Нет права на ошибку: как я полгода учил сотрудника, а потом все равно уволил его

Сегодня утром, пока я купался в Карибском море, задумался о промахах в моей карьере. Вспомнилось недавнее событие, связанное с управлением персоналом. Я пришел в команду, а там один спец сопротивлялся оптимизации процессов, и мне пришлось его уволить. Но перед этим я потратил пол года на его обучение. Рассказываю, какие могут быть проблемы на старте работы с командой, почему стоит вкладываться в развитие сотрудников и какие ошибки могут встать на пути управленца.

Привет, я Виталий, коммерческий директор в крупнейшем SaaS MarTech России. 8 лет управляю коммерческими командами, 4 года создаю SaaS сервисы. Пишу про бизнес, маркетинг и масштабирование.

Я приходил в уже сформированные и работающие команды несколько раз как управленец или менеджер, и везде сталкивался с плюс-минус похожими проблемами:

Когда я присоединился к уже существующей команде, где были налажены процессы и был определенный уровень производительности, которая показывала хорошие результаты, ребята изначально меня не очень тепло приняли.

Один из сотрудников, например, был совершенно не готов увеличивать прозрачность своей работы. Несмотря на мои попытки цифровизировать его работу, определить ключевые факторы успеха и неудачи, описать общую бизнес-модель для понимания сути его работы, он продолжал сопротивляться.

С одной стороны, оценка производительности может быть простой и измеряться конкретными цифрами, такими, как продажи и т.д. Но с другой стороны, есть еще промежуточные показатели успеха, ведь перед продажами проходят многие внутренние процессы. Если вы будете измерять только продажи, может случиться так, что через три месяца вы узнаете, что они ужасные. Но это можно было бы понять уже через первые две недели, если бы вы обратили внимание на так называемые чувствительные метрики.

Вывод: Мой стиль управления подразумевает максимальное поощрение сотрудников. Я предпочитаю давать сотрудникам максимальную свободу действий в рамках их должностных обязанностей. В этих рамках они могут принимать любые решения, опираясь на свои знания, опыт и предположения. Такой подход сложен как для понимания, так и для управления, потому что он требует от менеджера вложения большого количества времени, усилий и энергии в развитие сотрудников. В конечном итоге, если ваши сотрудники совершают ошибки, это ваша ответственность, независимо от вашего стиля управления.

Иногда у топ-менеджеров возникает вопрос “Зачем вкладываться в развитие сотрудников, если они все равно уходят?”. Получается, что они и так неплохо работают. А если вырастишь джунов до сеньоров, а они потом уйдут на более сладкое место? Нет, не надо нам это развитие сотрудников.

Но есть несколько причин, почему нужно обучать своих сотрудников при любых раскладах:

Но вкладываться нужно в тех сотрудников, которые сами стремятся к развитию, а не просто отсиживают рабочие часы.

Вернемся к сотруднику...

Я, следуя своим принципам, дал ему достаточно большую свободу действий, объяснив контекст. Мы много общались, я делился своими знаниями и опытом. И казалось, что все идет хорошо. Однако, по внешним признакам, поведение сотрудника не менялось. Негативная обратная связь от коллег была регулярной, и несмотря на дополнительную мотивацию, я был вынужден заменить сотрудника.

В результате, я потерял полгода своего времени и значительную часть производительности, пытаясь помочь сотруднику развиваться. Я не могу сказать, что это было неправильным решением, но больше всего я жалею об утраченном времени.

Так что же такое управление? Давайте рассмотрим аналогию с автомобилем. Например, у вас есть автомобиль, который стоит на парковке. Можете ли вы управлять этим автомобилем? Нет, потому что для управления чем-либо, объект должен двигаться.

Вернемся к истории о моем сотруднике. Я был вынужден уволить его. И вывод, который я для себя сделал, заключается в том, что не все сотрудники способны принять на себя ответственность и работать самостоятельно. Некоторые предпочитают быть исполнителями. Однако, пока вы не попробуете, вы не узнаете на что способен ваш сотрудник.

