Роман Моисеенко

В условиях кадрового дефицита, далеко не все корпорации хотят украсть идею и сделать самим, некоторые наоборот - хотят купить зрелый продукт вместе с командой, таким образом ускорив появление нового продукта в своей экосистеме.

Это исследование вряд ли новичков, хотя и они могут почерпнуть интересные для себя инсайты. Что касается рисков, то венчур сплошь состоит из рисков, избежать ошибок полностью вряд ли осуществимо, скорее можно стараться принимать больше удачных решений, чем неудачных. Про интуицию - я ее рассматриваю как или натренированную "нейронку" в мозге венчурного инвестора, когда он может быстро принять хорошее решение, не всегда умея внятно объяснить "почему". Но интуиция как способ принимать быстрые решения при недостатке информации и дефиците времени - вполне себе рабочий метод. Насколько я понимаю западный венчурный рынок - окна возможности по инвестированию в хорошие проекты открываются на непродолжительное время, и многие венчуры идут на такой риск, иначе можно не собрать портфель.

На момент исследования маркетплейсы не публиковали вакансии CPO, поэтому их в выборке нет, но скорее всего я бы их отнес к сегменту ИТ

Не раз видел ситуации, когда внутренним продуктом пользуются, потому что есть административное давление, т.е. в ситуации истинной конкуренции продуктом не пользовались бы, поэтому не всегда внутреннее использование говорит о ценности. И бывают ситуации, когда внутренний продукт довольно сильно кастомизируется под потребности компании, что опять же делает его вывод на рынок в неизменном виде крайне рискованным предприятием.

Не претендуя на полноту приведу несколько примеров:
1. Ретеншн: ключевая тема в B2B, т.к. в большинстве случаев рынок корп.клиентов очень невелик по сравнению с B2C, если вы не умеете удерживать клиентов в продукте - это дорога в никуда, но иногда нужно считать не ретеншн по числу клиентов, а ретеншн в объем потребления, но сути это глобально не меняет
2. Каналы привлечения: B2B бывает разный и часто мы идем за клиентами в "длинный хвост", там где много клиентов (десятки, иногда сотни тысяч, но с маленьким чеком) - это до степени смешения похоже на B2C
3. Продуктовый цикл: в B2B он точно такой же, как и в B2C - discovery - development - delivery - feature adoption
4. Экономика и финансовые метрики: точно такие же в целом, и обладают точно такой же значимостью
5. Приоритезация бэклога: точно такая же как и B2C
6. Подходы к сегментации клиентов: точно такие же как B2C

Думаю - можно и дальше продолжать, но конечно - есть и различия, этого не отнять

1. Статья всё же не о продакт-менеджерах, а о требованиях к директорам по продукту, это всё же не одно и то же
2. Согласен - опыт продакта в B2B отличается от B2C, но в целом - большинство подходов точно так же применимы, я большую часть жизни проработал, создавая продукты для B2B, поэтому думаю, что могу это утверждать с уверенностью

Что бы это значило?

Какой-то одной книги посоветовать не могу - сам таких не находил, но с учетом наиболее востребованных навыков и обязанностей могу порекомендовать следующее: по стратегии - "Ключевые стратегические инструменты" Вогана Эванса и "Стратегическая сессия" Лизы Кей Соломон, по найму - "Кто" Джеффа Смарта и книги Светланы Ивановой, по управлению людьми - "Как пасти котов" Рейнвотера, "Вы или вас" Александра Фридмана
Ну а по чисто продуктовым темам - думаю тут лучше подойдут чтение статей, прохождение курсов, вебинары и конференции.

Скорее всего, работодатель ожидает в первую очередь - построение и улучшение процессов работы с бэклогом/бэклогами и контроль за ними

Думаю, такие люди, работающие по 2-3 часа в день с невысокой компетентностью и вовлеченностью - есть во всех профессиях, к большому сожалению