Почему «популярное» не срабатывает. Как IT-компании строят корпоративную культуру

Всем привет! Меня зовут Полина. За 8 лет работы в PR я поменяла много компаний и на собственном опыте прочувствовала разницу в отношении к сотрудникам в государственных и частных организациях. Эта статья – попытка понять, почему популярные растиражированные методики построения корпоративной культуры работают не во всех компаниях.

Также цель статьи – узнать, насколько мои представления о прекрасном совпадают или отличаются от коллег по IT-цеху. Я взяла интервью у представителей 4-х организаций из Санкт-Петербурга, и они рассказали о корпоративной культуре и ценностях компании, свободе действий сотрудников, от каких популярных и неэффективных практик они отказались, что мотивирует сотрудников каждый день приходить на работу.

* Для удобства в цитатах буду использовать только названия компаний, но помните, что у каждой из них есть человеческое лицо.

Эшли Гуделл и Маркус Бакингем, авторы книги «Это так не работает», провели исследование ряда компаний и их ценностей и сформулировали следующие факторы, необходимые для эффективной работы команды:

Эти ценности – идеальный вариант, а совпадение всех пунктов автоматически превращает компанию в идеальное место для идеальных по своей продуктивности сотрудников. Насколько этот мир совпадает с реальностью? Сейчас узнаем!

Корпоративная культура — это не про набор правил, но про негласную мотивацию, которая сопровождает каждого в команде и про которую не нужно ежедневно напоминать. Самый простой и одновременно эффективный вариант — заложить в основание базовые ценности, поскольку они универсальны и на них строится наше поведение. Мы принимаем их как нечто естественное. Базовые ценности компании — это обязательный элемент существования коллектива. Благородные ценности выступают в качестве вектора его движения и доказывают, что возможно даже то, что другие считают неосуществимым. Также они отвечают на вопрос «Ради чего?».

«Вовлеченный человек, стремящийся достичь огромных высот, — это драйвер всех процессов в компании. В Alfaleads сотрудник получает не только материальное вознаграждение. Компания дает ему вовлеченность, рост, отсутствие рутины и постоянные вызовы “на грани боли”. Через эти вызовы и происходят улучшения в компании».

Идеальный баланс, по сути, является статичным и недостижимым состоянием в постоянно меняющемся мире. Все мы можем стать совершеннее, стремимся к этому, но сотрудники становятся лучше в разном, по-разному и с разной скоростью. Когда руководители понимают, что преимущество команды — в разношерстности, получается результат, который приносит сотрудникам удовлетворение базовых потребностей, а владельцам — желанную прибыль.

«За 4 года штат сотрудников Alfaleads вырос до 300 человек. Одной из самых сложных задач стало отсутствие единой идеологии или вектора, ценности, которая бы каждый день по щелчку появлялась одновременно в голове каждого сотрудника. Просто так, без давления».

Современная сфера труда состоит из систем, процессов, установок и методик, которые чаще всего не соответствуют реальности и препятствуют проявлению уникальных качеств и способностей сотрудников. Вторая сложная задача – дать людям возможность показать свою индивидуальность, принося при этом прибыль.

«Работа в АСКОН во многом и состоит из реализации собственных идей. Строго следовать плану работ, без инициативы, не реагируя на изменения или новые события, не внося собственный содержательный вклад — это не в нашей культуре. Мы немного идеалисты и считаем, что наша работа помогает развивать промышленность в стране, запускать новые стройки и производства. Быть страной-созидателем, а не только потребителем».

Микроклимат играет довольно важную роль. Если вы окажетесь в хорошей команде в плохой компании, то с большой вероятностью останетесь там надолго, поскольку вас будут держать люди и нематериальные связи. Но стоит вам оказаться в плохой команде, статус компании не сыграет существенной роли. Команда — вот что действительно важно.

«АСКОН отличается от привычного образа IT-компании, в которой тон задают программисты. Мы в первую очередь инженеры, а потом уже айтишники. Это объясняется нашими корнями. Для нас ценность — это созидательное творчество, ответственность за результат своей работы, интерес и уважение к истории инженерного дела, причастность к делу наших заказчиков. Читая новости о новом атомном ледоколе, космическом спутнике или построенном заводе, мы знаем, что в них есть часть нашего труда.

Корпоративная культура в нашем понимании — это прежде всего культура организации рабочих процессов, культура взаимодействия между сотрудниками, подразделениями, региональными офисами. Открытость, уважение к работе коллег, принятие ответственности, умение конструктивно преодолевать конфликтные ситуации — все это признаки здоровой корпоративной культуры».

Сотрудники Alfaleads перепробовали все варианты построения работы в команде — OKR, Agile, спринты, микс из существующих подходов. Ничего из этого не сработало в слепом следовании. «Одна модель может помочь выстроить эффективную работу в одной команде, но полностью сломает другую. Мы перестали пытаться измерить эффективность сотрудников в числовом эквиваленте. Вместо этого дали возможность самостоятельно создавать команды под конкретные задачи и оценивать по собственным критериям результат. В итоге получилось уйти от ненужного стресса, дать каждому возможность проявить себя и преумножить показатели по ключевым результатам. Свобода, внимание и понимание ценности своей работы — вот что действительно важно».