Поэтому, с точки зрения долгосрочной перспективы, старайтесь нанимать выдающихся сотрудников с редкими способностями и навыками. Или тех, которые стремятся учиться и впитывают все, как губки. С такими людьми вы сможете построить компанию, которая будет быстро развиваться и прогрессировать в этом постоянно меняющемся мире.

1. Недостаточное делегирование полномочий

Одной из наиболее частых ошибок руководителей — попытка контролировать каждую мелочь процесса. Часто это приводит к перегрузке руководителя, замедления бизнес-процессов и снижению мотивации всей команды.

Решение очевидное — активно делегировать полномочия и развивать навыки управления и мониторинга работы подчиненных.

2. Недостаток коммуникации

Отсутствие ясного и своевременного обмена информацией может вызвать двусмысленности недовольство и факапы со стороны команды. Руководитель должен уделять достаточно внимания общению с коллективом, уметь слушать и быть открытым к мнению и предложениям своей команды.

Решение — организация общих митапов, стратегических сессий, общие чаты для общения на внерабочие темы.

3. Несправедливое распределение ресурсов и вознаграждений

Если руководитель несправедливо распределяет задачи, вознаграждения и возможности для развития внутри команды, это может привести к конфликтам и снижению мотивации сотрудников.

4. Отсутствие постановки целей и обратной связи

Отсутствие ясных целей и обратной связи приводит к недопониманию командой задач и общих целей. Отлично, если руководитель дает регулярную обратную связь своей команде. Нужно уметь принимать открыто обратную связь от команды.

5. Неспособность мотивировать команду

Руководитель, не способный мотивировать свою команду, рискует столкнуться с низкой производительностью и высокой текучкой. Он должен понимать потребности и мотивы каждого члена команды, развивать их навыки и способствовать росту. И важно уметь создавать стимулирующую и вдохновляющую рабочую среду.

Возвращаясь к сотруднику, я сознательно пропустил один важный момент управления. Несмотря на то, что менеджер может управлять объектом, процессом или сотрудником, который уже находится в движении или процессе, есть еще один критический аспект управления — способность к прогнозированию.

Это, пожалуй, самая важная часть работы менеджера — способность прогнозировать и предвидеть развитие процессов и различных течений, основываясь на организационном контексте.

К примеру, когда я работал менеджером по продажам, у меня была очень большая сделка. Это была, вероятно, самая большая сделка, которую я вёл на тот момент.

Я работал в продажах уже около двух с половиной лет и отгрузил значительное количество оборудования в крупную региональную компанию. Стоимость отгрузки была порядка 35 000 000 ₽. Это было около 12 лет назад, и учитывая, что я работал в регионе, это было очень большими деньгами.

Необходимо было управлять огромным количеством процессов. Из-за недостатка опыта я положился на логиста, который занимался поставкой оборудования из Европы, его таможенной очисткой и доставкой на объект заказчика. Я общался с логистом всего два раза, спросил, когда прибудет оборудование, он мне назвал примерные сроки, и я сообщил клиенту.

Когда пришло время, я общался с логистом второй раз и узнал, что оборудование даже ещё не заказали, потому что логист не был проинформирован о том, что его нужно было заказать. В результате, сроки затянулись примерно на месяц полтора.

Я ночами не спал, волнуясь, что сделка сорвётся. Но в итоге нам удалось провести отгрузку за рекламу на короткий срок, потому что я прямо контролировал эту отгрузку.

Если бы я изначально смог предугадать некоторые сценарии развития событий, то есть понять поток отгрузки и покупки клиентами, с какими трудностями можно столкнуться, вероятно, я бы мог предотвратить проблему с логистикой и оповещением специалиста по логистике.

В настоящее время в России слово “менеджер” часто понимают как “продавец”. Но на самом деле менеджер — это гораздо глубже. Менеджмент — это искусство управления, и это может быть искусство управления финансами, искусство управления продажами и так далее.

Управление — это изменение скорости, направления движения или характеристик управляемого объекта. Это основная задача менеджера: создавать управляемые объекты и управлять ими.

Самая важная часть работы менеджера — способность прогнозировать и предвидеть развитие процессов и различных течений, основываясь на организационном контексте.

* * *

Консультирую бизнесы по вопросам кратного роста как Growth Business Partner, делюсь опытом в канале.