Курс на расширение бизнеса

Одна из самых интересных тем: бизнес растет и… Вот это «и…» может быть абсолютно разным:

· Не хватает компетенций или ресурсов для продолжения роста

· Не хватает времени управленца (как правило, собственника) на решение всех задач

· Не хватает прозрачности и управляемости бизнеса

· Нужна подготовка к масштабированию компании

· И т.д.

Рассмотрим сегодня вопрос, когда собственник принимает решение пригласить в команду еще одного управленца. Здесь тоже возможно несколько вариантов:

1. Собственник остается во главе компании, новый управленец занимает место операционного директора/управляющего директора/директора по развитию (и пр.)

2. Собственник передает бразды правления новому управленцу

Выбор 1 или 2 варианта зависит от намерения собственника. Действительно ли он готов отойти от управления бизнесом, и поставив стратегические ограничители и цели компании, оценивать результат деятельности. Или он не собирается отстраняться от управления компанией и готов делегировать лишь часть функционала новому управленцу.

Не зависимо от того, какой вариант будет выбран, в компании ожидаются серьезные изменения:

· Изменение организационной структуры, а соответственно и подчиненности

· Корректировка и регламентация должностных обязанностей сотрудников всех функциональных направлений деятельности

· Определение продуктов на выходе каждого функционального подразделения и изменение системы мотивации

Однако, учитывая столь значительные изменение, важнейшим значением является сам процесс ввода в должность и компанию нового ТОП-менеджера.

Уже само появление данного сотрудника вызывает массу вопросов и протестов со стороны персонала. Все привыкли к текущей схеме работы, никто не хочет изменений (что свойственно человеческой природе). Запускается естественный процесс непринятия изменений.

Что нужно учесть? Основной акцент делаем на проекте внедрения изменений:

· До сотрудников доносится цель предстоящих изменений

· Четко обозначается – «назад пути нет», изменения неизбежны

· Определяются и фиксируются сроки изменений (передачи полномочий и/или погружения в функционал нового ТОП-менеджера)

· Сотрудники вовлекаются в формирование новой организационной схемы

· Сотрудники непосредственно участвуют в разработке схем взаимодействия функциональных подразделений и построения взаимосвязанной цепочки бизнес-процессов

· Определяется и закрепляется изменение функционала и схемы подчиненности

Вместе с тем, существует и психологическая проблема, когда старожилы компании по привычке продолжают ходить по всем вопросам, или что еще хуже, по конфликтным вопросам, к прежнему руководителю. Да, так действительно, привычно, быстрее и проще. Но, продолжая прием «ходоков» поверх головы нового руководителя собственник:

· Обесценивает решения нового управленца

· Принимая решения за нового руководителя, собственник по факту переносит ответственность как за решения, так и за результат только на себя (а зачем тогда принимается в штат новый ТОП и за что ему платится зарплата?)

· Утверждает в сотрудниках уверенность, что «путь назад» есть, т.е. укрепляет в них веру в возврат к старой схеме управления

· Четкое разделение сфер ответственности собственник-новый ТОП до ввода в должность

· Разъяснение всем сотрудникам компании новой схемы разделения зон ответственности

· Четкое и неукоснительное соблюдение указанной схемы (вне зависимости от настойчивости персонала)

Для получения консультации и сопровождения процессов масштабирования и управленческой оптимизации бизнеса обращайтесь https://omikheeva.ru/consulting.

Михеева Оксана

Генеральный директор консалтингового агентства «Стратегия и управление»