В понимании СберКорус корпоративная культура — это ресурсная среда и особые условия для творчества, в которых все команды наиболее эффективны. «Корпоративная культура — это не просто свод правил, но атмосфера, где каждая команда и каждый человек вовлечен в общий результат». Одним из недавних мероприятий компании стал марафон «Конструктор ценностей», где все сотрудники вместе создавали миссию и ценности компании.

«Ценности нельзя навязать людям. Ценности уже существуют в нашей культуре, но их надо сформулировать. Мы точно не хотели клеить прописные истины на двери или на стены, говорить, что это наши ценности и все должны жить по ним. Мы про людей, их потребности и реальную жизнь. Ценности должны идти от человека к компании, а не наоборот».

У хорошего руководителя достаточно опыта и статуса для того, чтобы заставить сотрудника получить необходимый результат. Такая мотивация работает, но приносит больше негативных последствий, чем бонусов. Насилие привносит ограничения и лишает компанию тех возможностей и внутренних ресурсов, которые может отдать вдохновленный сотрудник.

«Мотивировать команду — это неотъемлемая часть работы руководителя любого подразделения. Предлагать новые вызовы, ставить нетривиальные задачи, давать обратную связь и поддержку, показывать перспективы роста.

У разработчиков, менеджеров, инженеров по внедрению мотивация разная. Например, менеджеры по своему характеру ближе к спортсменам, их результат — это стоимость заключенных контрактов, как счет на табло или призовые очки, набранные за год. В АСКОН ежегодно вручается Супер-Кубок лучшему менеджеру и Гранд-Кубок лучшему молодому менеджеру. Победители определяются на основе системы показателей, которые включают и абсолютный финансовый результат сотрудника, и продажи определенных продуктов.

Но и разработчики тоже любят соревновательный формат. Одна из наших команд разработки придумала решать запросы пользователей в форме хакатона. Ребята берут пул поступивших в поддержку запросов и максимально быстро реализуют сравнительно простые задачи. Программисты соревнуются, кто больше фич сделает. Это позволяет команде вынырнуть из рутины, добавляет азарта в работу».

Геймификация рабочего процесса — довольно распространенная в IT-компаниях практика. Она выполняет сразу несколько функций: нематериальная мотивация сотрудников, вовлечение в процесс с неформальной точки зрения и возможность в облегченной форме рассказать об успехах и достижениях коллег.

Включение игровых элементов в серьезный бизнес-контекст может привести к абсолютно удивительным результатам. Так, например, Alfaleads использует соревновательный элемент в отделе продаж. Того, кто принесет больше всего сделок, ждет ценный приз, начиная от самоката и новенького Apple TV и заканчивая поездкой на горнолыжный курорт в Сочи. Срабатывает азарт, конкуренция и желание обогнать друг друга. В выигрыше по итогу остаются все.

Будучи членом команды, каждый из нас хочет чувствовать принадлежность к чему-то большому и значимому. Нам важно не только и не столько в какой компании мы работаем, но частью какой команды являемся. Сотрудникам важно каждый день понимать, что то, что они делают, важно и значимо для команды и компании. Нас видят, с нами связаны, о нас беспокоятся, нашу ценность и уникальность признают и культивируют.

«У Alfaleads есть глобальное видение того, что мы хотим получить через несколько лет. Мы строим векторное развитие на 6 месяцев, а циклы движения к целям идут в рамках квартальных OKR. Каждый отдел вводит дополнительные системы, по которым команда хочет работать. Это набор измеряемых метрик, по которым всегда можно понять, насколько мы продвинулись к нашим целям».

Но еще важнее, чтобы каждый член команды четко понимал, что делает другой. Если один не знает, чем конкретно занимается другой, то как он может ощущать поддержку или оказывать ее? Нельзя прикрывать спину, не зная, где она находится.

Правда такова, что в лучших компаниях сверху спускаются смыслы, а не просто цели. Будьте компанией, которая доверяет своим сотрудникам самостоятельно принимать решения и вдохновляет отдаваться любимому делу. Ведь вы сами построили эту команду, которой не нужно говорить, что делать, но объяснить, зачем они это делают.

Отдельное спасибо представителям компаний, которые ответили на несколько вопросов и помогли воплотить этот материал в жизнь. Без вас и вашего опыта ничего бы не случилось!

Константин Пеньковский, сооснователь агентства performance-маркетинга Alfaleads. 4 года на рынке. 300 человек в штате. Профессиональная сфера: performance маркетинг, покупка и продажа трафика.

Андрей Мохов, руководитель департамента маркетинга АСКОН. 31 год на рынке. 800 человек в штате. Профессиональная сфера: разработка и внедрение цифровых решений для проектирования, промышленного производства, строительства.

Светлана Шурыгина, заместитель директора по маркетингу АО «Белтел». 25 лет на рынке. Изначально компания занималась поставкой телекоммуникационного оборудования, в частности телефонных станций. Со временем спектр направлений расширился, и сейчас БЕЛТЕЛ – системный интегратор, выполняющий полный цикл проектов в сфере ИТ, инженерной и мультимедийной инфраструктуры.

Жанна Журавлева, HR-директор СберКорус. 16 лет на рынке. ТОП-20 самых быстрорастущих IT-компаний России. 940 сотрудников в штате.

#маркетинг #корпоративнаякультура #ценности #карьера