ce698c744183890278e5e72fb5473eaa8dd0a28fac1d357bd91d8537b18c22","title":"\u041e\u0446\u0438\u0444\u0440\u043e\u0432\u0430\u0442\u044c \u043b\u0438\u0442\u0440\u044b \u0431\u0435\u043d\u0437\u0438\u043d\u0430 \u0438\u043b\u0438 \u0437\u043e\u043b\u043e\u0442\u044b\u0435 \u0443\u043a\u0440\u0430\u0448\u0435\u043d\u0438\u044f","buttonText":"\u041a\u0430\u043a?","imageUuid":"771ad34a-9f50-5b0b-bc84-204d36a20025"}

Личный опыт: как внедрить систему KPI в компании и свести на нет ручной труд

Резидент бизнес-клуба «Атланты», совладелец сервиса Bronevik.com делится опытом внедрения системы оценки эффективности персонала.

Дмитрий Алиферка пришёл в компанию «Броневик» в 2013 году. В тот момент это был стартап – отельный консолидатор, который в перспективе должен был стать альтернативой Booking.com.

Буквально через год работы стало понятно, что конкурировать в сегменте В2С можно только имея минимум несколько десятков миллионов долларов инвестиций. Компания переориентировались на В2В.

Теперь стояло две задачи:

1. максимальное увеличение отельного предложения в России;

2. полная автоматизация процесса бронирования.

Дмитрий Алиферка делится, каким образом ему и всей команде удалось достичь поставленных целей.

Исходные позиции

В базе «Броневика» было чуть более тысячи прямых договоров с отелями. В первую очередь решили развивать регионы и труднодоступные с географической точки зрения направления, которые тем не менее были востребованы для командировок корпоративных клиентов. Миссией в тот момент стало вывести все даже самые удаленные гостиницы России в онлайн.

В базе «Броневика» было чуть более тысячи прямых договоров с отелями. В первую очередь мы решили развивать регионы и труднодоступные с географической точки зрения направления, которые тем не менее были востребованы для командировок корпоративных клиентов. Миссией в тот момент стало вывести все даже самые удаленные гостиницы России в онлайн.

Дмитрий Алиферка, совладелец сервиса Bronevik.com

Первые шаги и первые проблемы

Компании предстояло сформировать отельную группу, которая займётся контрактами. Начали с определения локаций, в которых будут работать HSMы (hotel sales manager): Екатеринбург, Краснодар, Новосибирск и Владивосток. Таким образом обеспечивалось покрытие всех регионов и часовых поясов.

Через пару месяцев после подписания первых договоров с отелями, посыпались и первые проблемы. Все они указывали на несовершенство системы KPI и премий для HSM-ов.

На чём споткнулись

Проблемы возникли ещё на этапе постановки задачи. От сотрудников требовали увеличивать количество договоров, но не уточняли качественные показатели. Некоторые пошли по упрощённому пути: заключали договоры с теми отелями, которые легко соглашались работать, при этом размер скидки оказывался ничтожно мал для того, чтобы быть конкурентоспособными на рынке бронирования.

Признаки, которые выявили эту недоработку были очевидны:

· нет заявок от агентств на эти отели;

· маржа компании не увеличивалась;

· отставание от поставленного плана.

Решение

Я понимал, что, если вовремя не среагировать, ситуацию исправить будет крайне сложно. Добросовестные работники увидят, что можно не напрягаться и всё равно получать зарплату, начнётся общий саботаж.

Дмитрий Алиферка, совладелец сервиса Bronevik.com

Для борьбы со сложившейся ситуацией ввели KPI: размер скидки, подключение отеля к онлайн через экстранет, постоплата. А также коэффициент, увеличивающий размер премиальных в случае, если сотрудник получал в отеле условия лучше, чем предлагали конкуренты.

Реакция команды

Те, кто не смог справиться с задачей, уволились сами. На их место пришли более сильные переговорщики. Отговорки из разряда: «Вы ставите перед нами нереальные цели» быстро сошли на нет, как только у других сотрудников отдела стало получаться выполнять план и обеспечивать высокий уровень KPI.

Второй этап внедрения KPI

Вопрос мотивации отельной группы удалось решить, но теперь компания столкнулась с ситуацией, требующей пересмотра KPI и мотивационной схемы в отеле бронирования.

Конечной задачей платформы был 100% вывод отелей в онлайн. На начальных этапах как минимум 50% заявок операционистам приходилось обрабатывать вручную, а именно звонить в отель, перепроверять принята ли заявка, запрашивать счёт.

Задача: уменьшить «ручной труд»

Со временем всё больше отелей подключались через экстранет к онлайну, но у людей оставалась привычка звонить и перепроверять заявки. Они не могли поверить, что всё автоматизировано настолько, что и заявка сразу попадает во внутреннюю систему учёта номеров отеля, и счёт выставляется и приходит в бухгалтерию онлайн, и даже оплачивается в соответствии с условиями договора.

Убедить сотрудников не тратить время на проверки было сложно. Многим казалось, если они перестанут участвовать в процессе, и нажимать хотя бы одну кнопку руками, компания перестанет в них нуждаться.

Работа со страхами и новые схемы мотивации

Потребовалось несколько общих собраний, чтобы познакомить всех сотрудников с новыми задачами и целями компании. Персоналу доносили главное: оставаться конкурентоспособными на рынке возможно только, если цифровизация будет стопроцентная.

Схему работы изменили, составили чёткий план действий для каждого отдела:

· Операционисты фиксируют все недоработки, которые по той или иной причине требуют их ручного труда.

· О каждой такой ситуации они сообщают в службу поддержку отдела разработки. За каждый сигнал, операционисту начисляют баллы, которые в дальнейшем пересчитываются в рубли и добавляют премию к зарплате.

· Операционист получает отчёт от IT-отдела о включении его запроса в общий план разработки с отметкой о дате его исполнения.

· Пока ведутся работы, операционист продолжает отслеживать аналогичные ситуации и сообщать о них разработчикам.

· В момент, когда задача закрывается, и разработчик, и специалист отдела бронирования получают дополнительную премию.

В KPI операционистов появился показатель количества автоматизированных задач.

Параллельно объяснили сотрудникам, что чем больше процессов мы автоматизируем, тем больше времени останется для клиентской поддержки, которая требует живого человеческого участия. В нашем бизнесе никогда нельзя исключать человеческий фактор, отели регулярно выдают какие-то непредвиденные задачи: случился потоп в номере, отключили горячую воду, предыдущий гость продлил проживание и не освободил вовремя уже подтверждённый для нас номер и так далее.

Дмитрий Алиферка, совладелец сервиса Bronevik.com

Вероятно, это не последние изменения в системе KPI: компания развивается, появляются новые задачи и неизбежно будут возникать новые сложности. Главное, что опыт их решения есть. Возможно, он пригодится и вам.

В чём KPI ваших сотрудников?

0
Комментарии
-3 комментариев
Раскрывать всегда